لوسی فرانکلین، مدیرعامل شرکت مشاوره مالیاتی Accordance تشریح می‌کند

هدایت سازمان در امواج بحران

نویسنده: Lucy Franklin مترجم: مهدی نیکوئی منبع: European Business Review : در عرض چند هفته، چقدر اوضاع می‌تواند عوض شود. زمانی که سال ۲۰۲۰ آغاز شد و شرکت‌ها برای سال مالی جدید برنامه‌ریزی می‌کردند، بعید می‌دانم که کسی حتی احتمال می‌داد چنین شرایطی بر جهان حاکم شود. اما ویروس کرونا به همه کشورها رسید و اکنون شرکت‌ها باید به سرعت خود را با شرایط جدید انطباق می‌دادند؛ چراکه تمام فعالیت‌ها، کارکنان و آینده آنها تحت‌تاثیر قرار گرفته بود. زمانی چالشی برای همه فرا رسید و با آنکه ما رهبران سازمانی براساس هیچ طبقه‌بندی در خط مقدم مواجهه با بازار نیستیم، باز هم با چالش‌های خاص خود مواجه شدیم. به یکباره مسوولیتی سنگین بر دوش ما نهاده شد. باید به فعالیت‌های اقتصادی خود ادامه می‌دادیم، شغل کارکنانمان را حفظ می‌کردیم، سلامت روانی آنها را تامین می‌کردیم و تمام وظایف مدیریتی خود را درحالی انجام می‌دادیم که نگرانی سهامداران و اعضای هیات‌مدیره به‌شدت افزایش یافته بود. به‌طور کلی رهبری یک کسب‌وکار، کاری طاقت‌فرسا بوده و با مشکلات و چالش‌های روزانه همراه است، اما انجام آن در شرایط محیطی و اقتصادی ناشناخته، به معنای «رهبری در بحران» است و شرایطی بسیار متفاوت دارد.

در زمان نوشتن این مقاله، بسیاری از شرکت‌ها در قاره اروپا و جهان با مشکلاتی مشابه مواجه هستند: بخش زیادی از کارکنان محل کارشان را ترک کرده و به خانه بازمی‌گردند؛ نرخ مرخصی‌های پزشکی بیش از حد معمول شده است؛ مشکلاتی در تامین مواد اولیه پدیده آمده و اقتصاد جهانی به رکود رفته است. در همین زمان، کارکنان با اضطراب و استرسی قابل درک (درباره سلامت خود و اطرافیانشان، امنیت شغلی‌شان و آینده اقتصادی) دست به گریبان هستند. بدتر آنکه، همزمان با اوج‌گیری اضطراب و استرس، کارکنان در خانه‌هایشان هستند و از حمایت کاری، همدردی همکاران یا حضور دوستان و خانواده‌شان برای اطمینان خاطر بی‌نصیب مانده‌اند. مجموعه این شرایط، اوضاع پیچیده‌ای را رقم زده و زمان آن است که کارفرماها از سلامت روانی و جسمی کارکنان خود اطمینان یابند. ما هنوز نمی‌دانیم که بحران کرونا چطور پیش خواهد رفت. در زمان نوشتن این مقاله، تفاوت‌های بسیاری در سطح گسترش کرونا در کشورهای مختلف مشاهده می‌شود و در برخی از آنها مردم آماده بازگشت عادی به شرایط کار می‌شوند. بنابراین سوال این نیست که چگونه ویروس کرونا را مدیریت کنیم. سوال اصلی آن است که رهبری سازمان‌ها در زمان وقوع چنین بحران‌هایی چگونه باید عمل کند که ضمن تضمین آینده کسب‌وکار خود، از سلامت ذهنی و جسمی کارکنانش هم اطمینان یابد.

برای من، کرونا درسی ارزشمند از نقش رهبری سازمانی حاضر و فعال و همچنین ارزش ارتباطات داخلی داشت. واقعیت آن است که در زمان‌های بحرانی، ارتباطات فراوان (البته نه بیش از حد) و ایفای نقش حمایتی از کارکنان، یکی از لازمه‌های کار است. من خوش‌شانس بودم که از یک تیم مدیریتی ایثارگر و با استعداد بهره می‌بردم که مرا در این ارتباطات انسانی و حمایتی یاری می‌کردند. حمایت‌های آنها ارزش فراوانی داشته است.

ارتباطات مثل همیشه برای رهبری سازمانی اهمیت فراوانی دارد. اما موضوعی که اغلب فراموش می‌شود، این است که ارتباطات موثر نه به معنای بیان حرف‌های درست، بلکه شیوه گوش دادن درست است. در شرایط معمول، زمانی که باید خبری مهم یا دشوار به اطلاع کارکنان برسد، حتما آن را از طریق جلسات حضوری در شرکت انجام می‌دهم. هیچ راهی بهتر از آن نیست که کارکنان، شما را در مقابل خود ببینند، از زبان بدن و لحن صدای شما، وضعیت را بهتر متوجه شوند و در صورت نیاز بتوانند ۵ دقیقه با شما صحبت کنند. در همین جلسات، من هم از واکنش‌های غیرزبانی کارکنان خود می‌توانم متوجه شوم که خبر عنوان شده، چه احساسی در آنها رقم زده است. با این حال، همه ما می‌دانیم که بحران کرونا، شرایطی عادی نیست که بتوان همواره این جلسات حضوری را تشکیل داد.

بسیاری از ارتباطات امروز باید به‌صورت دیجیتال باشند و ضمن آنکه باید قدردان اینترنت فراگیر در سراسر جهان بود، این شیوه ارتباط چالش‌های جدیدی به‌دنبال دارد و برای درک بهتر طرف مقابل، نیاز به تلاش بیشتری است. تعامل ساده و دریافت بازخورد کافی نیست و باید مطمئن شد که کارکنان توانسته‌اند حرف‌ها، نظرات و احساساتشان را به گوش شما برسانند. در یک موضوع هم باید احتیاط کرد: ضمن آنکه از فرصت‌های دیجیتال برای سرعت بخشیدن به‌کار خود بهره می‌برید، نباید فراموش کنید که انسان هستید. کارکنان باید بدانند که کنترل اوضاع را در دست دارید، اما این بحران روی شما هم اثر گذاشته است. اگر زمانی وجود داشته باشد که بتوانید ماهیت حقیقی خود را نشان داده و شکنندگی‌تان را به نمایش بگذارید، اکنون همان زمان است. ارتباطات دیجیتال، به شکلی امکان نمایش این شکنندگی‌ها را فراهم ساخته است. اکنون می‌توانید بدون محدودیت‌های سنتی، از اتاق پذیرایی خانه خود با کارکنانتان در ارتباط باشید. از این مزیت استفاده کنید تا اعتماد و مشارکت کارکنانتان را افزایش دهید.

اما رهبری سازمانی، فراتر از ساختن یک اکانت شرکتی در بسترهای ارتباطی مانند زوم (Zoom) است. سخنان، شیوه بیان آنها و گوینده‌شان اهمیتی بسیار فراتر از شرایط عادی دارند. در زمان بحران، بسیار مهم است که صدای رهبر سازمان شنیده شود اما دیگران نیز باید حضور داشته باشند. پیام‌های مستمر، ارتباطات دلگرم‌کننده و صداقت، کلیدهای موفقیت هستند؛ اما گاهی در سازمان‌های وسیع لازم است که طیف گسترده‌ای از افراد، حرف‌های درست بزنند. برای نتیجه‌بخش بودن این اقدام، باید مدیران مختلف در مسوولیت‌پذیری مشارکت کنند و مدیران ارشد هم این مسوولیت را به زیردستان خود تفویض کنند. واگذاری وظایف، همواره یکی از مشکلات رهبران سازمانی بوده است. آنها همیشه نمی‌توانند به توانایی‌های اعضای تیم خود برای مسوولیت‌پذیری اعتماد کرده و گاه نیز نمی‌خواهند موضع قدرت خود را به دست کارکنان قدرتمند، توانمند و کارآی خود بدهند.

پیدا کردن زمانی برای تفریح و سرگرمی بسیار مهم است؛ هر چند به نظر بسیاری از افراد، این ویژگی فقط یک مزیت اضافی (و نه ضروری) باشد. واقعیت آن است که تیم ساختن از راه دور بسیار دشوار است. به همین دلیل، یافتن راه‌هایی برای جمع کردن افراد دور هم و داشتن لحظاتی کوتاه از آرامش ذهنی و سرگرمی، به احساس جمعی آنها کمک می‌کند. در اینجا نیز، سپردن مسوولیت‌ها به سایر کارکنان بستگی به تخصص، علاقه و امکانات دیجیتال موجود دارد. برخی از اعضای تیم ما، یک «ساعت استراحت قرنطینه‌ای» سازمان دادند که در آن، فارغ از دغدغه‌های کاری به‌صورت مجازی دور هم جمع می‌شوند و برنامه‌هایی جذاب مانند شیرینی‌پزی و جلسات پرانرژی یوگا برگزار می‌کنند. این روش، راهی برای تنوع‌بخشی به مهارت‌های کارکنان و افزایش مشارکت بقیه اعضای تیم هم هست.

برای من، این شیوه گسترده‌تر رهبری در زمان بحران به معنای نشان دادن انعطاف‌پذیری است. در شرایطی که تغییرات محیطی بیش از همیشه شده است، لازم است که رویه‌ها انعطاف‌پذیرتر شده و کارکنان به سمت پویایی و چابکی بیشتر حرکت کنند. ما باید به‌دنبال راه‌هایی برای حضور فعالانه‌تر کارکنان باشیم و این مساله بیش از همیشه اهمیت یافته است. آنها باید قدم پیش بگذارند و اسیر شرایط نشوند. اما انعطاف‌پذیری یک جاده دوطرفه است. ضمن آنکه کارکنان باید نیاز خود به کمک را بیان کنند و به‌دنبال راه‌حل‌هایی برای مشکلات موجود باشند، رهبر سازمان نیز باید فعالانه شرایط را پیش‌بینی کرده و برای حل مشکلات بالقوه چاره‌اندیشی کند. هدف بزرگ‌تر، تشویق تمام افراد (از جمله تیم مدیریت ارشد) به تبدیل چالش‌ها به فرصت است. چنین اقدامی دو مزیت بزرگ دارد: نخست آنکه کارکنان، احساس درماندگی و اسیر تقدیر بودن نخواهند کرد و با روحیه بیشتر به‌دنبال راه‌حل مشکلات برمی‌آیند. برای کسب‌وکار شما هم این مزیت را خواهد داشت که از دایره فعالیت‌های متداول خود خارج شده و به‌دنبال راه‌حل‌هایی نوآورانه، جدید و خلاقانه خواهد گشت که ممکن است از روش‌های قدیمی انجام کارها بسیار موثرتر باشد؛ راه‌حل‌هایی که در شرایط عادی ممکن بود کشف نشوند. نگرش صحیح و مثبت نیز به سلامت ذهنی شما در محل کار و حتی زندگی شخصی کمک خواهد کرد. باید روی کارهایی که می‌توان انجام داد، تمرکز کرد؛ نه محدودیت‌ها و کارهایی که نمی‌توان انجام داد. همچنین در طول تجربیات کاری خود به این نتیجه رسیده‌ام که قرار دادن کسب‌وکارها در کنار جامعه، تفاوت بزرگی در طرز نگاه کارکنان ایجاد خواهد کرد. ما در دوران کرونا، کارکنان خود را تشویق کردیم که مسوولیتی اجتماعی هم بر عهده بگیرند. این مسوولیت می‌توانست شامل کمک مالی، کار داوطلبانه، مشارکت در گروه‌های اجتماعی یا اهدای غذا به نیازمندان باشد.

در نهایت، هدایت آرام سکان کسب‌وکار هیچ‌گاه به اندازه امروز اهمیت نداشته است. من اعتقاد دارم مشارکت دادن کارکنان در پیشبرد کارها بدون آنکه تمام مسوولیت‌ها به آنها تحمیل شود یا با خطر تعدیل مواجه شوند (مگر آنکه راه دیگری نباشد) بسیار مهم است. در شرایط دشوار، صداقت بیش از همیشه اهمیت پیدا می‌کند. با صداقت، کارکنان خود را در وضعیت موجود سهیم کنید و با تلاش جمعی برای منافع خود بکوشید. آنها نباید براساس گمانه‌زنی‌ها و ترس‌های خود رفتار کنند. حمایت متقابل تمام اعضای یک شرکت از یکدیگر برای برون‌رفت از بحران بسیار حیاتی است. با این حال، بسیاری از کارکنان به سادگی اسیر مشکلات و نقاط منفی ماجرا می‌شوند. رهبر سازمان باید الهام‌بخش دیگران بوده و ضمن آنکه به نگرانی‌های کارکنان توجه می‌کند، با آرامش خود و حضور دائمی‌اش در کنار افراد کارها را به پیش ببرد.