داستان‌های مدیریتی(قسمت هجدهم)
فراز و فرود عملکردی کارکنان در نتیجه تغییر شرایط کاری
داستان اول
مایک کی، از مدیران ارشد یک بانک تجاری بزرگ بود که بیش از ۳۰ کارمند زیردست او کار کرده و سال بسیار موفقی را پشت سر گذاشته بودند، به‌طوری که همه آنها پاداش خوبی از بانک دریافت کردند و صمیمیت زیادی بین مایک و کارمندانش وجود داشت. با این همه، چند وقت قبل، او نامه‌ای از بخش منابع انسانی دریافت کرد که در آن ذکر شده بود، او بدترین مدیر شرکت است. وقتی مایک از مدیر منابع انسانی پرسید: «شما چگونه و از چه طریق به این نتیجه رسیدید؟» مدیر بخش منابع انسانی پاسخ داد: «تحقیقات ۳۶۰ درجه‌ای که بر اساس گزارش‌های شما و معیارهای ۲۵ گانه رقابتی تهیه شده، نشان می‌دهد که اگرچه شما در برخی شاخص‌ها، نمره خوبی داشتید، اما در مجموع پایین‌ترین میانگین را در بین تمام مدیران بانک کسب کرده‌اید و بنابراین باید طی چند ماه آینده، روی این زمینه‌ها که در آنها ضعیف هستید بیشتر کار کنید. در ضمن دور جدید تحقیقات ۳۶۰ درجه‌ای بانک در ابتدای سال آینده انجام خواهد شد.»
این جمله آخر اگرچه به ظاهر یک تهدید جدی به نظر نمی‌رسید، اما مایک به درستی دریافت که برای اصلاح خود، وقت زیادی ندارد. در واقع، مایک قربانی یک نیت خوب و مثبت در شرکت‌ها شده است. برخی از شرکت‌ها که میل ندارند در دام اهمیت دادن بیش از اندازه به مدیران بیفتند، در برخی موارد اینگونه به آنها حمله می‌کنند. آنها می‌کوشند تا نقش و جایگاه مدیران را همراه با جزئیات کامل تعریف کنند، اما گاه در این مسیر دچار افراط می‌شوند و بیش از اندازه مته به خشخاش می‌گذارند. نتیجه آن می‌شود که فهرست بلندبالایی از ویژگی‌های رفتاری مطلوب و رقابتی برای مدیران تهیه می‌شود و کمتر مدیری را می‌توان یافت که واجد تمام شرایط مندرج در این لیست باشد. در اینجا فهرستی از این ویژگی‌های رفتاری مطلوب و رقابت‌پذیری مدیران آمده است که در شرکت متبوع مایک مورد تاکید بود:
مدیریت بهینه تغییر خودآگاهی بالا تدوین برنامه‌های موفق برخورداری از دیدگاه‌های ناب الهام بخش بودن برای دیگران
قابلیت‌های بالای استراتژیک قدرت بسیج نیروها و سازمان
ریسک‌پذیری بالا مسوولیت‌پذیری بالا قابلیت کنترل کامل امور متمرکز بودن بر نتایج و دستاوردها مدیریت مقتدرانه تنوع‌ها
برخورداری از دیدگاه‌های وسیع و جامع قابلیت حفظ آرامش در زمان بحران حساسیت‌های بین فردی سازنده
واقعیت آن است که مایک بر اساس چنین شاخص‌هایی مورد ارزیابی قرار گرفت و ضعیف‌ترین مدیر شرکت نامیده شد. اگر نگاهی به این فهرست بیندازید درمی‌یابید که برآورده ساختن تمام انتظارات در این بخش‌ها، امری دشوار و گاهی غیرممکن است. به‌عنوان مثال، چگونه می‌توان انتظار داشت یک مدیر، هم دارای دیدگاه‌های ناب باشد و هم دیدگاهی وسیع و جامع داشته باشد؟ بنابراین اگرچه تربیت و پرورش «ابر‌مدیران» در ظاهر ایده خوب و دلپذیری برای مالکان و سهامداران شرکت‌ها به نظر می‌رسد، اما این ایده معمولا در عمل با شکست مواجه و به نتایج مضحکی منتهی می‌شود. به همین دلیل هم هست که وسواس بیش از اندازه روی عملکرد مدیران می‌تواند در بسیاری موارد، اثر عکس داشته باشد و به جای بهبود شرایط موجب وخیم‌تر شدن آن شود. به هر مدیری باید این امکان داده شود تا سبک مدیریتی خاص خود را کشف کند و آن را به کار ببندد. آنچه شرکت‌ها می‌توانند برای حمایت و هدایت مدیران به کار گیرند، کمک به آنها برای متمرکز شدن روی چهار فعالیت هسته‌ای و محوری است که عبارتند از: انتخاب افراد مناسب، مشخص کردن انتظارات و توقعات از افراد، انگیزه دادن به افراد و کمک به ارتقا و پیشرفت آنها. بنابراین صرف‌نظر از سبک مدیریتی هر مدیر، چنانچه او بتواند در انجام این چهار نقش موفق و کامیاب باشد و بتواند استعدادهای کارمندان را به عملکرد مطلوب تبدیل کند، آن مدیر، مدیر موفقی خواهد بود.
داستان دوم
مندی ام چندی پیش به‌عنوان مدیر بخش طراحی در شرکت خود منصوب شد. یکی از کسانی که زیرمجموعه مندی کار می‌کرد، فردی به نام جان بود. او نقشی استراتژیک در شرکت داشت و کارش ارائه توصیه‌های کلیدی به مشتریان شرکت بود. در بخش طراحی شرکت، نوعی رقابت بر سر ارائه مشاوره‌ها و توصیه‌های طلایی و موثر به مشتریان در بین کارکنان وجود داشت. هنگامی که مندی وارد این بخش شد، دریافت که جان به‌رغم استعداد خوب و هوش بالایی که داشت، دل به کار نمی‌داد و از نظر احساسی و عاطفی خود را درگیر کارها نمی‌کرد و به عقیده خیلی ها، زمان اخراج او از شرکت فرا رسیده بود. اما مندی چیزی را درون جان می‌دید که فوق‌العاده بود. قضیه از این قرار بود که مدتی جان برای رئیسی کار می‌کرد که به او توجه داشت، عملکرد فوق‌العاده‌ای از خود بروز داده و به بهترین شکل و بالاترین کیفیت به وظایفش عمل می‌کرد.
اما پس از جابه جا شدن آن رئیس، جان دوباره انگیزه اش را برای کار کردن از دست داد و به حالت خمودگی قبلی‌اش بازگشته بود. مندی با آگاهی از این سابقه جان، تصمیم گرفت او را جزو «حرکت‌کنندگان» تیمش طبقه‌بندی کند و بکوشد تا با برقراری ارتباط نزدیک با جان و بها دادن به او، گامی اساسی در ارتقای عملکرد او بردارد و این کار را کرد. در نتیجه این ابتکار بود که جان دوباره احیا شد و توانست با استعداد فوق‌العاده‌اش در برقراری ارتباط با مشتریان و به یاد سپردن اسم آنها و نکات خاص درمورد هر کدام از مشتریان، عملکرد بی‌نظیری از خود نشان دهد. در واقع این مندی بود که با کنکاش در سوابق و درون جان توانست بهترین عملکرد ممکن را از او دریافت کند و استعدادهای برجسته او را به عملکردی برجسته تبدیل کند و مانند هر مدیر بزرگ دیگری می‌دانست که هر فردی دارای استعداد یا استعدادهای درخشانی است که او را در زمینه‌هایی خاص، استثنایی و فوق‌العاده می‌سازد و می‌توان با کشف آن، عملکردی خارق‌العاده را از آنها طلب کرد.
