ساعات کاری طولانی مشکل اصلی شرکت‌ها در عصر حاضر
راه حل‌های اشتباه و نابرابری‌های جنسیتی
زمانی که از دیگران درباره جایگاه شکننده زنان در محیط‌های کار بپرسید، پاسخی تکان‌دهنده می‌دهند که البته از حقیقت دور نیست: مشاغل رده‌بالای سازمان‌ها به شدت نیازمند ساعات کاری طولانی است و زنان به‌دلیل وقف زندگی‌شان به خانواده به ندرت می‌توانند خود را با این ساعات کاری طولانی انطباق دهند. نتیجه، آسیب خوردن به شغل و حرفه آنها است. این داستان «کار یا خانواده» زن‌ها است. در یک نظرسنجی مدرسه کسب‌وکار هاروارد که در سال ۲۰۱۲ انجام شد و در آن از ۶۵۰۰ فعال صنایع مختلف درباره جایگاه ضعیف زنان در محیط‌های کار امروز سوال پرسیده شد، ۷۳درصد از مردان و ۸۵ درصد از زنان، مساله تعهدات خانوادگی را دلیل موضوع دانستند. باور کردن نظرات این مصاحبه‌شوندگان به معنای درست بودن تحلیل آنها نیست، اما به‌طور جدی باید آن را بررسی کرد.
ما نخستین بار، استدلال تعهدات خانوادگی زنان و آسیب به جایگاه شغلی‌شان را چند سال پیش از یک شرکت مشاوره جهانی شنیدیم که موفقیت چندانی در ارائه راهکارهای مناسب برای مشکلات نداشت. این شرکت از ما خواسته بود که متوجه شویم فرهنگ سازمانی آنها چگونه به کارکنان زن آسیب می‌زند. این شرکت از بین دانشگاه‌های برتر و دوره‌های عالی مدیریت کسب‌وکار اقدام به استخدام کارکنان خود می‌کند و یکی از چند شرکت مشاوره معتبر جهان است. با این حال، حتی چنین شرکتی هم مانند بسیاری از شرکت‌های جهان امروز، کارکنان زن چندانی ندارد.
ما با این شرکت، ۱۸ ماه همکاری کردیم و برای روشن شدن موضوع با ۱۰۷ نفر از مشاوران، شرکا و مدیران آنها (زن و مرد) مصاحبه انجام دادیم. عملا هر کس به شکلی، کم بودن تعداد زنان را ناشی از داستان کار یا خانواده می‌دانست. اما در اواخر پژوهش متوجه شدیم که هر چقدر زمان بیشتری با افراد این شرکت می‌گذراندیم، بیشتر متوجه می‌شدیم که تحلیل آنها از دلیل وضعیت، نادرست است. زنان به‌دلیل مشکلات توازن بین کار و زندگی از قافله عقب نمانده بودند. مردها هم از این فقدان تعادل آسیب خورده بودند اما تفاوت آنجا بود که آنها به رشد شغلی خود ادامه داده و خانواده‌شان را فدا کرده بودند. زنان به این دلیل در شغل خود به موفقیت‌های چندانی نرسیده بودند که برخلاف مردان به آنها توصیه می‌شد که با استفاده از رویکردهایی مانند کار پاره‌وقت یا شیفت‌بندی به فعالیت بپردازند. این انتخاب آنها، مانع از ارتقا و رشد شغلی‌شان می‌شد. البته همچنان متهم اصلی، فرهنگ غالب اضافه‌کاری بود که هم به مردان و هم به زنان آسیب می‌رساند و نابرابری جنسیتی را افزایش می‌داد.
تفاوت نظرات و داده‌ها
داده‌های شرکت تحت مطالعه، از ابعاد مختلف واقعیتی متفاوت از نظرات افراد را نشان می‌داد. تفاوت بین نظرات افراد و واقعیت، ما را به این فکر انداخت که چرا باید ۸۰ درصد از افراد، دلیل موفق نشدن زنان را ساعات کاری طولانی و آسیب به تعهدات خانواده بدانند؛ آن هم در شرکتی که کارشان داده‌محور است و باید چنین داستانی را فقط یک افسانه بدانند.هر چند یکی از خواسته‌های شرکت مورد بحث از ما «افزایش نرخ گردش شغلی زنان» و حفظ کارکنان زن بااستعداد بود، بررسی‌های دقیق نشان داد که عملا تفاوتی بین نرخ گردش شغلی کارکنان زن و مرد آنها وجود ندارد.
یکی دیگر از ناهمخوانی‌ها: درحالی‌که اعضای شرکت، تضاد بین کار و خانواده را مهم‌ترین دلیل عقب ماندن زنان می‌دانستند، پی بردیم که به خانواده و زندگی شخصی کارمندان مرد آن شرکت هم آسیب خورده است. یکی از مردانی که از این فشارها و حجم کاری رنج می‌برد، بیان کرد: «من باید ۳ روز در هفته را در مسافرت‌های کاری به‌سر می‌بردم و فقط یکی دوبار در هفته (آن هم ۴۵ دقیقه پیش از خواب) می‌توانستم فرزندانم را ببینم.» او خاطره‌ای تلخ از یکی از روزهای آخر هفته را به یاد داشت که مجبور شده بود به پسرش بگوید: «نمی‌توانم خودم را به مسابقه فوتبال تو برسانم.» آن فرد ادامه داد که «پسرم به گریه افتاد و همانجا می‌خواستم استعفا دهم.» دوسوم از کارکنانی که با آنها صحبت کردیم، انواعی از این تضاد بین کار و خانواده را تجربه کرده بودند، اما فقط یک‌سوم آنها راهکارهایی مثل کاهش ساعت کاری و شیفت‌بندی را در پیش گرفته بودند.
انعطاف‌کاری
شیوه‌های ایجاد انعطاف‌کاری، یکی دیگر از حوزه‌هایی بود که نظرات افراد با داده‌های موجود انطباق نداشت. کارکنانی که از مزیت‌هایی مانند کاهش ساعت کاری و شیفت‌بندی استفاده کرده بودند (و عملا همه آنها زن بودند) با تنزل جایگاه شغلی خود مواجه شده بودند. آنها برای ایجاد تعادل در زندگی خود مجبور شده بودند که قدرت، جایگاه و درآمد کمتری دریافت کنند. در سطح کلان نیز این وضعیت باعث شده بود که تمام پست‌های رده‌بالای شرکت در انحصار مردان قرار بگیرد. شرکت هم که قصد داشت کاری کند، برای حل این مشکل، ارائه پیشنهادهای انعطاف کاری بیشتر به زنان را در پیش گرفته بود که به نوبه خود، این تصمیم وضعیت را وخیم‌تر می‌کرد.
ما مشاهده کردیم که حتی بین گفته‌های اعضای شرکت هم در مورد قضیه کار و خانواده، همخوانی وجود ندارد. به جمع‌بندی این مرد از وضعیت توجه کنید: «زنان می‌خواهند فرزند بیاورند و تمایلی به کار کردن ندارند. حتی اگر بخواهند، در کنار فرزندان خود هم کار کنند، نمی‌توانند سفرهای زیادی بروند و ساعات کاری ۶۰ یا ۷۰ ساعت هفتگی موردنیاز این شغل را بپذیرند.» تحلیل این مرد، آن بود که ترجیحات زندگی شخصی زنان مانع از رشد و پیشرفت کاری آنها می‌شود، اما متوجه نبود که تمام زنان، مادر نبودند. از طرفی داده‌ها نشان می‌داد وضعیت شغلی مادران و زنانِ بدون فرزند، مشابه بود. او در محاسبات خود، تمام زنان را مادر می‌دانست و البته بقیه مصاحبه‌شوندگان هم تقریبا همین نگاه را داشتند. زنان بدون فرزند، جایگاهی در تفکرات افراد نداشت و شاید دلیل آن، تناقض این دسته از زنان با داستان کار/ خانواده بود.
آخرین ناهمخوانی گفته‌های افراد، کلیت بحث تعادل بین کار و خانواده (یا زندگی) بود. برخی از آنها نیاز به این تعادل را به‌طور کلی رد می‌کردند و برنامه کاری ۲۴ ساعته و بدون تعطیلی (آنلاین بودن دائمی) را غیرقابل اجتناب می‌دانستند. آنها از ساعات کاری طولانی صحبت می‌کردند که هم پرهزینه بودند و هم غیرضروری. یکی از شرکای مشاور شرکت بیان کرد که «به مشتریان قول انجام کار در کم‌ترین زمان ممکن را می‌دهم.» او به این موضوع فکر نمی‌کرد که وعده‌های بزرگ، چه میزان زمان و انرژی برای تحققشان نیاز دارند. او توضیح داد: «به مشتریان می‌گوییم که کارهای الف، ب و ج را در نصف زمانی که تصور می‌کنند، انجام خواهیم داد.» نتیجه، به وجد آمدن مشتریان و امضای قرارداد است.
موسسان شرکت احساس می‌کردند این اضافه‌کاری‌ها لازم هستند و فشار روانی بیشتری به کارکنان خود وارد می‌آوردند؛ بالاخره آنها می‌خواستند خود را از سایر شرکت‌های مشاوره پرآوازه متمایز کنند. یکی از آنها گفت: «ما این راهکارهای عملی و دیوانه‌وار را به مشتریان خود می‌دهیم که زمان زیادی از ما می‌گیرند. به‌عنوان مثال، ۱۰۰ راهکار و برنامه عملی به آنها می‌دهیم و آنها نمی‌توانند از تمامشان استفاده کنند!» یکی دیگر از موسسان شرکت (که زن بود) با اندوه از تمام روزهای تعطیلی سخن گفت که به جای زندگی، خودش را وقف انجام چنین وظایفی کرده بود: «من به سختی کار کرده‌ام. من خانواده خود و سلامتی‌ام را قربانی کار کردم و وقتی به عقب نگاه می‌کنم، بسیاری از کارها را لازم نبود انجام دهیم.»
ما ناهمخوانی بین نظرات و داده‌های موجود را برای رهبران شرکت توضیح دادیم و توضیحی واقعی‌تر برای مشکل ارائه کردیم: آنچه زنان را عقب نگه می‌دارد، فرهنگ سخت اضافه‌کاری شرکت است. ساعات کاری بسیار طولانی و غیرضروری به همه کارکنان آسیب می‌زد اما آنها زنان را به این دلیل جریمه کرده بودند که بر خلاف مردان از امکان کاهش ساعات کاری یا انعطاف بیشتر کار بهره برده بودند؛ موضوعی که به بهای از دست رفتن فرصت‌های رشد و ترفیع زنان تمام شده بود.این یافته ما، یک نتیجه‌گیری گریزناپذیر داشت. شرکت برای حل مشکل جنسیتی خود مجبور بود ابتدا مشکل ساعات کاری طولانی‌اش را حل کند. البته آنها باید از حذف کارهای اضافی و غیرضروری (که حتی مشتریان هم نیازشان نداشتند) شروع می‌کردند.
نظر ما با واکنش منفی رهبران شرکت مواجه شد. آنها همچنان اصرار داشتند که مشکل از زنان است و راه‌حلی مخصوص این گروه می‌خواهند. ما نتوانستیم آنها را متقاعد کنیم و عملا تلاش‌ها و بررسی‌هایمان بی‌نتیجه ماند. اما به این موضوع بیشتر فکر کردیم. رهبران شرکت باهوش، عمل‌گرا و خوش‌قلب بودند اما به داده‌ها و نتایج منفی اضافه‌کاری توجه نمی‌کردند. با تمام هوشمندی آنها، عجیب بود که چرا به «راه‌حلی» اصرار می‌کنند که عملا مشکل را وخیم‌تر می‌کند.
اما شرکت مورد مطالعه ما، تنها مورد در عصر حاضر نیست. امروزه بسیاری از شرکت‌ها، حضور (یا دست‌کم آنلاین بودن) ۲۴ ساعته کارکنان خود را انتظار دارند و بسیاری از آنها هم برایشان مهم نیست که امروز، تعطیل است یا خیر. این وضعیت هم به زنان و هم به مردان آسیب می‌زند. در این میان، فرصت‌هایی مانند کار پاره‌وقت یا شیفت‌کاری ارائه می‌شود که عملا «راه‌حل» مشکل پنداشته می‌شوند. بسیاری از زنان از این فرصت‌ها بهره می‌برند و نتیجه آن، جا ماندنشان از رشد و ترفیع است. چنین می‌شود که پست‌های رده‌بالای شرکت‌ها و سازمان‌ها در اختیار مردان قرار می‌گیرند و فرصت بهره بردن از استعدادهای زنان از بین می‌رود. پژوهش‌ها یک تناقض دیگر را هم نشان می‌دهند: ساعات کاری طولانی باعث افزایش بهره‌وری نمی‌شود. در عوض، باعث کاهش عملکرد و بالا رفتن هزینه‌های مرخصی‌های پزشکی می‌شوند.ما به این موضوع شک کردیم که شاید یافته ما، موضوعی عمیق و پنهان در بطن خود دارد: اینکه رواج و مقبولیت داستان کار و خانواده برای زنان، برای مدیریت فشارهای روانی ناشی از ساعات کاری بسیار طولانی باشد. تصمیم گرفتیم این موضوع را بررسی کنیم.
دفاع روانی ناخودآگاه
به مصاحبه‌های خود بازگشتیم. این بار نه‌تنها به گفته‌ها (یا ناگفته‌های) مصاحبه‌شوندگان توجه کردیم، بلکه شیوه بیان آنها را هم زیر ذره‌بین گذاشتیم. این بررسی می‌توانست داستان را برای ما روشن کند. عملا تمام کارکنان، آگاهانه یا ناآگاهانه از استرس و فشار روانی بالای خود ناشی از لزوم در دسترس بودن ۲۴ ساعته و بدون تعطیلی‌شان حکایت داشتند. آنها هر روز باید بین کار و خانواده یکی را انتخاب می‌کردند. اما این ناراحتی‌ها و فشارهای روانی باعث می‌شد رهبران سازمانی به‌طور ناخودآگاهی به دفاع از خود بپردازند و با اقداماتی غیرموثر، ریشه اصلی مشکلات را مخفی کنند.
ارائه انعطاف کاری به کارکنان زن، همین دفاع روانی ناخودآگاه است. رهبران سازمانی درحالی‌که می‌خواهند از زنان دفاع کنند و موجبات رشد آنها را فراهم آورند، در حقیقت از تصمیم اشتباه خود مبنی بر تحمیل فشار بیش از حد به کارکنان دفاع می‌کنند. ضمن آنکه عملا این‌گونه القا می‌کنند که مشکل از مسوولیت‌های خانوادگی زنان است. البته کارکنان مرد هم از این فرافکنی‌ها نفع می‌برند. آنها می‌توانند خودشان را قانع کنند که زنان تعهد کافی به کار ندارند و آنها وجود نداشته است که با تعهد فراوان به جایگاه‌های شغلی مختلفی می‌رسند که بدون زنان، رقیبی برای آنها نداشته‌اند. زنان هم می‌توانند خودشان را بابت شرایط موجود، آرام کنند.
مواجه شدن با حقیقت، برای کارکنان و مدیران شرکت مورد مطالعه ما راحت نبود. هر کدام از آنها براساس پیش‌داوری‌های جنسیتی خود و البته فشار روانی بالای کار (که ناشی از فرهنگ اضافه‌کاری آن بود)، ترجیح می‌دادند، مشکل نابرابری‌های شغلی زنان و مردان را در تعهدات خانوادگی زنان ببینند و راه‌حلی برای آنها ارائه کنند که فقط باعث شدیدتر شدن این نابرابری‌ها می‌شد. نکته پایانی آن است که برخلاف آرامش روانی ظاهری، همه ذی‌نفعان از شرایط شرکت آسیب می‌دیدند (این موضوع با مصاحبه‌های مفصل‌تر و کنکاش در لایه‌های عمیق‌تر ذهن افراد مشخص شد): مدیران از استعدادها و نگرش زنان محروم می‌شدند، مردان از فرصت گذران وقت با خانواده محروم بودند، زنان فرصت ارتقا و رشد شغلی را از دست می‌دادند و خانواده تمام آنها هم از نامتعادل بودن شغل/ زندگی ضرر می‌کرد.
