کسب‌وکارها چه تمهیداتی می‌‌اندیشند؟
تغییر سبک تولید و تجارت در مبدا کرونا
دو ماه جلوتر بودن از سایر کشورها در مواجهه با کووید- ۱۹ و مشکلات آن، باعث شده تا چین و کسب‌وکارهایش مانند نقشه‌راهی برای همتایان دیگر خود شوند. بررسی شرکت‌های واقع در این کشور می‌تواند به ما نشان دهد که در دوران پساکرونا چگونه می‌توان از نو شروع کرد و آماده رشدی دوباره شد. اما آنها چه اقدامات و تجربیاتی در بازگشایی فعالیت‌هایشان داشته‌اند؟ شرکت‌های چینی، حدود دو ماه زودتر از سایر کسب‌وکارها با اثرات کووید-۱۹ مواجه شدند و البته زودتر به کار بازگشتند. به‌عنوان مثال، تا انتهای ماه مارس (دهه نخست فروردین) ساختمان‌سازی در چین به ۸۰درصد میزان فعالیت‌های عادی‌اش بازگشت؛ در حالی که کرونا باعث شده بود این رقم به ۲۰درصد سقوط کند. تولید لوازم خانگی پس از رسیدن به ۵۰ درصد ظرفیت، به ۹۰ درصد بازگشته بود. حتی با توجه به تفاوت‌‌های قابل توجه بین نظارت‌ها و مشوق‌های دولتی در کشورهای مختلف، چنین ارقامی باعث می‌شود تا چین مانند الگویی هوشمند برای دیگران قلمداد شود.
شرکت ایرلندی اکسنچر (Accenture) برای شناسایی اقدامات چین در بازگشت به کار، به مصاحبه با بیش از ۱۰۰ مدیر عامل چینی پرداخت؛ مدیرانی که از صنایع مختلف شیمیایی، تولیدی، انرژی، خدمات مالی، حمل‌ونقل، پزشکی و گردشگری بودند. پس از آن، مدیران ارشد مختلف شرکت‌های چینی مورد نظرسنجی قرار گرفتند. علاوه بر مدیران‌عامل، مدیران شبکه‌های دیجیتال شرکت‌ها و روسای بخش‌های مختلف زنجیره‌تامین، تولید و تحقیق و توسعه به بیان تجربیات خود در دوران پساکرونا پرداختند.
یافته‌ها نشان می‌دهد شرکت‌های پیشگام دوران جدید، فعالیت‌های خود را در دو حوزه متمرکز کرده بودند: نخست، تثبیت کسب‌وکار. بحران کرونا برای آنها آزمون بزرگی بود تا فرآیندها و زیرساخت‌های فناوری خود را محک بزنند. آن‌طور که یکی از مدیران اجرایی بیان کرده، «ویروس باعث شد که ما فعالیت‌های فاقد کارآیی را شناسایی کنیم.»
دوم، آنها آموختند که کسب‌وکارشان را گسترش دهند؛ گسترشی که شاید باید آن را گستردگی نامید و بیشتر مربوط به شیوه انجام کارها بود. بسیاری از شرکت‌ها به انجام اقداماتی در مقابله با ویروس پرداختند؛ اقداماتی که در نهایت به تقویت نشان‌های تجاری آنها انجامید. الزامات کار، همچنین آنها را به سمت نوآوری‌های مصون از بحرانی پیش برد که پتانسیل بالایی برای موفقیت داشتند. یکی از مدیران اظهار کرد: «به جای عقب‌نشینی، لازم است تا ذهنیتی برای رشد در چنین بحرانی داشت.»
تثبیت کسب‌وکار
رهبران بازاری که با آنها صحبت کردیم، ۳ اقدام برای تثبیت کسب‌وکارهایشان انجام دادند. به‌عنوان مثال، تقریبا همه آنها به سرعت یک تیم مدیریت بحران تشکیل دادند. چه تفاوتی در رویکرد معمول آنها ایجاد شد؟
اکنون به جز تمرکز بر عملیات داخلی شرکت، تمام متغیرهای محیطی را هم زیرنظر گرفتند. تیم‌های مدیریت بحران مانند یک «برج مراقبت» بودند که نظارت بر تمام شرایط را بر عهده گرفتند و وظیفه‌شان این بود که آگاهی محیطی خود را به مدیرعامل هم انتقال دهند.
یکی از نمونه‌های این اقدام، سرمایه‌گذاری مشترک موسوم به ۵۰-۵۰ گروه دانگفنگ موتور و نیسان بود. تیم مدیریت بحران مشترک این شرکت‌های خودروسازی، از متخصصان تولید، حمل‌ونقل، بازاریابی، توسعه محصول و منابع انسانی تشکیل شد. آنها هر روز با تامین‌کنندگان خود جلسه می‌گذاشتند تا از آخرین اطلاعات مربوط به سلامت کارکنان، وضعیت انبار و حمل‌ونقل، ارتباطات و همکاری با دولت‌های محلی آگاهی کامل داشته باشند. با دریافت این اطلاعات، آنها به سناریوسازی و پیش‌بینی آینده هم مبادرت می‌کردند. برنامه‌ریزی و ایجاد طرح‌های آمادگی شرکت براساس تغییر و تحولات محیطی از وظایف آنها است.
از طریق این فرآیندها، شرکت‌ها توانستند به سمت فروش آنلاین بروند و کانال‌های توزیع خود را در این زمینه تقویت کنند. همچنین «دستورالعمل بازاریابی دیجیتال» برای آموزش کارکنان نگاشته شد. این شرکت‌های خودروسازی با توجه به شرایط جدید که ملاحظات بهداشتی بیشتری می‌طلبید، تجربه خرید مجازی برای مشتریان فراهم ساختند. اکنون مشتریانشان می‌توانستند با رویکرد واقعیت مجازی به تست خودروهای مدنظر خود اقدام کنند.
ضمن آنکه امکان تست خودرو درب منزل هم به آنها داده شد. در بخش زنجیره تامین نیز شرکت‌ها به همکاری با تامین‌کنندگان محلی بیشتری اقدام کردند تا مطمئن شوند امکان جهش تولیدات در ماه‌های آوریل و مه را دارند.
شرکت‌های چینی همچنین فناوری‌های دیجیتال بیشتری را به روش‌های نوآورانه مورد استفاده قرار دادند. به‌عنوان مثال، ۶۳درصد از شرکت‌ها هماهنگی بین کانال‌های فروش فیزیکی و آنلاین خود را افزایش دادند و تمرکزشان بر رشد کانال‌های آنلاین به روش‌هایی متمرکز قرار گرفت.
به شرکت خرده‌فروشی سانینگ دات‌کام توجه کنید. با اینکه فعالیت‌های چنین شرکتی متمرکز بر فروش اینترنتی بود، باز هم ۱۶۰۰ فروشگاه فیزیکی در نقاط مختلف چین دارد. سانینگ بسیاری از فروشگاه‌هایش را که به دلیل کرونا به روی مشتریان بسته شده بودند، به سمت فعالیت مجازی برد. اکنون این واحدها به بازاریابی آنلاین مشغول شده و استودیوهای تبلیغاتی شده بودند که کارکنانشان وظایفی جدید انجام می‌دادند. شاید کرونا فرصتی برای آنها بود که حضورشان در اینترنت و فضای مجازی را افزایش دهند و ارتباط مجازی خود را با مشتریان تقویت کنند. تجارت در شبکه‌های اجتماعی که پیش از این نیز بازارها را متحول کرده بود، به بیش از ۶۰ درصد تجارت کشور رسید. شیوه فعالیت جدید برای مشتریان هم یک فرصت و سرگرمی بود. آنها می‌توانستند اطلاعات بیشتری از محصولات به دست آورند، سوال‌های خود را بپرسند و البته خریدهایشان را انجام دهند. در ۶ مارس، فروشگاه‌های فیزیکی سانینگ در چین بیش از ۵ هزار برنامه زنده در شبکه‌های اجتماعی نمایش دادند که میزان بازدیدشان از ۲ میلیون نفر فراتر رفت.
حوزه دیگری که مصداق فراتر رفتن از مرزها بود، استفاده از فناوری‌های دیجیتال برای هدایت از راه دور برنامه‌های تعمیرات و نگهداری است. بیش از نیمی از شرکت‌ها اعلام کردند چنین کاری را شروع کرده‌اند. به‌عنوان مثال، چین هم مانند هر کشور دیگری در حال ساخت بیمارستان‌های فراوانی بود. در این میان، یک شرکت تجهیزات صنعتی (XCMG) نه تنها از بسترهای نرم‌افزاری برای نظارت زنده بر عملکرد دستگاه‌های ساختمانی استفاده کرد، بلکه به‌صورت لحظه‌ای دمای بدن کارگران را هم می‌سنجید.
برخی شرکت‌ها توانستند برنامه‌های تحقیق و توسعه خود را از راه دور اداره کنند. شرکت بیمه چاینا لایف به بسترهای ذخیره‌سازی ابری تکیه کرد تا کرونا نتواند برنامه‌هایش را متوقف کند. از طریق این بسترهای ابری نه تنها نرم‌افزارها و کدهای مورد نیاز کارکنان، بلکه بسیاری از ابزارها و سخت‌افزارهای لازم نیز در اختیار آنها قرار گرفت. واحد تحقیقات و توسعه این شرکت در همان دو ماه نخست سال، توانست ۲۵ پروژه مرتبط با کرونا را از راه دور به پایان برساند. این پروژه شامل ارتقای زیرساخت‌های مرکز پشتیبانی مشتریان هم می‌شد که اکنون کارکنان این مرکز باید از خانه خود به تماس‌های مشتریان پاسخ می‌دادند. هر کدام از این پروژه‌ها به‌طور متوسط فقط ۶/ ۸ روز زمان بردند.
در نهایت، تغییری که در نگرش و رفتار شرکت‌های چینی اتفاق افتاد، افزایش انعطاف‌پذیری بود. آنها که پیش از این به زمان‌بندی و بهره‌وری اهمیت فراوانی می‌دادند و به دنبال کاهش روزافزون هزینه‌ها بودند، روی نتیجه‌بخشی متمرکز شدند. به‌عنوان مثال، میزان همکاری‌های خود را با تامین‌کنندگان محلی افزایش دادند تا محض احتیاط و در صورتی که خللی در تامین مواد اولیه کار ایجاد شد، راهکار دیگری داشته باشند. در این شرایط، هزینه‌ها دیگر اولویت نخست نبود. دوسوم از مدیران شرکت‌کننده در نظرسنجی اعلام کردند با توجه به اطلاعات دریافتی خود از تیم‌های مدیریت بحران، تقاضای آینده بازار را پیش‌بینی کرده و موجودی انبار خود را با دقت بیشتری تنظیم می‌کنند. بسیاری از آنها روی برنامه‌ریزی زمانی حمل‌ونقل و تحویل سفارش مشتریان نیز تمرکز بیشتری کردند.
گستردن کسب‌وکار
با شدت گرفتن بحران، بسیاری از شرکت‌های چینی به مبارزه با کرونا در سطح جامعه پرداختند. این اقدام باعث بهبود وجهه اجتماعی آنها می‌شد، اما مساله مهم‌تر ایفای مسوولیتشان در قبال جامعه بود.
در این دوران، نیاز بود که تمرکز بیشتری بر نوآوری‌های نویدبخش و خوش‌آتیه صورت گیرد. در این میان، شرکت مخابراتی چاینا یونیکام به همکاری با شرکت غذایی میچوان (Meituan) پرداخت. این غول فناوری دو کامیون بدون راننده مجهز به اینترنت ۵G در اختیار میچوان قرار داد تا بتواند سفارش‌های اینترنتی مشتریان را با بالاترین پروتکل‌های بهداشتی به دست آنها برساند. شاید بحران کرونا چنین فرصتی برای شرکت‌های فعال در حوزه دیجیتال فراهم ساخت اما مهم‌تر از آن، نقطه عطفی در شیوه فعالیت‌ها بود.
از زمان بحران کرونا، تلاش فراوانی برای کنترل میزان شیوع ویروس در جهان شده است. اما شرکت‌های چینی نشان دادند می‌توان به آینده‌نگری پرداخت و با مدیریت صحیح بحران، یک قدم از منحنی شیوع هم جلوتر رفت و آینده‌ای قابل اتکا ساخت.
