چهار پرسش حیاتی استراتژیک

موردکاوی:شروع کار به کیت برمی‌گشت؛ وی مدیر فناوری اطلاعات بود و در یکی از کارگاه‌های استراتژی من در یوسی‌ال‌ای شرکت کرده بود. او در یک شرکت معروف کار می‌کرد و باید یک طرح حیاتی را آغاز می‌کرد، اما کارگروه آنها پس از چند جلسه خسته‌کننده پیشرفت اندکی را تجربه کرده بودند. آنها کاملا سرگرم چگونگی و شیوه انجام پروژه بودند و از چیستی و چرایی آن درک روشنی نداشتند. سپس یک مدیر امور رایانه به من خیره شد و گفت: «شما مشاور هستید. ما گیر کردیم. چه کار باید بکنیم؟» من با پرسیدن سوال زیر به عنوان پرسش نخست شروع کردم.

ما سعی می‌کنیم چه کاری را انجام دهیم و چرا؟: او و تیمش به هم نگاه می‌کردند و انگار می‌خواستند بگویند: «ما این مشاور را به این‌جا آوردیم تا پاسخ‌های خوبی به ما بدهد نه اینکه این قبیل پرسش‌های ساده را مطرح کند.» با اینکه این پرسش بنیادین بسیار باز بود اما می‌توان گفت که موضوع و مساله شما هر چه که باشد این پرسش بهترین نقطه برای شروع است. شگفت‌انگیز است که اهداف انگیزه‌بخش پشت پروژه‌ها همیشه روشن و شفاف نیستند. برنامه‌های استراتژیک مبهم و به طرز مناسبی به افراد منتقل نمی‌شود. برخی اوقات اولین سوال من به صورت سطحی و با یک عبارت کلیدی و مختصر در همان ابتدای کار جواب داده می‌شود و به ندرت مورد بازبینی، تجدیدنظر و تایید مجدد قرار می‌گیرد.  این پرسش که پروژه چه کاری باید انجام دهد و مهم‌تر از آن چرا این کار باید انجام شود شایسته توجه کامل و دقیقی است. معمولا افراد در راستای حرکت سریع به سمت تصمیم‌گیری در مورد چگونگی، افراد دخیل و زمان پروژه چرایی آن را از قلم می‌اندازند.

موفقیت را چگونه می‌سنجیم؟: حالت چهره آنها نشان می‌داد که من یک صورت‌بندی جادویی ارائه کرده‌ام که قفل جهان را باز می‌کند. این پرسش قابل توجه و حائز اهمیت بود زیرا سنجه‌ها به خوبی معنای واقعی اهداف را تبیین می‌کردند. این پرسش تا حدودی به خاطر این باور اشتباه که حتما پاسخ آن مشخص است وگرنه مدیریت ارشد مجوز پروژه را صادر نمی‌کرد، به ندرت به میزانی که شایسته آن است مورد توجه قرار گرفته است. یکی از اعضای تیم کیت مصداق کاملی از این موضوع را در قالب این گفته خود بروز داد: «آنها گفتند که مقصود ما ارزش‌آفرینی برای مشتری است؛ پس آیا روشن نیست که چه چیزی موفقیت را شکل می‌دهد؟» از آنجا که به سادگی می‌توان فرض کرد که مدیریت ارشد یا «برخی دپارتمان‌های دیگر» تعیین می‌کنند که پروژه موفق است یا خیر، ممکن است به نظر برسد که تعامل با این پرسش نامربوط یا وقت هدر دادن باشد. با وجود این، تا زمانی که نحوه سنجش موفقیت پروژه را تعریف نکنید، حتی بهترین و صادقانه‌ترین بینش‌ها نیز مانند مواردی بی‌ارزش و اغراق‌آمیز خواهند بود.

چه شرایط دیگری باید وجود داشته باشند؟: وقتی که این پرسش را مطرح کردم، مدیر امور رایانه‌ها که پیش‌تر به من خیره شده بود، لبخند زد. در واقع این پرسش سوم پروژه، موضوع یا طرح شما را وارد یک زمینه استراتژیک بزرگ‌تر می‌کند. مطرح کردن این سوال باعث می‌شود که فراتر از مرزهای مصنوعی حوزه پروژه فکر کنید و پروژه را در یک زمینه بزرگ‌تر و غالبا مبهم‌تر در نظر بگیرید. آنها به تدریج نگرانی‌های خود را پیرامون عواملی که ممکن بود بر تلاش‌های تیم اثر بگذارد با هم در میان گذاشتند: ۱- چگونه آموزش مورد نیاز را فراهم کنیم؛ ۲- چگونه این سیستم می‌تواند با فرآیندهایی که از پیش موجود هستند ارتباط برقرار کند؛ ۳- چگونه از کافی بودن منابع اطمینان حاصل کنیم و سایر مسائل حیاتی که ممکن است به راحتی از قلم افتاده باشند. سپس این موضوعات و مسائل را به مفروضات تبدیل کردیم و اعتبار آنها را مورد بررسی قرار دادیم تا مسائل بالقوه خیلی زود مشخص شوند. پس از مشخص کردن مفروضات، پرسش آخر با اعتماد و اطمینان بیشتری قابل پاسخگویی بود.

چگونه به آنجا می‌رسیم؟: حال دیگر زمان آن بود که این تیم آی‌تی به جزئیات اساسی بپردازند. اکثر تیم‌های پروژه‌هایی که من با آنها کار کرده‌ام به این سمت و سو گرایش داشته‌اند که خیلی زود وارد عمق جزئیات شوند یا با بحث‌های فنی زودهنگام به مسائل فرعی بپردازند. آنها به خاطر شتاب و عجله در حرکت به جلو سه پرسش اول را با عجله مورد اهمال قرار می‌دهند. با نادیده گرفتن یا مسامحه‌کاری درخصوص پرسش‌های اول، طرح پروژه‌های آنها که خیلی زیبا و ظریف چاپ شده‌اند مانند ضرب‌المثلی هستند که از قورباغه بزک کرده سخن می‌گوید. در نگاه اول زیبا و دوست‌داشتنی به نظر می‌رسند اما در واقع ‌زشتی‌های خود را در زیر این نقاب زیبا پنهان کرده‌اند. ارزش پرسش چهارم از جای‌گذاری دقیق آن در تنها جایگاه صحیح و دقیق آن در ترتیب برنامه‌ریزی ناشی می‌شود: جایگاه آخر. این چهار پرسش حیاتی استراتژیک در واقع قلب مدیریت استراتژیک پروژه را تشکیل می‌دهند. تمام این پرسش‌ها باید دقیقا به همین ترتیب پرسیده شده و پاسخ داده شوند. البته این پرسش‌ها تکرارشونده و به هم پیوسته هستند. می‌توان هوشمندانه‌تر عمل کرد و ابتدا پاسخ‌های مقدماتی ارائه کرد و سپس بارها و بارها پرسش‌ها را تکرار کرده و هر بار طراحی پروژه را بهبود بخشید.  این پرسش برای تیم کیت مطرح شد و ابرهای ابهام را کنار زد. پاسخ‌های متعددی ارائه شد که من آنها را روی وایت‌برد می‌نوشتم. بحث ما خیلی سریع از راهکارهای فنی فاصله گرفت و به سمت انتظارات و نیازهای مشتری و نیز مزایای عملیاتی مورد انتظار گرایش پیدا کرد. سپس، این تیم توانست اهداف خود را در قالب یک ترتیب منطقی سازماندهی کند. امروزه اغلب به متخصصان گفته می‌شود که چه کاری باید انجام شود اما واقعا این موضوع روشن نمی‌شود که چرا چنین کاری مورد نیاز است.  بنابراین، احتمال اینکه آنها خیلی راحت در جنگل فنی چگونگی انجام کار گم شوند بالا می‌رود. افراد ابتدا باید بتوانند پیش از متمرکز کردن تمام توان ذهنی خود روی چگونگی حل مساله به این پرسش پاسخ دهند که «ما سعی می‌کنیم چه کاری را انجام دهیم و چرا؟»

منبع: کتاب مدیریت استراتژیک پروژه

انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی