اصول مدیریتی کارآمد برای انتقاد کارکنان و مدیران از هم

الان که به این کارم فکر می‌کنم به این نتیجه می‌رسم که اگر لری پیج برای من کار می‌کرد و من رئیس او بودم، نباید چنین ایمیلی برای او و سایر کارکنان می‌فرستادم چه رسد به اینکه به‌عنوان یک کارمند گوگل برای رئیسم، آنچنان ایمیلی ارسال کنم. اگر دانش کنونی و تجربیاتی که پس از سال‌ها کارکردن در گوگل به دست آورده‌ام را داشتم، هیچ گاه در یک ایمیل عمومی به این شدت از رئیس‌ام انتقاد نمی‌کردم. حالا می‌فهمم با ارسال چنین ایمیلی مرتکب چند اشتباه بزرگ شدم. اشتباه اول من این بود که به لری پیج به‌عنوان یک انسان توجه نکرده بودم و فکر می‌کردم او روباتی است که فقط به وظیفه‌ای که به او سپرده شده، عمل می‌کند و به همین دلیل باید از او به صراحت انتقاد کرد. اشتباه دوم من این بود که خیلی زود و عجولانه دست به ارسال آن ایمیل زدم بدون اینکه شناخت درست و کاملی از جو حاکم بر گوگل و ساختار تصمیم‌گیری در آن داشته باشم. اشتباه سوم این بود که پیشنهاد‌هایی را در ایمیل خود مطرح کردم که به هیچ عنوان عملی و قابل پیاده شدن در گوگل نبود و براساس آنچه در آن شرکت جریان داشت، طراحی نشده بود. چهارمین و بدترین اشتباه هم این بود که ایمیل مذکور را به‌صورت عمومی و برای ۳۰ نفر فرستاده و شرایط را به گونه‌ای رقم زده بودم که لری پیج چاره‌ای غیر از پاسخگویی قاطعانه و احتمالا تند به انتقاد نابجای من نداشته باشد.

بعدها و پس از ۶ سال کار کردن در شرکت گوگل به تدریج فهمیدم مرتکب چه اشتباه بزرگی شده و تا چه حد در مورد عملکرد و اقدامات لری پیج در شرکت گوگل اشتباه فکر می‌کرده‌ام. بعدها به من ثابت شد که لری فردی منصف و متفکر بود که تاثیر شگرفی بر موفقیت‌ها و پیشرفت سریع شرکت گوگل دارد و آن روباتی که من تصور می‌کردم، نبود.

این تجربه آموزنده به من یاد داد که انتقاد کارکنان از روسا نیز باید براساس اصول پذیرفته شده مدیریتی یعنی ارزش قائل شدن برای شخصیت و فردیت افراد صورت پذیرد و علاوه بر آن باید افراد را مستقیما به چالش بکشاند. من نباید آن ایمیل را با آن محتوای تند و مبتنی بر قضاوت‌های یک طرفه به‌صورت عمومی برای همه مدیران ارشد گوگل می‌فرستادم، بلکه باید آن را با محتوایی عاقلانه‌تر و به‌صورت خصوصی برای لری پیج می‌فرستادم، همان‌طور که انتظار داشتم و دارم چنین رویکردی را در برخورد با زیردستانم نیز رعایت می‌کنم.

برداشت دوم: وقتی که در گوگل کار می‌کردم بارها پیش می‌آمد که برخی از زیردستانم بارها و بارها از من انتقاد‌های شدیدی می‌کردند و جالب‌تر آنکه اغلب این انتقادات بسیار سازنده و مفید بود. به‌عنوان نمونه یادم می‌آید که یکی از کارمندان بخشی که رئیس آن بودم روزی گفت: «کیم تو خیلی زود و عجولانه گزینه ارسال یا Send را در ایمیل‌هایت انتخاب می‌کنی.» وقتی انتقاد صریح او را شنیدم به فکر فرو رفتم و دیدم که کاملا درست می‌گوید و بارها به محض ارسال یک ایمیل از فرستادن آن پشیمان شده و بدتر از همه اینکه این کار را بارها تکرار می‌کردم و متوجه این عادت بد خود نبودم، اما پس از دریافت آن انتقاد کاملا حساب شده گزینه ارسال را در ایمیل‌هایم انتخاب می‌کنم و تا به امروز هم به این عادت مثبت پایبند بوده‌ام.

یک بار دیگر هم وقتی در شعبه دوبلین گوگل کار می‌کردم، انتقادی دریافت کردم که هنوز هم که هنوز هست آن را به خاطر دارم. جریان از این قرار بود که یک روز به خاطر اینکه می‌خواستم لحظات بیشتری را با دوقلوهای تازه متولد شده‌ام بگذرانم، با چند دقیقه تاخیر به جلسه‌ای که ریاست آن را بر عهده داشتم رسیدم، با خونسردی از حاضرین عذرخواهی و دلیل دیر آمدن خود را اعلام کردم و تصورم این بود که شرایط مرا درک می‌کنند که ناگهان یکی از حاضرین در جلسه خطاب به من گفت: «خب، کیم ما هم بچه داریم اما دیر به جلسه نمی‌آییم.» در ابتدا از این واکنش منفی زیردستم بدم آمد و حالت تدافعی به خود گرفتم اما بعد از مدتی که عصبانیتم فروکش کرد به این نتیجه رسیدم که این حرف آن کارمندم از ته دل و کاملا منطقی و درست بوده است و پس از آن همیشه سعی کردم به موقع در جلسات حاضر شوم.

یکی از داستان‌های واقعی و مشهور در مورد موفقیت شرکت تویوتا این است که پس از پایان اولین هفته فعالیت شاد از تمام کارمندان تازه وارد به این شرکت درخواست می‌شود تا در سالن گردهمایی‌های شرکت حاضر شوند و در محلی که به وسیله یک خط قرمز و به شکل دایره از محیط اطراف جدا شده قرار گیرند. کسانی که در این دایره قرمز رنگ حضور دارند  باید حداقل سه انتقاد از مدیران مافوق خود و شرکت تویوتا ارائه دهند و پس از ارائه این سه انتقاد اجازه دارند از دایره قرمز رنگ خارج شوند. بله! این راز موفقیت و پیشرفت روزافزون شرکت تویوتا است.

آری، مدیران و روسای مجموعه‌های کاری باید همیشه و در همه حال به یاد داشته باشند که انتقاد و مخالفت کردن کارکنان و زیردستان از مدیران و بالعکس نه تنها نباید به‌عنوان یک نوع بدقلقی و سرکشی بلکه به‌عنوان علامتی دال بر دلسوزی و حساسیت طرفین نسبت به موضوعات کاری و بی‌تفاوت نبودن آنها تلقی شود و این یکی از ویژگی‌های شرکت‌های موفق و پیشرو در دنیاست که در آنها هم کارکنان و هم مدیران با خیال راحت می‌توانند از هم انتقاد کنند و به هم نه بگویند.

alavitarjomeh@gmail.com

اخبار مرتبط