وقتی حرف و عمل مدیران یکی نیست!
به گفته دکتر افرون: «به رهبران کسب‌وکار توصیه می‌شود همان چیزی را که خودشان می‌گویند انجام دهند و صحبت‌هایشان هم در همان راستا باشد و این نکته درستی است. اما بیهوده است که فکر کنیم گفتار و رفتارهای شما هیچ‌گاه نمی‌تواند ناسازگار باشد و شما را در اتهام دورو بودن، قرار ندهد. زندگی به این سادگی‌ها نیست. همه ما باید ارزش‌هایی را که ممکن است با هم تعارض داشته باشند متوازن کنیم و مدیران به‌طور خاص باید این کار را انجام دهند، بدون اینکه افرادی دورو و ریاکار شناخته شوند.»
سازمانها هیچ‌گاه در همه زمان‌ها یک‌جور رفتار نمی‌کنند. خطای انسانی، ارتباطات ضعیف و موانع بوروکراتیک همگی می‌توانند در شرکت‌هایی که همواره در عملکردشان حسن‌‌نیت وجود دارد، به تعارض منجر شوند. همچنین رقابت در تقاضا ممکن است عامل تعارض‌ها باشد. به‌عنوان مثال، شرکت‌ها تلاش می‌کنند اثرات زیست‌محیطی خود را به حداقل برسانند، در حالی که همزمان باید سودآور هم باشند. رهبران کسب‌وکار باید بده‌بستان بین ذی‌نفعان مختلف سازمان را مدیریت کنند. در برخی موارد، نیاز است که به یکی از طرف‌های ذی‌نفع یک چیز بگویند و در برابر طرف دیگر، تصمیم متفاوتی اتخاذ کنند.
چرا دورویی؟
در بیشتر موقعیت‌ها، رفتار دوگانه و دورویی به‌شدت به سازمانها و افراد آسیب می‌زند. وقتی کسب‌وکارها به رفتار دوگانه و متناقض شناخته شوند، شواهد نشان می‌دهد که بهره‌وری کارکنان پایین می‌آید و در نهایت ارزش سهام آنها افت می‌کند.به گفته دکتر افرون، تحقیقات در این حوزه دو مفهوم به هم پیچیده را مطرح می‌کند: ناهماهنگی و دورویی. مقاله او ارائه یک مدل نظری جدید ارائه کرده که بین این دو مفهوم تمایز قائل می‌شود. طبق این مدل، وقتی افراد متوجه می‌شوند که یک فرد یا سازمان یک حرفی می‌زند، اما طور دیگری رفتار می‌کند، از خودشان می‌پرسند چقدر ناهماهنگی در این فضا اتفاق افتاده است؟ اگر پاسخ این سوال «خیلی زیاد» باشد، آنها در مرحله بعد از خودشان می‌پرسند، «چرا این همه ناهماهنگی در اینجا وجود دارد؟»
اگر سوال دوم را با القای این موضوع پاسخ دهند که آن فرد یا سازمان تلاش می‌کند خودش را پاک‌تر و بی‌گناه‌تر از آنچه واقعا هست نشان دهد، پس به این نتیجه می‌رسند که دورویی اتفاق افتاده و ناهماهنگی و تعارض موجود را محکوم می‌کنند. اما اگر پاسخ آنها به این سوال، دلایل دیگری داشته باشد و به اینکه فرد یا سازمان سعی کرده خودش را بی‌گناه نشان دهد ربط نداشته باشد، به این باور می‌رسند که دورویی اتفاق نیفتاده و راحت‌تر با این ناهماهنگی کنار می‌آیند و حتی ممکن است آن را بستایند. به‌طور خلاصه، افرون معتقد است که «ناتوانی در هماهنگ‌سازی حرف و عمل» تنها زمانی در ذهن دیگران دورویی و ریاکاری به حساب می‌آید که آنچه گفته شده را یک ادعای اخلاقی توجیه‌نشده تفسیر کنند.
اگر سازمانها می‌دانند که ناهماهنگی در حرف و عمل آنها، رفتار ریاکارانه برداشت می‌شود، پس چرا این ناهماهنگی‌ها در کسب‌وکار اینقدر رایج است؟
یک دلیل این موضوع آن است که ترویج یک ارزش می‌تواند به یک شرکت «مجوز اخلاقی» بدهد تا زمانی که محکوم به دورویی نشده، خودش آن ارزش را نقض کند. دلیل دیگر این است که ناتوانی در تایید و تقویت یک ارزش، باعث می‌شود توصیه کردن آن به دیگران، اثرگذارتر باشد؛ البته باز هم تا زمانی که ظاهر ریاکارانه به خود نگیرد. به‌عنوان مثال، تحقیقات نشان می‌دهد بیمارانی که از چاقی رنج می‌برند، توصیه‌های سلامتی را که پزشکان چاق ارائه می‌کنند بیشتر قبول می‌کنند، چون معتقدند این پزشکان خودشان بیشتر در معرض این مشکل بوده‌اند و صادقانه‌تر صحبت می‌کنند.دلیل دیگری که می‌توان گفت این است که مدیران مورداعتماد که از ارزش‌هایی حمایت می‌کنند که خودشان هنوز آنها را اجرا نکرده‌اند، بیشتر از اینکه ریاکار به نظر برسند، الهام‌بخش هستند. یک نظرسنجی که در سال ۲۰۱۴ انجام شده، نشان می‌دهد در شرکت‌هایی که مدیران دائم تنوع‌پذیری را تبلیغ می‌کنند، حتی اگر به‌طور خاص این تنوع‌پذیری در شرکت وجود نداشته باشد، بهره‌وری کارکنان بیشتر است، چون مهر تایید زدن بر چنین ارزشی این اشتیاق را ایجاد می‌کند که به‌زودی چنین چیزی محقق خواهد شد.
نتیجه محتمل
دکتر افرون می‌گوید: «نتیجه‌ای که می‌توان گرفت این است که می‌توان این توصیه قدیمی را که مدیران باید به هر قیمتی از ناهماهنگی بین گفتار و رفتار خود اجتناب کنند، کنار گذاشت. مطمئنا مدیران نباید دورو باشند، اما هرگونه ناهماهنگی بین حرف و عمل، ریاکاری و دورویی محسوب نمی‌شود.اگر رهبران کسب‌وکار نمی‌توانند حرف و عمل خود را یکی کنند، اما دلایل درست و توجیه‌پذیری برای آن دارند، باید این دلایل را به طور واضح و شفاف با کارکنان خود در میان بگذارند، در غیر اینصورت، با این ریسک مواجه می‌شوند که افرادی ریاکار به نظر برسند که فقط تلاش می‌کنند خود را بی‌گناه نشان دهند.»
