معرفی چارچوب «تریپ» برای استراتژی‌سازی
افزایش رقابت‌پذیری در قرن ۲۱
ماهیت رقابت در بسیاری از صنایع در حال تغییر است. سازمان‌هایی که پیش از این مانند صخره‌هایی مستحکم و غیرقابل انعطاف فعالیت می‌کردند، اکنون برای ایجاد نوآوری به همکاری با یکدیگر روی آورده‌اند. مثال بارز آن را می‌توان در صنعت خودرو مشاهده کرد که در آن برخی از قدرتمندترین رقبا به همکاری می‌پردازند. بی‌ام‌و و مرسدس بنز با یکدیگر همکاری می‌کنند تا با تجمیع منابعی که هر کدام از آنها در اختیار دارند، بتوانند به طراحی موثرتر قالب‌های جدید خودرو، باتری‌های خودروهای الکتریکی و پیشبرد فناوری رانندگی خودکار برسند. در همین زمان، شرکت‌های جدیدی که از بطن جهان دیجیتال متولد شده‌اند به‌دنبال انقلاب دیجیتال در بازار و تغییر ساختارهای رقابت می‌گردند. در صنعت خودرو، یکی از شرکت‌های زیرمجموعه گوگل به نام وایمو (Waymo)، تاکسی‌های روباتیک خود را در شهر چندلر آریزونا آزمایش می‌کند؛ البته هنوز برای احتیاط یک راننده پشت فرمان می‌نشیند.
با وجود این تغییر و تحولات که در صنایع مختلف دیده می‌شود، بسیاری از سازمان‌ها در ۵ تا ۱۰ سال گذشته نتوانسته‌اند همگام با پویایی‌های صنعت، تغییر خواسته‌های مشتریان و سرعت نوآوری‌ها پیش بروند. برای ایجاد و حفظ یک جایگاه رقابتی نیاز است به محیط پیرامونی شرکت و ظهور موج‌های جدید رقابت در بین رقبای سنتی و غیرسنتی توجه کرد. یکی از اقداماتی که بسیاری از سازمان‌ها برای اطمینان از آینده خود به آن متوسل شده‌اند، تنوع‌بخشی به فعالیت‌ها است. آنها دیگر به «کسب‌وکار محوری» و اصلی خود بسنده نمی‌کنند و وارد حوزه‌های مختلف شده‌اند.
سازمان‌ها باید تمام تلاش خود را برای افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری خود انجام دهند تا بتوانند سهمی از حوزه‌های جدید در حال‌ظهور (که هنوز شرکتی بر آنها مسلط نشده است) کسب کنند. یکی از کارهایی که می‌توان انجام داد، تمرکز بر «استراتژی‌سازی» به جای خود «استراتژی» است. استراتژی‌سازی به فعالیت و تدوین استراتژی در واکنش به محیط‌های جدید بازار، یادگیری از تصمیمات و رفتارهای گذشته و بهره بردن از آنها در واکنش به فرصت‌ها و چالش‌های آینده گفته می‌شود. اعضای سازمان‌ها اکنون بیش از همیشه باید به تخصص‌های عملی، دانش و تجربیات ضمنی خود اتکا کنند تا سازمان بتواند در محیط‌های جدید با موفقیت به پیش برود.
چارچوب تریپ (TRIP)
در واکنش به محیط پیچیده، به سرعت در حال تغییر و دیجیتالی کنونی، چارچوبی برای استراتژی‌سازی با نام تریپ طراحی کرده‌ایم. این چارچوب به تصمیم‌گیرندگان سازمان‌ها و صنایع مختلف کمک می‌کند تا به ارزیابی، تحلیل و حرکت در محیط‌های خود پرداخته و فرصت‌های جدید برای ارزش‌آفرینی را شناسایی کنند. چارچوب تریپ شامل چهار مولفه است: شفافیت۱، حساسیت و واکنش‌پذیری۲، اطلاعات۳ و شخصی‌سازی۴. در این چهار حوزه، تمام سازمان‌های سنتی و نوظهور باید تخصص داشته باشند تا بتوانند به شناسایی و بهره بردن از فضاهای جدیدی که در بازار پدید می‌آید اقدام کنند.
این چهار مولفه بر یکدیگر اثر می‌گذارند و با هم یک اثر پویای «فشار سازمانی» و «کشش مشتری» ایجاد می‌کنند. شفافیت و اطلاعات که ماهیتی سازمانی دارند (فشار سازمانی) به‌دنبال آن هستند که از طریق شفافیت و جریان‌های آزاد اطلاعات (شفافیت) به افزایش قدرت رقابت منجر شوند؛ آنها در همین حال متوجه تغییرات نیازهای مشتریان و دستاوردهای جدید رقبا هستند تا بتوانند از دانش روزافزون بازار هم بهره ببرند (اطلاعات). در همان زمان که سازمان از طریق دو مولفه یاد شده به‌دنبال فشار آوردن بر بازار و کسب جایگاه است، دو مولفه دیگر یعنی «واکنش‌پذیری» و «شخصی‌سازی» باعث می‌شوند که یک کشش از سمت مشتریان هم ایجاد شود و تقاضا و انتظارات جدید آنها مورد توجه قرار گیرد. پیشنهاد ما این است که سازمان‌ها باید در رویکردهایشان انعطاف‌پذیرتر شده و بتوانند خود را با نیازهای جدید مشتریان و فرصت‌های تازه‌ای که ایجاد می‌شد، انطباق دهند (حساسیت و واکنش‌پذیری). در همین زمان، بسیاری از سازمان‌ها از توانایی انطباق محصولات و خدمات خود با نیازهای خاص مشتریان و ذی‌نفعان بهره می‌برند (شخصی‌سازی). هدف از این کار، آن است که تاکید بر یک محصول و خدمت واحد کاهش یافته و عملا برای هر مشتری محصول و خدمتی اختصاصی تولید شود؛ هر چند این تغییرات گاهی بسیار کوچک هستند، اما ارزش بسیار بالایی دارند.
چارچوب استراتژی‌سازی تریپ به خوبی می‌تواند در سازمان‌ها به کار گرفته شده و سازمان‌ها را از اثرگذاری چهار مولفه آن بر یکدیگر بهره‌مند سازد. این چارچوب می‌تواند چشم‌انداز سازمان‌ها را تغییر داده و شالوده لازم را برای بازنگری در استراتژی‌سازی سازمان در میان‌مدت و بلندمدت فراهم کند.
هرچند ممکن است سازمان‌ها رویای آن را داشته باشند که بتوانند همزمان بر هر چهار مولفه چارچوب تریپ تمرکز کنند، در صورتی که نیاز به عکس‌العمل سریع و پیشرفت موثر در بازار وجود داشته باشد، چنین کاری توصیه نمی‌شود. در این صورت می‌توان بر یک مولفه از فشار سازمان (شفافیت یا اطلاعات) و یک مولفه از کشش مشتری (واکنش‌پذیری یا شخصی‌سازی) متمرکز شد تا اقدامات استراتژیک قابل شناسایی و عملی‌تری در پیش گرفته شوند.
شفافیت
زمانی که مسیر استراتژیک سازمان در نظر گرفته می‌شود، شفافیت اهمیت بسیاری پیدا می‌کند. همزمان با تدوین مقررات دولتی جدید برای عصر دیجیتال، مشتریان و ذی‌نفعان مختلف سازمان‌ها، خواستار شفافیت بیشتری در فعالیت‌ها و برنامه‌های آنها هستند.
مشتریان و ذی‌نفعان مختلف سازمانی به‌طور روزافزونی پیش از آنکه با شما همکاری کنند، خواستار شفافیت هستند. آنها ترجیح می‌دهند با سازمان‌هایی همکاری کنند که رویکردی واضح و شفاف در فعالیت‌های کسب‌وکار خود در پیش می‌گیرند. در سال‌های اخیر، سازمان‌های موفق بسیاری بوده‌اند که به‌دلیل اقدامات غیراخلاقی و گاهی غیرقانونی به دردسر افتاده‌اند. این مساله در مورد مدیران سازمان‌ها هم مصداق دارد؛ موضوعی که در بانک‌های بزرگ جهان (مانند دانسکه بانک)، شرکت‌های خودروسازی (مانند نیسان، آئودی و فولکس‌واگن) و رسانه‌های اجتماعی (مانند فیس‌بوک) رسوایی به بار آورد.
شفافیت و روشن بودن فعالیت‌ها از این جهت اهمیت دارد که دولت‌ها و نهادهای ناظر بیش از پیش به بررسی عمیق فعالیت‌ها می‌پردازند تا هرگونه اقدام نامنصفانه و غیراخلاقی را شناسایی کنند. سازمان‌های بسیاری در سال‌های گذشته (مانند گوگل و اپل) به جریمه‌های سنگین دچار شده و اقدامات آنها در رسانه‌ها بر ملا شده است. این وضعیت به مثابه هشداری برای سایر سازمان‌ها است تا هر چه زودتر فعالیت‌های خود را شفاف کرده و خود را در مقابل هرگونه اتهام و رسوایی مصون کنند.
یکی از مسائل مهم در شفافیت سازمانی عصر دیجیتال، احترام به حریم خصوصی مشتریان و اطلاعات آنها است. در پژوهش جدیدی که با همکاری شرکت جن‌تک (GenTech) انجام شد، ۵۴ درصد از کاربران فناوری‌های دیجیتال ۱۹ تا ۲۴ ساله بیان کردند که به شدت نگران دسترسی سازمان‌ها به داده‌ها و اطلاعاتشان هستند. در این پژوهش تنها ۱۹ درصد از پاسخ‌دهندگان بیان کردند که از این بابت نگرانی چندانی ندارند. بیش از ۷۰ درصد از پاسخ‌دهندگان هم بیان کردند که اطلاعات بیش از حدی از آنها در اختیار گروه کوچکی از شرکت‌های جهانی از جمله گوگل، آمازون و فیس‌بوک است. با این شرایط، واضح است که نسل دیجیتال شروع کرده است به تردید درباره رفتارهای اطلاعات‌محور شرکت‌ها و مدل‌های کسب‌وکار بسیاری از سازمان‌ها (که اقدام به فروش داده‌ها و اطلاعات کاربران خود به گروه‌های مختلف می‌کنند). همزمان با این تهدید، فرصتی طلایی برای سازمان‌های جدیدی به وجود آمده که شفافیت داده‌ها و اطلاعات بالایی دارند و گزینه‌های جدیدی برای حریم اطلاعاتی کاربران ارائه می‌کنند.
شفافیت نه‌تنها به شیوه برخورد سازمان‌ها با اطلاعات مشتریانشان مربوط می‌شود، بلکه به اخلاقی بودن و پایدار بودن روش‌های کارشان هم بازمی‌گردد. در سال‌های گذشته شاهد ظهور سازمان‌های انتفاعی و غیرانتفاعی مختلفی بوده‌ایم که اصول کارشان (یا دست‌کم بخشی از کارشان) را معطوف به فعالیت‌های اخلاقی و پایدار مانند کاشت درخت، توسعه انرژی‌های تجدیدپذیر، کمک به حل معضل بیکاری یا مشکلات اجتماعی دیگر کرده‌اند. شرکت‌های دیگری مانند بافر (Buffer) هم به‌طور مستقیم اطلاعات مربوط به میزان حقوق کارکنان و مدیران، سرمایه‌گذاری در پروژه‌های مختلف و عملکرد مالی خود را منتشر می‌کنند. این روندها به حدی سرعت گرفته که سازمان‌های دیگری به‌وجود آمده‌اند که نزدیک‌ترین شرکت‌های شفاف و سبز نزدیک به شما را معرفی می‌کنند.
واکنش‌پذیری
توانایی واکنش به نیازهای نوظهور و فرصت‌های جدیدی که در بازار به وجود می‌آید، برای رقابت‌پذیری سازمان‌ها بسیار مهم است. در شرایطی که مشتریان نیازهای جدیدی پیدا می‌کنند و فناوری‌های دیجیتال هم نیازهای دیگری پدید می‌آورند، شرکت‌هایی که بتوانند به سرعت نسبت به این نیازها واکنش نشان دهند، گام بلندی در مسیر موفقیت برداشته‌اند.
واکنش‌پذیر بودن به معنای آن است که سازمان‌ها باید بر روندهای محلی و جهانی نظارت کرده و به این نتیجه برسند که کدام روندها بر آنها اثرگذار خواهد بود. یکی از روندهای جهانی، رشد شهرنشینی است و برآورد می‌شود که تا سال ۲۰۵۰، حدود ۶۸ درصد از مردم جهان در شهرها زندگی و کار خواهند کرد. معرفی اینترنت ۵G هم اتفاق دیگری است که بر سرعت و پوشش اینترنت اثر می‌گذارد و بسیاری از نیازها و رفتارهای عصر دیجیتال را تقویت می‌کند.
برای افزایش واکنش‌پذیری، سازمان‌ها نیاز دارند تا به استقبال استراتژی‌‌هایی بروند که امکان تغییر مسیر و واکنش به فرصت‌های نوظهور را به آنها می‌دهد. کوچک کردن ساختار سازمانی، بهره‌گیری از تیم‌های کاری متشکل از افراد توانمند و با تخصص‌های مکمل و همچنین نفع بردن از فناوری‌ها و قابلیت‌های عصردیجیتال، مواردی هستند که به واکنش‌پذیری سازمان و قدرت مانور آن کمک می‌کنند.
اطلاعات
سازمان‌هایی که شفاف و واکنش‌پذیر هستند، در محیط‌های پویا و دیجیتالی چند گام از رقبای خود جلو می‌افتند. با این حال، نیاز است که سازمان‌ها علاوه‌بر این موارد، قادر به کسب دانش نوین، جدیدترین اطلاعات و داده‌های قابل اتکا و همچنین بهره‌گیری از این عوامل برای طراحی و اجرای اقدامات استراتژیک نوین خود باشند. البته افزایش بیش از حد اطلاعات، ممکن است منجر به بحران «گره‌های اطلاعاتی» شود که نیاز به سازماندهی موثر آنها را گوشزد می‌کند. از طرف دیگر، اطلاعات عصر دیجیتال به سرعت منقضی می‌شوند و بهره‌گیری سریع از آنها و کنار گذاشتن اطلاعات تاریخ گذشته اهمیت فراوانی دارد.
یکی از ویژگی‌های شرکت‌های اطلاعات‌محور، توانایی کسب اطلاعات و قابلیت‌های جدید از طریق همکاری با سایرین است. اغلب، یک سازمان به تنهایی تمام مهارت‌ها، دانش و قابلیت‌های مورد نیاز برای رقابت موثر در عصر دیجیتال را ندارد. در نتیجه این وضعیت، شاهد افزایش همکاری بین شرکت‌هایی هستیم که توانایی‌ها و قابلیت‌های مکمل دارند و به همراه یکدیگر تلاش می‌کنند برای بازارهای جدید ارزش‌آفرینی کنند. تمام شرکایی که به این صورت وارد یادگیری و اشتراک دانش می‌شوند، اطلاعات خود را برای نوآوری‌های بیشتر در آینده تقویت می‌کنند.
شخصی‌سازی
شخصی‌سازی و ارائه محصولات و خدمات اختصاصی برای هر مشتری، مدت‌ها بود که رمز موفقیت بسیاری از شرکت‌ها به‌شمار می‌رفت. در این زمینه، فناوری‌های دیجیتال گام بزرگی برداشتند و امکان ارائه محصولات و خدمات اختصاصی (مانند ویدئوهای پیشنهادی در یوتیوب) را فراهم ساختند. مشتریان نیز بیش از هر زمانی خواستار محصولات و خدمات اختصاصی خود هستند. با پیشرفت‌های فناوری و افزایش توانمندی‌های تولیدی، نه‌تنها سازمان‌های بیشتری می‌توانند در مسیر شخصی‌سازی حرکت کنند؛ بلکه توجه به آن برای بسیاری از صنایع و سازمان‌ها ضروری شده است. انتظار می‌رود که شخصی‌سازی در صنایع مختلفی مانند خودروسازی، مد، ساختمان‌سازی، بهداشت و درمان، گردشگری و خدمات مالی همچنان اهمیت بیشتری پیدا کند.
شخصی‌سازی در مقیاس گسترده، به وسیله استفاده از فناوری‌های دیجیتال مانند هوش مصنوعی، الگوریتم‌های یادگیری ماشینی و شبکه‌های عصبی مجازی تسهیل شده است. این فناوری‌های قدرتمند، رفتارها و اقدامات کاربران و مشتریان را ردگیری می‌کنند تا با یاد گرفتن علاقه‌مندی‌ها و ترجیحات آنها، رفتارهای آینده‌شان را پیش‌بینی کنند. سازمان‌هایی که از این شیوه جمع‌آوری اطلاعات برای شخصی‌سازی بهره می‌برند، بیش از بقیه باید به شفافیت توجه کنند. آنها موظفند تا رضایت مشتریان را پیش از جمع‌آوری داده‌ها و اطلاعات آنها به دست آورده و در مورد شیوه جمع‌آوری و تحلیل داده‌های فردی هم صادق باشند. زمانی هم که اطلاعات مذکور برای شخصی‌سازی محصولات و خدمات (و ایجاد ارزش‌افزوده برای مشتریان) جمع‌آوری و تحلیل شد، حفاظت از آنها اهمیت می‌یابد. پژوهش‌های جدید حاکی از آن است که حفاظت از اطلاعات محرمانه مشتریان به‌طور روزافزونی دشوارتر می‌شود اما فناوری‌های جدید امنیت اطلاعات به کمک سازمان‌ها می‌آید و آنها را در این مسیر همراهی می‌کند.
پاورقی
۱- Transparency
۲- Responsiveness
۳- Intelligence
۴- Personalisation
ارسال نظر