در نتیجه، بیشتر شرکت‌ها، با تغییر مسوولیت خود به سمت رشد و خدمات‌رسانی مداوم به مشتری، از یک Enterprise account executives یعنی فردی که مسوول مدیریت فروش و روابط با مشتریان خاص است به سمت یک مدیر موفقیت مشتری (customer success manager:CSM) حرکت می‌کنند. مدیر موفقیت مشتری با درک نیاز مشتریان به‌عنوان فردی که مسوول رصد آنها در نظر گرفته‌ شده است اطلاعات و نیاز مشتریان را جمع‌آوری می‌کند و کار آنها یک کار مبتنی بر ارزش افزوده است. در یک دهه قبل عنوان CSM چندان شنیده نشده بود. اما مطالعه شرکت مشاوره ما (ZS)، در سال ۲۰۱۹ در مورد شرکت‌های با تکنولوژی پیشرفته نشان داد که بیش از ۴۰ درصد از ۱۰۹ شرکت‌کننده در این گزارش دارای مدیر موفقیت مشتری بودند. همچنین مطالعه دیگری در لینکدین، سمت مدیر موفقیت مشتری را به‌عنوان دومین شغل پر آتیه در سال ۲۰۱۹ بعد از Enterprise account executives شناسایی کرده است. همزمان با افزایش تعداد مدیرهای موفقیت مشتری، آنها با یک متعادل‌سازی چند وجهی مواجه می‌شوند. آنها شکاف بین خدمات و فروش، بین سود شرکت و سود مشتری و بین مهارت محصول و بینش مشتری را فراخ‌تر می‌کنند. وقتی آنها کارشان را درست انجام می‌دهند، موتور رشد قدرتمندی خواهند بود. گرچه، اغلب اوقات، مشتریان CSM‌ ها را بیشتر از اینکه علاقه‌مند به موفقیت شان بدانند، علاقه‌مند به ایجاد فروش می‌دانند. مدیران موفقیت مشتری، در تناقض با عنوان‌شان با تهدید گسترش رابطه با مشتری، ناهماهنگی و بی‌اعتمادی مواجه هستند. با گسترش محصولات تکنولوژیک پیچیده و در حال تکامل، مشتریان به کمک مدام برای پذیرش و درک ارزش این محصولات نیاز دارند. درک ارزش توسط مشتریان، آن چیزی است که مشتریان را تشویق به رجوع مجدد می‌کند. CSM‌ ها می‌توانند قدرتی باشند که به این چرخه شتاب می‌دهد.

 آیا CSM همان مدل قدیمی مدیران فروش با ظاهری جدید است؟

عنوان «مدیر موفقیت مشتری» برای طیفی از نقش‌ها در زمینه فروش که برخی قدیمی و برخی جدید هستند به‌کار می‌رود. برخی CSM‌ ها مدیران خدمات مشتری را که با مسائل مهم مانند عیب‌یابی و لاجستیک سر و کار دارند را دوباره بازتعریف کرده‌اند. وسعت مسوولیت CSM بستگی به فرصت خلق ارزش دوطرفه دارد که توسط پیچیدگی راه‌حل و اندازه مشتریان تعیین می‌شود. برای راه‌حل‌های ساده‌تر و مشتریان کوچک‌تر، یک CSM ممکن است ۵۰ مشتری را از راه دور مدیریت کند. این فرد به‌عنوان مربی رابطه با مشتری عمل می‌کند و کارشناسان و مربیان فنی موردنیاز را تربیت می‌کند.

 متعادل‌سازی‌های CSM

همان‌طور که در بالا بیان شد، CSM‌ ها باید منافع رقابتی را در سه طبقه هدایت کنند:

ماموریت: موفقیت مشتری یا موفقیت شرکت؟ عنوان شغلی «مدیر موفقیت مشتری» تغییری در طرزتفکر فروشندگان را بازتاب می‌دهد. به‌جای «جذب مشتری» تمرکز اصلی بر «نشان دادن مسیر ارزش به مشتری» تغییر یافته است. این امر به‌خصوص در شرکت‌هایی با فرهنگ‌های فروش نتیجه‌محور و جاه‌طلب همیشه آسان نیست. تا وقتی که رهبران سازمانی قاطعانه برای تغییر عادات و رفتار تلاش نکنند، CSM‌ ها توسط مشتریان نه به‌عنوان مشاوران معتمد که به‌عنوان همدستانی در تحقق اهداف فروش سه ماهه شرکت دیده خواهند شد. ماموریت و فرهنگ درست باید در پروفایل استخدامی CSM، معیارهای موفقیت و برنامه انگیزشی او تقویت شود.پروفایل: فروشنده یا مشاور؟ پروفایل موفقیت CSM بیشتر شبیه یک پروفایل مشاوره است تا یک پروفایل فروشنده. CSM‌ ها به‌عنوان مشاور باید دانش‌شان را از ارائه‌های شرکت و کسب‌و‌کار مشتری و مهارت‌های‌شان در حل ساختار یافته و خلاقانه مشکلات بالا ببرند. CSM‌ ها اغلب با تجربه خاص در صنعت و محتوای مشتری استخدام شده‌اند.

معیارها و انگیزه‌ها: رضایت مشتری یا درآمد شرکت؟ پاداش یا حقوق؟ اهمیت بیش از اندازه بر انگیزه‌ها و معیارهای عملکرد متمرکز بر درآمد و به‌صورت کوتاه‌مدت می‌تواند توجه CSM را به بهای از بین بردن موفقیت مشتری، تنها به دستاورد هدف فروش به مشتری تغییر دهد که رابطه کسب‌و‌کار را خراب کرده و اثر CSM را کاهش دهد. در عین حال، CSM‌ ها ممکن است بدون مسوولیت‌پذیری در مورد درآمد، زمان بسیار زیادی را برای شناسایی نیازهای حمایتی فوری برای مشتریان صرف کنند و این در حالی است که به فرصت‌های رشد بی‌اعتنایی می‌کنند. معیارهای عملکرد CSM می‌تواند شامل نیاز مشتری (مانند نگهداری، نوسازی، مصرف) و رضایت (مانند بازخوردهای مشتری) شود. معیارهای نتیجه‌گیری در بازه‌های زمانی طولانی‌تر (مانند سالانه به‌جای فصلی) و پرداخت‌های تشویقی پایین‌تر نیز برای نقش CSM متناسب‌تر است. مطالعه ZS نشان می‌دهد ۸۰ درصد شرکت‌ها CSM‌ های خود را روی برنامه انگیزشی فروش با پرداخت حقوق/ انگیزشی با نسبت ۷۵/ ۲۵ قرار می‌دهند. شرکت‌های مشابه از یک پرداخت متوسط با نسبت ۴۵/ ۵۵ برای نقش‌های فروش سنتی استفاده می‌کنند.

 ایجاد اعتماد مشتری

برای دریافت ارزش کامل از سوی عرضه‌کنندگان و CSM‌ ها، خریداران نیاز به انجام نقش‌شان دارند. ممکن است خریداران تمایلی به اشتراک چالش‌ها و استراتژی‌های آینده با یک CSM نداشته باشند که بخشی از آن به این دلیل است که آنها نگران هستند که تنها جذب برای فروش دنبال شود. گرچه این شفافیت برای اثرگذاری یک CSM ضروری است. وقتی CSM ها اعتماد به دست می‌آورند، مشتریان آنها را برای مشارکت در مکالمات درونی‌تر می‌پذیرند. این امر به آنها دیدگاه‌هایی برای پیشنهاد مسیر ارزش می‌دهد و این بدون در نظر گرفتن آن است که آیا این مسیر شامل درآمد اضافی می‌شود یا خیر.تشخیص قدرت CSM یک متعادل‌سازی خوب است. برخی شرکت‌ها آن را به درستی درک می‌کنند، اما بسیاری دچار اشتباه می‌شوند. با همتراز کردن فرهنگ شرکت و پروفایل‌های موفقیت CSM، انگیزه‌ها و معیارها با هدف موفقیت مشتری، شرکت‌ها اطمینان می‌یابند که خریداران به CSM‌ هایشان اعتماد دارند. این امر به CSM‌ها این اجازه را می‌دهد تا با ایجاد یک چرخه مطلوب که موفقیت دو‌طرفه را تضمین می‌کند، ارزش بیشتری برای مشتریان شان ارائه دهند.