کارکنان مثل مدیران فکر نمی‌کنند
بخش هشتم
مدیران نباید به خود اجازه دهند تا تمرکزشان بر نتایج موجب غفلت‌شان از توجه کافی به افرادشان شود و این اشتباهی بود که من در ابتدای ورود به شرکت گوگل مرتکب شدم. در آن زمان، من رهبری اجرایی تیم Adsense را برعهده داشتم که وظیفه اصلی آن فروش و حمایت از مشتریان کوچک و متوسط شرکت بود. ما پنج مسوولیت اصلی داشتیم که عبارت بود از: تایید مشتریان جدید، تحت نظر داشتن آنها، پیشنهاد روش‌های مختلف مدیریت حساب، حمایت از مشتریان و پیاده‌سازی سیاست‌های شرکت. در آن تیم بیش از یکصدنفر کار می‌کردند و هنگامی که من مدیریت این تیم را برعهده گرفتم، تیم با سرعتی خیره‌کننده در حال پیشرفت و موفقیت‌های پی‌در‌پی بود. ویژگی اصلی تیم در آن زمان این بود که همه اعضای تیم در خدمت تیم بود و هر کدام از سهمی کوچک در کل کاری که انجام می‌شد، برخوردار بودند. اگر عملکرد مثبت و شایان توجه در تیم، به ثبت می‌رسید ایمیلی برای تک تک اعضای تیم (نه فقط مدیر تیم) ارسال و از آنها به‌خاطر زحمات‌شان تشکر می‌شد. در صورت ثبت عملکرد ضعیف نیز ایمیل‌هایی برای تک‌تک افراد ارسال و دلایل ناکامی تیم به اطلاع تمام اعضای تیم رسانده می‌شد. چنین جوی تقریبا در تمام بخش‌ها و تیم‌های کاری شرکت گوگل به چشم می‌خورد و به همین دلیل هم هست که در این ابرقدرت دنیای اینترنت و اطلاعات، معمولا نیازی به حضور رئیس یا مدیر نیست و هر کدام از کارکنان گوگل می‌توانند نقش رئیس، مدیر یا رهبر را بازی کنند. اما شرایط تیم تحت رهبری من در هفته‌ها و ماه‌های نخست حضورم در آنجا این‌گونه نبود و من که به شرایط حاکم بر شرکت گوگل آشنایی نداشتم با چالشی روبه‌رو شدم که درس‌های زیادی به من آموخت.
پس از آنکه رهبری این تیم ۱۰۰ نفره در گوگل برعهده‌ام گذاشته شد، تصمیم گرفتم افراد را با توجه به نوع کاری که قرار بود انجام دهند به پنج تیم تقسیم کنم. به‌عنوان مثال افرادی که ساختارمندتر بودند را در یک تیم قرار دادم و ایده‌پردازان را در تیمی دیگر و شرایط را به گونه‌ای شکل داده بودم که تمام سرتیم‌ها به‌طور مرتب باید به من گزارش می‌دادند و تصمیمات کاری‌شان را با من چک و پس از تایید برای اجرای آن اقدام می‌کردند. به‌عبارت روشن‌تر نباید و نمی‌توانستند بدون هماهنگی من آب بخورند.
من قصد داشتم با این رویکرد، نظم و هماهنگی را به تیم تزریق کنم و تصورم این بود که کار درستی انجام می‌دهم. اما نتیجه این تغییر و تحولات در روابط کاری و ساختارهای تیمی این شد که سه نفر از پنج سرتیم تحت رهبری‌ام نزد رئیس من شریل سندبرگ رفتند و اعلام کردند که دیگر حاضر نیستند با من کار کنند و تاکید داشتند که می‌خواهند به بخش‌های دیگری منتقل شوند. آنها مدعی بودند که من خیلی خودمدار و زورگو هستم و اجازه تصمیم‌گیری و اقدام مستقل به آنها نمی‌دهم. من از شنیدن این موضوع کاملا شوکه شدم چرا که فکر می‌کردم اجرای ایده‌های موردنظر من برای تجدیدساختار روابط درون تیمی با استقبال چشم‌گیر افرادم مواجه خواهد شد حال آنکه واقعیت شکل دیگری داشت و من با مقاومت و مخالفت بسیار شدید و غافلگیرکننده‌ای روبه‌رو شدم.
وقتی که برای حل مساله به رئیس‌ام مراجعه کردم او با خوشرویی و متانت نکاتی را گوشزد کرد که آگاهی از آنها باعث شد تا بفهمم شرکت گوگل چه شرکت بزرگی است و چه تفاوت‌هایی با شرکت‌های فعال در سیلیکون ولی دارد. اگرچه او هم با تغییرات من در ساختار تیمی موافق بود اما نحوه اجرای این تغییرات را نادرست و افراطی می‌دانست. او گفت: «کیم تو خیلی تند رفتی. کاری که تو کردی شبیه این بود که طناب بلندی را که دست تو بود با شدت تمام تکان دادی، غافل از اینکه چرخش ناشی از این حرکت تو در آن سر طناب چندین برابر چرخشی است که ایجاد کرده‌ای و کسانی که آن طرف طناب را در دست داشتند، چون نمی‌توانند این نوسان را تحمل کنند، آن را رها کردند.»
شریل کاملا درست می‌گفت، چرا که نمی‌توان افراد را وادار کرد تا مثل مدیران فکر کنند و فقط گوش به فرمان آنها باشند به خصوص زمانی که تیم نیازمند تغییرات بزرگ است. کار درستی که می‌خواستم انجام دهم با یک رویکرد نادرست به مرحله اجرا درآمد و نتیجه عکس داد؛ چراکه من به اشتباه سعی کردم به‌منظور نظم‌بخشی به امور، افراد را از فرآیند تصمیم‌گیری حذف کرده و آنها را به مجریان محض تصمیمات خود تبدیل کنم. از سویی دیگر من پس از اتخاذ تصمیمات فردی‌ام، هیچ اقدامی برای اثبات درست بودن تصمیمات و توجیه افرادم انجام ندادم و چون بسیاری از کارکنانم با تصمیمات من مخالف بودند یا نمی‌دانستند با چه روشی باید آنها را اجرا کنند، از کارکردن با من درمانده شده بودند.
یکی از ویژگی‌های فوق‌العاده ارزشمند گوگل این است که به مدیران و کارکنانش فرصت جبران اشتباهات و اصلاح خود را می‌دهد و این اتفاقی بود که برای من هم افتاد. به همین دلیل بود که شریل ضمن برشمردن اشتباهاتم در برخورد با کارکنان، این فرصت را به من داد تا به جای اعضای جداشده از مجموعه‌ام افراد جدید را جایگزین کرده و کارم را با آنها ادامه دهم. من هم سعی کردم تعدادی از کسانی را که با من در شرکت خودم یعنی جویس کار کرده بودند به تیم‌های کاری زیر نظرم در شرکت گوگل اضافه کنم. این تجربه تلخ به من ثابت کرد که در گوگل، تصمیم‌سازی و وادار کردن دیگران به اجرای تصمیمات خود هیچ جایگاهی ندارد که این مساله شامل بنیانگذاران گوگل نیز می‌شد.
شما هر چقدر هم مدیر موفق و تاثیرگذاری هم باشید باز هم باید هوشیار باشید که پس از ورود به یک شرکت یا تیم کاری جدید که شناختی از آن ندارید کاملا هوشمندانه و صبورانه عمل کنید و تا پیش از به دست آوردن شناخت کافی و کامل از فرهنگ حاکم بر آنجا و کارکنان‌تان از هر گونه برنامه‌ریزی و اقدام عجولانه و یک طرفه اجتناب کنید و اجازه دهید تا کارها بر اساس الگوهای رایج و طبق خواسته کارکنان پیش برود و پس از به دست آوردن شناخت کافی از شرایط و زمینه‌سازی برای ایجاد تغییرات مد نظر خودتان برای اجرایی ساختن ایده‌های تان اقدام کنید.
alavitarjomeh@gmail.com
