فروش همه چیز: جف بزوس و عصر آمازون

ارسال ایمیل‌های علامت سوالی بزوس

نویسنده: Brad Stone منبع: کتاب the everything store : بزوس بدون شک ایمیل‌های جورگنسن (پدر واقعی‌اش) را دریافت کرده بود. همکارانش می‌گویند او با کمک دستیاران شخصی، همه پیام‌هایی را که به ایمیل عمومی [e-mail] ارسال می‌شود، مرور می‌کند. در واقع، خیلی از داستان‌هایی که داخل آمازون اتفاق افتاد، با ایمیل‌هایی از طرف مشتریان شروع شد که بزوس آنها را به مدیر یا کارمند مربوطه فوروارد می‌کرد و فقط یک علامت سوال بالای پیام می‌گذاشت. برای افرادی که این ایمیل‌ها را دریافت می‌کردند، این علامت مثل یک بمب ساعتی بود. وقتی کارکنان آمازون یکی از این ایمیل‌ها همراه با علامت سوال را به طور مستقیم از بزوس دریافت می‌کنند، آب در دستشان است زمین می‌گذارند و به موضوعی که مدیر عامل به آن اشاره کرده می‌پردازند. آنها چند ساعت بیشتر وقت ندارند تا مشکل را رفع کنند و توضیحی قانع‌کننده برای آن داشته باشند. ایمیل‌های علامت سوالی، روش بزوس برای اطمینان از حل مشکلات و شنیده شدن صدای مشتری داخل آمازون است.

یکی از این داستان‌ها که بیش از هر چیزی به یاد مانده، با یکی از همین ایمیل‌ها در اواخر سال ۲۰۱۰ اتفاق افتاد. بزوس از ایمیل‌های دریافتی متوجه شده بود مشتریان یکی از دسته‌های محصولی مربوط به لوازم شخصی که در سایت، محصول مورد نظر خودشان را جست‌وجو می‌کنند اما خرید نمی‌کنند، یکسری ایمیل‌های شخصی‌سازی‌شده دریافت می‌کنند که انواع مختلف آن محصول و محصولات مشابه را به آنها توصیه می‌کند. با اینکه او یک ایمیل علامت سوالی به پرسنل بازاریابی فرستاده بود، اما عصبانیتش فراتر از این بود. او معتقد بود این ایمیل‌های واحد بازاریابی برای مشتریان مزاحمت ایجاد کرده است.

بزوس هم دوست دارد وقتی عصبانی می‌شود، با پنج دقیقه مکث کمی بر خود مسلط شود. اما وقتی پای خطایی در خدمات‌دهی به مشتری در میان باشد، این اتفاق نمی‌افتد. تیم بازاریابی ایمیلی می‌‌دانست این موضوع بغرنج است و با دستپاچگی توضیحی آماده کرد. ابزار بازاریابی مستقیم آمازون، غیرمتمرکز بود و مدیران هر دسته‌بندی محصولی می‌توانستند برای مشتریانی که دنبال یک محصول خاص می‌گشتند، اما خرید نمی‌کردند، کمپین‌های ایمیلی ایجاد کنند. این ایمیل‌ها مشتریان دودل را ترغیب به خرید می‌کردند و عامل صدها میلیون دلار فروش سالانه آمازون بودند. اما در این مورد خاص، مدیر مربوطه پا را فراتر گذاشته بود و وارد حریم شخصی مشتریان شده بود. تیم بازاریابی، توضیح قانع‌کننده‌ای نداشت و بزوس برای بررسی موضوع درخواست جلسه داد.

گروهی از تیم مدیریت ارشد به همراه چند کارمند دیگر در یک اتاق کنفرانس جمع شدند. بزوس با لحن تندی جلسه را شروع کرد و حتی نمی‌توانست بنشیند. او گفت: «ما می‌توانیم یک شرکت صد میلیارد دلاری داشته باشیم، بدون اینکه حتی یکی از این ایمیل‌های لعنتی را بفرستیم.»‌ تعدادی از مدیران در دفاع گفتند که آمازون حجم زیادی از فروش خود را تاکنون از این ایمیل‌ها به دست آورده، اما بزوس اهمیتی نداد و گفت هیچ رقم درآمدی ارزش به خطر انداختن اعتماد مشتری را ندارد.

آنها در نهایت این‌طور توافق کردند که بازاریابی ایمیلی برای دسته‌بندی‌های خاصی مثل محصولات بهداشتی و شخصی برای همیشه متوقف شود. همچنین آنها تصمیم گرفتند یک ابزار فیلترسازی مرکزی درست کنند تا مطمئن شوند مدیران، دیگر محصولات حساس را به این شکل تبلیغ نمی‌کنند.

خیلی از کارکنان آمازون با این نوع عملیات آشنا هستند و آن را نفاق‌افکن می‌دانند. یکی از این کارکنان که یک بار در جلسه‌ای اینچنینی مواخذه شده بود می‌گوید: «چرا کل یک تیم موظف است همه چیز را ناگهان کنار بگذارد تا پاسخگوی یک بحران علامت سوال باشد؟» جف ویلک، مدیر عملیاتی دست راست بزوس، در پاسخ به او گفته بود: «هر اشاره کوچکی از طرف مشتری مهم است. ما درباره هر موضوع تحقیق می‌کنیم، چون آنها چیزی را در مورد معیارها و فرآیندهای ما گوشزد می‌کنند. مثل یک حسابرسی که توسط مشتری برای ما انجام می‌شود. ما اینها را منابع ارزشمند اطلاعات می‌دانیم.»

این داستان تاکیدی بر یکی از تناقض‌های موجود در آمازون بود. این شرکت خودش را با سبکی به شدت غیرمتمرکز معرفی می‌کند و متعهد است که کارمندان جدید می‌توانند تصمیم‌گیری‌های مستقلی داشته باشند. اما بزوس به شخصه جلوی هر فرآیندی را که حتی برای یک مشتری مشکل ایجاد کند، می‌گیرد. در یک سال بعد از بحران ایمیل‌های شخصی‌سازی‌شده، بزوس متوقف کردن این فرآیند را به یک ماموریت شخصی برای خودش تبدیل کرد. کارمندان آن بخش، ناگهان تحت نظارت مستقیم خود بنیان‌گذار شرکت قرار گرفته بودند و گویی روی یک صندلی داغ قرار داشتند.

با وجود کشمکش‌های گاه و بیگاه بعد از بروز مشکلات، کارکنان سابق آمازون معتقد بودند زمان خود را با بالاترین بهره‌وری در این شرکت می‌گذرانند. همکارانشان باهوش بودند، کار پر از چالش بود و حرکت‌های موازی بین واحدهای مختلف، فرصت‌های مداوم یادگیری را برای آنها ایجاد می‌کرد.اما برخی افراد هم تجربه‌های ناخوشایندی داشتند. بزوس می‌گوید شرکتش افراد خاصی را جذب می‌کند که می‌خواهند پیشتاز و مخترع باشند، اما برخی کارکنان سابق بارها شکایت کرده‌اند که آمازون بوروکراسی یک شرکت بزرگ همراه با زیرساخت‌ها و سرعت یک استارت‌آپ را دارد و کارهای تکراری و ارتباطات ضعیف، پیشبرد کارها را سخت می‌کند. افرادی که عملکرد خوبی در آمازون دارند، شخصیت‌شان طوری است که می‌توانند در یک جو خصمانه رشد کنند. بزوس از «انسجام اجتماعی» که به طور طبیعی باعث اتفاق نظر افراد می‌شود، متنفر است. او ترجیح می‌دهد چاپلوسانش همیشه در بحث‌ها به مخالفان بتازند و این رویکرد را جزو اصول مدیریتی چهارده‌گانه آمازون قرار داده است؛ یعنی همان ارزش‌های مغتنم شرکت که در استخدام‌های جدید هم به کار می‌آیند. این اصل می‌گوید: مدیران موظفند تصمیم‌هایی را که با آن مخالفند، به چالش بکشند، اما برای انسجام اجتماعی مصالحه نمی‌کنند و به محض اینکه تصمیمی اتخاذ شد، همه باید به آن متعهد باشند.