دستورالعمل نجات رهبران بازار

ریچارد کخ و گریگ لاک‌وود برگرفته از کتاب: ساده‌سازی : شرکت‌هایی مانند فورد، اپل و آیکیا که با تغییر اصول طراحی محصول و خدمات خود، بازار را تغییر دادند، در زمان خود شرکت‌هایی نوظهور بودند. نوظهور بودن چنین شرکت‌هایی که با ساده‌سازی محصول یا کاهش چشمگیر قیمت آن توانستند بازار را تصاحب کنند، یک مزیت بزرگ برای آنها بود. هرچند این وضعیت باعث می‌شد تا درآمد و سرمایه زیادی نداشته باشند، اما ساختار سازمانی منعطف، تفکر انتقادی، نوآوری و جسارت بالا کمبود منابع مالی را جبران می‌کرد و ظرف چند سال، هر کدام از این شرکت‌ها تبدیل به رهبران صنعت خود شدند. اما آیا پیش از موفقیت این شرکت‌های نوظهور ساده‌ساز، رهبران بازار می‌توانند راهی برای تثبیت جایگاه خود در پیش بگیرند؟ جواب این است که با نگرش و ساختار درست، قطعا می‌توانند.

دستورالعمل تثبیت جایگاه رهبران بازار را می‌توان اینگونه تشریح کرد:

۱- تعیین کنید که رقیب نوظهور شما، ساده‌ساز قیمت است یا ساده‌ساز محصول؟ آیا با قیمت‌های بسیار رقابتی و جذاب به جنگ شما آمده یا با محصولاتی زیباتر، سبک‌تر، سریع‌تر و کاربردی‌تر؟

۲- تصمیم بگیرید که آیا با توجه به شرایط بازار و شرکت و توانمندی‌های خود باید از طریق استراتژی ساده‌سازی قیمت یا با استراتژی ساده‌سازی محصول واکنش نشان دهید. آیا می‌توانید به قدری از هزینه‌های تولید بکاهید که قیمت شما به نصف قیمت رقبایتان برسد یا توانایی محصولی زیبا، کارکردی و منحصربه‌فرد دارید که مشتریانتان حاضر باشند مبلغ بالاتری برایشان پرداخت کنند؟

۳- خطر را با آغاز ساده‌سازی خنثی کنید. در صورتی که فرآیند ساده‌سازی شما با سرعت و دامنه بیشتری نسبت به رقیبتان انجام شود، خطر رقیب شما خنثی خواهد شد.

۴- راهکاری استفاده کنید که شانس موفقیت شما را حداکثر می‌سازد. این سخن به معنای انتخاب یکی از ۵ گزینه زیر است:

- محصول جدید و ساده خود را در کنار محصولات و ساختار سازمانی کنونی خود تولید کنید. این راهکار تقریبا همیشه شکست می‌خورد! به عنوان مثال، شرکت دی‌ای‌سی (DEC) کامپیوترهای بدعاقبت خود را در همان ساختار سازمانی تولید می‌کرد که محصولات پیشین آن (ریزرایانه‌ها) تولید می‌شد.

- محصولات کنونی و پیچیده خود را به طور کامل رها کرده و بر توسعه و تولید محصول ساده‌تر متمرکز شوید. این اقدام ممکن است نتیجه‌بخش باشد. به عنوان مثال، شرکت کی‌مارت (Kmart) در دهه ۶۰ میلادی فعالیت سوپرمارکت‌های خود را به طور کامل متوقف و صرفا بر فروشگاه‌های تخفیف‌محور تمرکز کرد. نمونه دیگر، مک‌دونالد است که رستوران‌های موفق بریانی خود را تعطیل کرد و تمام انرژی خود را روی تولید و فروش همبرگر گذاشت.

- یک واحد عملیاتی موازی و کاملا مستقل ایجاد کنید که به تولید محصول جدید و ساده بپردازد. این راهکار هم می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد. نمونه چنین اقدامی، شرکت اچ‌پی است که همزمان با ادامه تولید پرینترهای لیزری باکیفیت و گران‌قیمت خود، واحدی مستقل ایجاد کرد که تولیدکننده پرینترهای ارزان‌قیمت جوهرافشان بود و اتفاقا هر دو واحد هم توانستند به موفقیت برسند. واحد نخست، حاشیه سود بالایی داشت و واحد دوم، میزان فروش بالا.

- از موفقیت‌های غیرمنتظره و اتفاقی آینده‌دار حمایت مالی کنید. نمونه آن شرکت کوانتوم (Quantum) است که پس از جدا شدن بخشی از کارکنانش و تاسیس شرکت پی‌دی‌سی، تصمیم گرفت هزینه‌های مالی آنها را قبول کند و از محصول جدید و ساده‌تر آنها بهره‌مند شود.

- یک یا چند شرکت نوظهور ساده‌ساز را خریداری کنید. این استراتژی به طور معمول بیشترین شانس موفقیت را دارد. نمونه آن شرکت الن بردلی (Allen Bradley) است که دو شرکت نوظهور در صنعت کنترل موتورهای الکترونیکی را خریداری کرد. اجازه دهید نگاهی به تجربه شرکت فیلوفاکس (Filofax) بیندازیم. این شرکت از دهه ۶۰ میلادی تا ۱۹۸۷ و پیش از ظهور دستگاه‌ها و ابزارهای دیجیتال، بزرگ‌ترین تولیدکننده کلاسورها و سررسیدهای چندکاره برنامه‌ریزی شخصی در جهان بود. اما به تدریج، میزان فروش و سود آن کاهش یافت. موفقیت فیلوفاکس (که با قیمت زیاد کلاسورهای برنامه‌ریزی و سود بالای آنها همراه بود) باعث شد تا رقبای کم‌هزینه‌تر جذب این صنعت شوند. در بریتانیا، رقیبی به نام میکروفایل (Microfile) ظهور کرد که یک ساده‌ساز واقعی بود و جدی‌ترین رقیب فیلوفاکس به شمار می‌رفت. این شرکت، محصولاتی مشابه کلاسورهای برنامه‌ریزی شخصی فیلوفاکس تولید می‌کرد اما قیمت آن حتی نصف محصول رقیب نبود.

میزان درآمدها و سود فیلوفاکس رو به سقوط بود و من به عنوان مشاور بازاریابی برای کمک به این شرکت وارد عمل شدم. داستان ساده بود: از آنجا که میکروفایل به ساده‌سازی قیمت روی آورده بود، فیلوفاکس هم باید همین کار را می‌کرد. میکروفایل با آنکه بازار بریتانیا را در اختیار گرفته بود، هنوز فروش جهانی کمتری نسبت به فیلوفاکس داشت؛ بنابراین هنوز فرصت تقلید از روش‌های کاهش هزینه آنها وجود داشت: پوشه‌های چرمی با پلاستیک عوض شدند، کاغذهای ارزان‌تر از اسکاندیناوی خریداری شد و عملیات تولید و حمل‌ونقل برون‌سپاری شد. فیلوفاکس به این نتیجه رسیده بود که باید قیمت محصولاتش پایین‌تر از محصولات شرکت رقیب باشد. در تصمیمی منطقی، تنوع محصولات را از چند صد محصول به فقط چهار محصول مختلف رساندیم و بیشتر تلاش ما روی محصول جدید استانداردمان متمرکز شد؛ محصولی که شامل دفترچه خاطرات، تقویم، نقشه‌های مترو، دفترچه تلفن و دفترچه یادداشت می‌شد. ما همچنین روی طراحی محصول کار کردیم تا نه‌تنها ارزان باشد، بلکه استفاده از آن هم لذت‌بخش شود.

در مدت سه سال، فروش فیلوفاکس ۴ برابر شد و رهبری بازار خود را بازیافت. ما شرکت را ۷ برابر آنچه هزینه کرده بودیم، فروختیم. در آن ماجرا بهترین راهکار ممکن را در پیش گرفتیم. خبری از تغییر اساسی در فناوری یا محصول نبود و فیلوفاکس هم به عنوان یک شرکت تک‌محصولی به سادگی می‌توانست تغییر مسیر دهد. زمانی که شرایط متفاوت باشد یا تغییرات کسب‌وکار بسیار چشمگیر باشند، ممکن است نیاز باشد براساس آن شرایط تصمیم مناسب دیگری گرفته شود.

[e-mail]