چگونه رهبران سازمانی می‌توانند به اجرای یک برنامه تحول کمک کنند؟

سفری به سوی ایجاد یک سازمان چابک

مترجم: مریم رضایی منبع: McKinsey : چابکی مفهومی است که این روزها بسیار سر زبان‌ها افتاده و مزیت‌های تحول‌آفرین آن هر روز بیش از پیش شناخته می‌شود. اما روی آوردن به یک مدیر عملیاتی چابک کار سختی است؛ به‌ویژه برای شرکت‌های پیشکسوت و بزرگ. مسیرهای زیادی به سوی چابکی وجود دارد و نقاط شروع هم بسیار متفاوتند؛ اما تحولات چابک موفق همگی ویژگی‌های مشترکی دارند که در این مطلب به آنها اشاره می‌شود.

سازمان‌های چابک متفاوت هستند. سازمان‌های سنتی ساختار سلسله مراتبی ایستا با محوریت افراد دارند، در حالی که سازمان‌های چابک را شبکه‌ای از تیم‌ها تشکیل می‌دهند که در چرخه‌های یادگیری و تصمیم‌گیری سریع کار می‌کنند. سازمان‌های سنتی بدنه‌های حاکمیت و نظارتی خود را در صدر کارها قرار می‌دهند و حق تصمیم‌گیری به جایگاه افراد در سلسه مراتب برمی‌گردد؛ در مقابل، سازمان‌های چابک یک هدف مشترک را جلوی چشم خود قرار می‌دهند و از داده‌های جدید برای واگذاری حق تصمیم‌گیری به تیم‌هایی که به این اطلاعات نزدیک هستند، استفاده می‌کنند. یک سازمان چابک می‌تواند به شکل ایده‌آلی سرعت و سازگارپذیری را با ثبات و اثربخشی ترکیب کند.

تحول به سوی مدل عملیاتی چابک

هر تحول چابک در سطح یک بنگاه اقتصادی باید هم کامل و جامع باشد و هم قابل تکرار. باید جامع باشد تا استراتژی، ساختار، افراد، فرآیندها و تکنولوژی را دربربگیرد و باید قابل تکرار، چون هر چیزی امکان برنامه‌ریزی از قبل را ندارد. مسیرهای زیادی به سوی چابکی بنگاه اقتصادی وجود دارد. بعضی سازمان‌ها از ابتدا چابک زاده می‌‌شوند و از همان شروع کارشان از مدل عملیاتی چابک استفاده می‌کنند. اما برای سازمان‌های دیگر که تعدادشان هم بیشتر است، سه نوع مسیر به سوی چابکی وجود دارد: مسیر گام به گام، مسیر همه‌جانبه و مسیر نوظهور که در ادامه هر یک از آنها توضیح داده خواهند شد. سازمان‌هایی که خودشان از ابتدا چابک ایجاد می‌شوند، معمولا در بخش تکنولوژی فعال هستند (مثل شرکت اسپاتیفای). البته نمونه‌های انگشت‌شماری در صنایع دیگر هم پیدا می‌شوند (مثل شرکت نفت وگاز Hilcorp). بیشتر سازمان‌ها برای رسیدن به چابکی باید یک تحول بزرگ را پشت سر بگذارند. این تحولات از نظر سرعت، دامنه و رویکرد با هم فرق دارند؛ اما همگی از یکسری عوامل مشترک در دو مرحله برخوردارند.

در مرحله اول، تحولات موفق با تلاش برای هدف‌گذاری، طراحی و آزمایش کردن یک مدل عملیاتی چابک جدید شروع می‌شوند. این عوامل اغلب موازی با هم پیش می‌روند. در مرحله دوم، برای بزرگ شدن و پیشرفت کردن، باید تعداد سلول‌های چابک را افزایش داد. سازمان‌هایی که چابکی را در میان اجزای تشکیل‌دهنده خود پیاده می‌کنند، ممکن است بارها این دو مرحله را تکرار کنند.

۱- هدفمندی، طراحی و آزمایش کردن

بیشتر تحولات با شناختی که تیم ارشد به دست آورده و هدفی که برای خود تعیین کرده، ایجاد طرح اولیه برای دانستن اینکه چابکی چگونه ارزش افزوده ایجاد می‌کند، و یاد گرفتن چیزهای جدید با استفاده از انجام آزمایش‌های اولیه چابک شروع می‌شوند. این سه عامل منبع اطلاعات برای هم هستند و اغلب هم‌پوشانی دارند. درک و هدفمندی تیم ارشد: تحولات چابک موفق به رهبری سازمانی قوی و متحد از سطوح بالا نیاز دارد. داشتن یک هدف بلندپروازانه مشترک که برای همه قابل فهم باشد، برای رسیدن به موفقیت لازم و حیاتی است. به‌کارگیری یک مدل عملیاتی چابک می‌تواند چالش‌های موجود یک سازمان را کم کند (مثل مسوولیت‌پذیری نامشخص یا تصمیم‌گیری کند). با این حال صرفا کم شدن مشکلات و چالش‌ها کافی نیست و جایزه بزرگ‌تری در کار است. یکی از مدیران عاملی که تحول چابک را اجرایی کرده می‌گوید این کار را انجام داده، چون شرکت به تحولی اساسی نیاز دارد تا بتواند در آینده رقابت کند. تیم‌های ارشد برای به دست آوردن شناخت و تعیین هدف خود در این راستا، باید شرکت‌های نمونه‌ای را که طرح‌های تحول چابک را پیاده کرده‌اند مورد مطالعه قرار دهند.

طرح اولیه: طرح اولیه یک مدل عملیاتی چابک فراتر از یک چارت سازمانی معمولی است و باید بینش واضحی داشته باشد و دقیقا بگوید یک مدل عملیاتی جدید چگونه کار می‌کند. یک تحول چابک روش انجام کار را اساسا تغییر می‌دهد، بنابراین یک طرح اولیه هم باید تغییرات افراد، فرآیندها و عوامل تکنولوژیک مدل عملیاتی را شناسایی کند. طرح مذکور در درجه اول باید یک نسخه اولیه قابل اجرا باشد که سریع طراحی شده باشد و سازمان را برای تست کردن آن به اندازه کافی راهنمایی کند. اولین قدم برای تهیه طرح اولیه این است که به‌طور واضح مشخص کنیم ارزش‌ها کجا قرار می‌گیرند؛ یعنی چگونه ارزش در صنعت ایجاد می‌شود و هر سازمان چگونه می‌تواند این ارزش را ایجاد کند. این موضوع به‌طور مستقیم به استراتژی ربط پیدا می‌کند. مرحله بعد ساختار است. یک سازمان چابک بر اساس چارت‌های سازمانی قدیمی تقسیم وظایف نمی‌کند، بلکه مجموعه گروه‌های کوچکی با ماموریت مشخص تشکیل می‌شوند و یک نقشه راه ترسیم می‌شود تا هر گروه بداند چه کارهایی باید انجام بدهد. همچنین یک چارت سازمانی جدید تدوین می‌شود که نشان می‌دهد کدام گروه‌ها چه مجموعه مهارت‌های مشترکی دارند. آخرین مرحله ساختن طرح اولیه، ارائه نمای کلی نقشه اجرا است. این نقشه راه باید حداقل چشم‌انداز کلی دامنه و سرعت تحول و لیست وظایفی را که باید انجام شود دربربگیرد.

مراحل تهیه طرح اولیه یک رویکرد منسجم را تشکیل می‌دهند. یک شرکت بیمه‌گر تجاری در آمریکای شمالی از طرح اولیه چابک برای سرعت بخشیدن به نوآوری فرآیندهای کسب‌وکار و فرآیند دیجیتال خود استفاده کرد. این شرکت یک ساختار سازمانی قسمت‌بندی‌شده تعریف کرده و سازمان جدیدی از مدیران محصول را به وجود آورد تا تیم‌ها را به سوی دستاوردهای کسب‌وکار هدایت کنند. این مدیران ساختاری را تعریف کردند که بیشتر با مشتریان شرکت سازگار بود و تیم‌ها به‌صورت اختصاصی برای رشد دادن کسب‌وکارهای منتخب کار می‌کردند. آنها یک برنامه‌ریزی ثابت، یک چارچوب مدیریت عملکرد و یک فرهنگ ریسک‌پذیری ایجاد کردند و نقشه‌ راهی ۱۸ ماهه را دنبال کردند تا پست‌های جدید ایجاد کنند، پرسنل را در نقش‌های جدید آموزش دهند و تغییر را به طور کامل پیاده‌سازی کنند.

آزمایش‌های چابک: هدف طرح آزمایشی این است که ارزش روش‌های چابک کار کردن را از طریق دستاوردهای ملموس کسب‌وکار به نمایش بگذارد. آزمایش‌های اولیه ممکن است به تیم‌های انفرادی محدود باشد، اما بیشتر آنها با چند تیم سروکار دارند تا عوامل گسترده‌تری از چابکی یک بنگاه اقتصادی را تست کنند. هیچ چیزی مثل تیم‌هایی متشکل از کارکنان شرکت نمی‌تواند مدیران مردد را برای پروژه‌های چابک متقاعد کند. به‌عنوان مثال، یک شرکت نفت و گاز، مجموعه آزمایش‌های چابکی را شروع کرد که به واسطه آن تیم‌هایی با کارکردهای مختلف چاه‌های استخراج را ۵۰ تا ۷۵ درصد کمتر از میانگین مدت زمان متداول طراحی کردند. دامنه طرح آزمایشی چابک باید از ابتدا مشخص باشد و تیم هدفی عملی پیش روی خود داشته باشد. این هدف عملی پرسنل تشکیل‌دهنده تیم، ساختار، فضای کار، تاسیسات و منابع را دربرمی‌گیرد. در مرحله بعد، نمای کلی روش انجام آزمایش بر اساس ساختار، فرآیند و افرادی که انتخاب شده‌اند، باید مشخص شود.

۲- بزرگ شدن و پیشرفت کردن

بزرگ شدن مقیاس کار بعد از چند آزمایش اولیه، اتفاق ساده‌ای نیست؛ این همان مرحله‌ای است که بیشتر تحولات چابک با شکست مواجه می‌شوند. رهبری سازمان باید بداند که بزرگ شدن مقیاس به ذهنیت تکرارشونده نیاز دارد. در این مرحله، یادگیری باید گنجانده شود و زمان کافی باید به طراحی ذهنیت‌ها و رفتارهای جدید اختصاص یابد. یکی از ویژگی‌های تحولات چابک این است که همه چیز را نمی‌توان شناسایی و برای آن برنامه‌ریزی کرد، بنابراین بهترین روش اجرا این است که با پیشبرد کار، خود را با شرایط تطبیق دهید.

به‌کارگیری سلول‌ها و پشتیبانی چابک: بزرگ شدن مقیاس ابتدا و بیش از هر چیز به استفاده از سلول‌های چابک نیاز دارد. اما یک سازمان نمی‌تواند مسیر اصلی خود را به سوی چابکی آزمایش کند. طرح تحول باید با حرکات، زمینه و هدف بلندپروازانه سازمان همخوانی داشته باشد. اما لازم است تا حدی به سوی مدل عملیاتی چابک جدید، روش‌های کار کردن و فرهنگ هم حرکت کرد. خیلی از سازما‌ن‌ها ترجیح می‌دهند قبل از رفتن به سراغ واحدهای خط مقدم شرکت که به‌طور مستقیم با مشتری سروکار دارند (مراکز پاسخگوی تلفنی، فروشگاه‌ها و تاسیسات تولیدی)، تحول را با دفاتر مرکزی و توسعه محصول خود شروع کنند. این امکان وجود دارد که یک کارخانه یا یک فرآیند سفر مشتری را در یک زمان تغییر داد، اما از آنجا که وظایف واحدهای مختلف به هم وابسته است، بهتر است یک رویکرد تحول کلی اتخاذ شود. اندازه و دامنه موج‌های تغییر، به زمینه و هدف بلندپروازانه سازمان بستگی دارد.  منابع لازم برای پشتیبانی سلول‌های چابک – مثل دسترس‌پذیری مربیان یا فضای کاری مناسب – ممکن است سرعت بزرگ شدن سازمان را محدود کند. شکست در پشتیبانی از سلول‌های چابک جدید، در برنامه اصطکاک ایجاد می‌کند و تحول را به تاخیر می‌اندازد.

تحول پیکره اصلی: پیکره اصلی مشخص می‌کند که تصمیم‌‌ها چگونه اتخاذ می‌شوند؛ افراد، بودجه و سرمایه چگونه به کار گرفته می‌شود و ریسک‌ها چگونه مدیریت می‌شوند. هدایت یک سازمان به سوی مدل عملیاتی چابک مستلزم تحول پیکره اصلی آن است. شتاب‌دهنده قابلیت‌ها و مهارت‌ها: بزرگ شدن برنامه چابک نیازمند به‌کارگیری مهارت‌ها، رفتارها و ذهنیت‌های جدید در کل یک سازمان است. این موضوع بسیار مهم است و مرحله جامعی از تحول چابک را دربرمی‌گیرد. بیشتر سازمان‌ها نیازمند آن هستند که کارکنان فعلی نقش‌ها و مسوولیت‌های جدید را بر عهده بگیرند و در نتیجه به روش جدیدی برای به وجود آوردن مهارت‌ها و قابلیت‌های جدید نیاز دارند. به‌طور خاص، هر تحول چابک موفقی یک شتاب‌دهنده قابلیت ایجاد می‌کند تا به کارکنان مهارت‌های جدید را آموزش دهد.

مسیر توسعه قابلیت‌های افراد چند مرحله دارد. اول، سازمان‌ها باید تعداد مربیان لازم را شناسایی کنند و به‌کارگیری آنها را شروع کنند. دوم، سازمان به‌عنوان بخشی از برنامه توسعه قابلیت‌ها باید نقش‌های چابک جدیدی را تعریف کند (مثلا مربیان چابک، سرپرستان گروه و مالکان محصول) و همچنین دقیقا مشخص کند در هر نقش موفقیت یعنی چه. سوم، یادگیری و مسیر شغلی باید برای همه کارکنان مشخص باشد و فرصت‌هایی که تحول چابک فراهم می‌کند، روشن شود. چهارم، سازمان باید امکان یادگیری و پیشرفت مداوم را فراهم کند. و در نهایت، لازم است یک حرکت در کل سازمان طراحی شود تا مهارت‌های چابک پرورش یابند و اطمینان حاصل شود که کارکنان جدید به خوبی آموزش دیده‌اند. سازمان‌های بزرگ برای استحکام و رسمی‌سازی این عملیات معمولا یک آموزشگاه راه‌اندازی می‌کنند.

تمرکز بر تیم فرهنگ و تغییر

تیم فرهنگ و تغییر، یک عامل هماهنگ‌کننده ضروری در تحول چابک است. اما کار این تیم مثل یک تیم مدیریت پروژه سنتی نیست، بلکه تاکید آن باید روی توانمند کردن دیگر عوامل تحول باشد و به برطرف کردن موانع و تسریع تحول فرهنگی کمک کند. در سفر به سوی چابکی، نمی‌توان اهمیت سرمایه‌گذاری در فرهنگ و تغییر را بیش از حد مورد تاکید قرار داد. چابکی بیش از هر چیز یک ذهنیت است. بدون داشتن ذهنیت درست، دیگر بخش‌های سیستم عملیاتی چابک درست کار نمی‌کنند و شرکت‌ها مزیت چندانی از آن به دست نمی‌آورند. در مقابل، وقتی تیم‌ها و رهبران سازمانی یک ذهنیت چابک قوی داشته باشند، یک هدف والای روشن و واضح به تنهایی کافی است تا مدل عملیاتی چابک با موفقیت به سرانجام برسد.

شناخت نمونه‌های اولیه تحول

همه تحولات چابکی که به موفقیت می‌رسند، عواملی را که تاکنون به آنها اشاره شد دربرمی‌گیرند، اما همان‌طور که پیش‌تر گفته شد، سه مسیر اصلی برای حرکت به سوی چابکی وجود دارد:

مسیر گام به گام: تحول به سوی یک سازمان چابک، برای مدیران ارشد اغلب مثل قدم گذاشتن در تاریکی مطلق است. به همین دلیل، تحول تدریجی و گام به گام، متداول‌ترین نوع آن است. خیلی از شرکت‌ها چند بار طرح اولیه را آزمایش می‌کنند و قبل از اینکه بخواهند آن را در کل سازمان گسترش دهند، تکرارش می‌کنند. بنابراین غیرطبیعی نیست که این فرآیند یک تا دو سال طول بکشد تا به مدیران ثابت شود روش‌های چابک کار می‌تواند برای سازمان ارزش ایجاد کند.

مسیر همه‌جانبه: با اینکه این اتفاق کمتر پیش می‌آید، اما برخی سازمان‌ها این روزها از همان ابتدا متقاعد می‌شوند که کل سازمان را به سوی مدل چابک حرکت دهند. رهبران این سازمان‌ها طرحی را تعریف می‌کنند که بر اساس آن کلیه مراحل رویکرد تحول را با حداکثر سرعت اجرا می‌کنند. حتی در این نوع تحول هم کل سازمان نمی‌تواند در یک «اتفاق بزرگ» ناگهانی به سوی یک مدل چابک تحول پیدا کند، بلکه تحول از طریق تعدادی امواج برنامه‌ریزی شده رخ می‌دهد.

مسیر نوظهور: غیرممکن است که بتوان یک تحول چابک را از همان ابتدا با جزئیات کامل طراحی کرد. بیشتر تحولات چابک عوامل نوظهور دارند. برخی سازمان‌ها ترجیح می‌دهند کل تحول چابک خود را از طریق یک رویکرد نوظهور پایین به بالا پیش ببرند. در این نوع مسیر، هدف بلندپروازانه رهبران سازمان می‌تواند مسیر روشنی تعیین کند و تلاش‌های قابل‌توجهی صورت می‌گیرد تا ذهنیت و قابلیت‌های چابک بین این رهبران ایجاد شود.  هدایت کردن یک سازمان به سوی مدل عملیاتی چابک کار ساده‌ای نیست. شاید عوامل این تحول که در این مقاله توصیف شدند، راهنمای خوبی باشند.