چرا نباید در بحران‌ها، اخبار بد را پنهان کرد؟
ممکن است بگوییم، «خب، این روال چین است و شفافیت را باید به غرب واگذار کرد.» اما متاسفانه، همان‌طور که مقاله‌های متعدد گزارش کرده‌اند، واکنش آمریکا هم به این اتفاق چندان خوشایند نبود و تاریخ مرتب تکرار می‌شود. واشنگتن‌پست در مقاله‌ای به واکنش چند کشور غربی به «آنفلوآنزای بزرگ و همه‌گیر» سال ۱۹۱۸ پرداخته و نتیجه می‌گیرد که تقریبا ۱۰۰ سال بعد از آن اتفاق، همان اشتباه‌ها درحال تکرار شدن است. اسپانیا، کشوری بود که در آن زمان بیشترین شفافیت را در مورد موارد ابتلای خود داشت و ظاهرا بیشترین آسیب را دید. تمایل این کشور برای افشای کامل اطلاعات، در نهایت مالک و منشأ نامشخص این ویروس را تعیین کرد و آن بیماری «آنفلوآنزای اسپانیایی» نام گرفت. این بیماری در مدت یک سال، ۵۰۰ میلیون نفر (یعنی یک‌سوم مردم دنیا در آن زمان) را دچار کرد و بین ۲۰ تا ۴۰ میلیون نفر را کشت و تعداد کشته‌های آن حتی از جنگ جهانی اول هم فراتر رفت، به‌طوری‌که آن را کشنده‌ترین بیماری همه‌گیر در تاریخ جهان نامیدند. پنهان کردن اخبار بد، در بسیاری از سازمان‌ها یک واکنش غیرارادی است، اما مدیران متفکر می‌دانند اعلام زودهنگام و صادقانه مشکل، یک استراتژی حیاتی در بحران‌هایی است که به سرعت خبر آن همه جا می‌پیچد. شهرت و اعتبار باید یک بازی بلندمدت باشد. اگر شرکت‌ها، سازمان‌ها و دولت‌ها با اعلام زودهنگام اخبار بد، به شهرت و اعتبار فعلی خود صدمه بزنند، در عوض اعتبار آینده خود را تضمین می‌کنند. به این ترتیب، منافع آنها در اعتماد کردن افراد داخلی و خارجی، به گفته‌ها و تعهدات آنها برای حل مشکلاتی است که از آن به بعد پیش می‌آید.
انتخاب شفافیت در بحبوحه هر نوع بحران یا مشکلات جدی، نیازمند آمادگی برای آن چیزی است که پیتر سنگه، متفکر معروف عرصه مدیریت، آن را «اثر بدتر شدن رفتار، قبل از بهتر شدن آن» می‌نامد. این یک الگوی قدیمی در سیستم‌های پیچیده است. سازمان‌هایی که در پیشرفت خود جدی هستند، باید ابتدا کارکنان خود را تشویق کنند که در مورد مشکلاتی که با آن مواجه می‌شوند، صادقانه و علنی صحبت کنند. بدون چنین قدمی، موفقیت در بهترین حالت یک سراب است. وقتی در مورد شرایطی که به خوبی پیش نمی‌رود، داده‌ای هم موجود نباشد، غیرممکن است که بدانیم چه چیزی را باید حل کنیم و چگونه این کار را انجام دهیم. داده صفر، یعنی پیشرفت صفر. وقتی خبر بد منتشر می‌شود - چه گزارش جرم در یک شهر باشد، چه خطای پزشکی در یک بیمارستان و چه افزایش موارد ابتلا به یک بیماری همه‌گیر - به این معنی است که از اولین مانع برای رسیدن به موفقیت عبور کرده‌اید. افراد با در دست داشتن اطلاعات دقیق، می‌توانند توجه و مهارت‌های خود را معطوف چالش‌های پیدا کردن راه‌حل‌های جدید برای مشکلی که تازه شناسایی شده، کنند. مدیران و کارشناسان مرتبط، به جای وقت گذراندن با این اطمینان غلط که همه چیز خوب پیش می‌رود، می‌توانند روی کارهایی که لازم است انجام شود، متمرکز شوند.
با اینکه به‌دست آوردن اطلاعات دقیق می‌تواند نشان‌دهنده یک موفقیت اولیه باشد، اما کافی نیست. ما می‌خواهیم جرائم کاهش پیدا کنند، بیماران ایمن‌تر باشند و بیماری‌ها از بین بروند. خواستار چیزی بودن، بخشی از یک استراتژی نیست. برای رسیدن به واقعیت، شفافیت لازم است. متاسفانه، شفافیت بدون امنیت روانی رخ نمی‌دهد: یعنی ایجاد فضایی که افراد بتوانند پرسش‌ها، نگرانی‌ها و ایده‌های خود را بدون ترس از قضاوت شخصی مطرح کنند. به‌طور کلی، چه کسی از یک شاخه بالا می‌رود، وقتی بداند آن شاخه از پایین سست است؟ این موضوع به‌ویژه در جو پرهیاهوی یک بحران درست است. نبود امنیت روانی، ریسک‌های موقعیت را بالاتر می‌برد و فرد برای مطرح کردن ایده‌های خودش، شخصا احساس خطر بیشتری می‌کند.
من و همکارانم، طی ۲۰ سال مطالعه در مورد امنیت روانی، به شواهد منسجمی دست یافتیم که می‌گوید سازمان‌هایی که صراحتا راه را برای شفاف بودن و ابراز آزادانه نظرات باز می‌گذارند، در مواجهه با هر نوع چالشی موثرتر عمل می‌کنند. نمونه‌های متعددی از موردکاوی‌ها در کتاب ۲۰۱۹ من با عنوان «سازمان نترس» داستان‌های جذابی را در مورد انواع یادگیری و پیشرفت در هنگام بروز مشکلات که به‌صورت علنی به آنها پرداخته شده، بازگو می‌کنند.
در این کتاب، راهنمایی‌های عملی برای تیم‌ها و سازمان‌هایی که برای رسیدن به موفقیت در اقتصاد مدرن جدی هستند، ارائه می‌شود. موفقیت به جریان ورودی مداوم ایده‌های جدید، چالش‌های جدید و تفکر نقادانه نیاز دارد و جو میان افراد سازمان نباید حاکی از سرکوب، تشویق به سکوت، به سخره گرفتن یا تحقیر کردن باشد. درست است که هر ایده‌ای هم خوب نیست و مطمئنا پرسش‌های احمقانه‌ای ممکن است مطرح شود یا اختلاف‌ها همه چیز را کند کند، اما صحبت کردن آزاد در مورد همه این مسائل، بخش مهمی از فرآیند خلاقیت است. افراد باید اجازه داشته باشند افکاری که به نتیجه نرسیده‌اند را مطرح کنند، پرسش‌های نامتعارف بپرسند و توفان فکری بلند و آزاد راه بیندازند. در این صورت، فرهنگی ایجاد می‌شود که اشتباه‌های کوچک یا خطاهای لحظه‌ای دیگر رویداد بزرگی محسوب نمی‌شوند و اشتباه‌های واقعی تصحیح می‌شوند. شاید در این میان، ایده‌ای که در ابتدا احمقانه به‌نظر می‌رسد، به یک نوآوری بزرگ تبدیل شود. در نهایت، باید گفت شفافیت در یک سازمان می‌تواند در سطوح مختلف اتفاق بیفتد. همچنین می‌تواند معانی مختلفی برای هر کسب‌وکار داشته باشد. اما در اصل، معنای آن این است که اطلاعات ارزشمند از کسی پنهان نماند؛ چه این اطلاعات مثبت باشد، چه منفی و چه خنثی. انتخاب شفافیت جسارت و خردی می‌خواهد که تشخیص دهد این انتخاب بهترین گزینه برای تحقق اهدافی است که برای همه اهمیت دارد. مهم این است که بفهمیم اگر می‌خواهیم دیگران در مورد آنچه می‌دانند، آنچه دیده‌اند و آنچه فکر می‌کنند، صادقانه صحبت کنند، باید از راس سازمان و در شفافیت کامل شروع کنیم.
