۳ عامل موفقیت امروز و رشد فردای سازمان‌ها
مغز، قلب و دست‌های تحول
با این حال، تجربه نشان داده که ایجاد تحول همچنان کار بسیار سختی است و شواهد نشان می‌دهند که این فرآیند اغلب با شکست مواجه می‌شود یا انتظارات را برآورده نمی‌کند. به‌علاوه، تحول می‌تواند بر رهبران کسب‌وکار و کارمندان که همواره از آنها خواسته می‌شود رشد کنند، سریع‌تر حرکت کنند و خودشان را با تغییر سازگار کنند، هزینه و خسارت سنگینی تحمیل می‌کند. هم برای رهبران کسب‌وکار و هم کارمندان، تحول مثل یک ماراتن نیست که مسیری را سر فرصت بدوند، بلکه مثل مسابقه سه‌گانه (ورزش ترکیبی شامل شنا، دوچرخه‌سواری و دو) است که در آن همه مراحل باید به ترتیب و سریع انجام شود. با این حال، خیلی از سازمان‌ها بر این دشواری‌ها غلبه می‌کنند و حتی به نتایج پایداری می‌رسند. این شرکت‌ها چگونه موفق می‌شوند، در حالی که بقیه شکست می‌خورند؟
رویکردی بازتصویر شده نسبت به تحول
درست است که یک متد ثابت برای همه وجود ندارد، اما مطالعه بیش از ۱۰۰ شرکتی که تحول را اعمال کرده‌اند، رویکردی را نمایان می‌کند که سه عامل به هم مرتبط را با هم ترکیب می‌کند. این رویکرد، تفکر خلاقانه و جامع را در مورد آینده‌ای که سازمان به آن تمایل دارد و بر اولویت‌های استراتژیک درست متمرکز می‌شود تا به آنجا برسد، دربرمی‌گیرد. همچنین تقاضاهای بی‌امان، در حال تغییر و در حال رشد از کارکنان را با بالا بردن اهمیت کارهای آنها و الهامبخشی و توانمندسازی آنها در کلیه سطوح سازمان، مورد توجه قرار می‌دهد. در دوران تحولات سریع و اختلالات دیجیتال، دیگر فقط نیاز به به‌کارگیری ابزارهایی برای مدیریت کردن این رویکردها نیست، بلکه شرکت‌ها باید همراه با مدیریت، نوآوری هم داشته باشند و هر دو کار را با چابکی انجام دهند.
به عبارت دیگر، تحول در عصر جدید دیجیتال، نیازمند یک رویکرد کل‌نگرانه با محوریت انسان است که در اینجا آن را «مغز، قلب و دست‌های تحول» می‌نامیم. به قلب تحول توجه کمتری شده، اما توجه همزمان به هر سه عامل باعث می‌شود سازمان‌ها امروز موفق شوند و فردا رشد کنند.
سه چالش در عصر تغییرات همیشگی
تحول امروز از نقاط شروع مختلفی رقم می‌خورد. برخی سازمان‌ها باید به سرعت حرکت کنند تا سود خود را افزایش دهند. برخی دیگر از عملکرد قابل احترامی برخوردارند، اما مسیر روشنی برای موفقیت پایدار ندارند. خیلی از شرکت‌ها فقط به یک نوسازی ساده نیاز دارند و آماده‌اند سرنوشت جدیدی را برای خود تصور کنند و شاید حتی بخواهند نقش خود را در جامعه افزایش دهند.
تحولی که صرفا برای بقا نیست، بلکه برای پیشرفت است، سه چالش گسترده را دربرمی‌گیرد که در سه سوال متبلور می‌شود:
• چگونه بینش خود را برای آینده ایجاد می‌کنیم و اولویت‌هایی برای رسیدن به آن شناسایی می‌کنیم؟ خیلی از شرکت‌ها با چالشی بزرگ‌تر از غلبه بر فشارهای عملکرد کوتاه‌مدت مواجه می‌شوند: اینکه چگونه گزینه‌های استراتژیک متعدد را احیا کنند تا در میان نیازهای متغیر مشتری، تکنولوژی‌های در حال رشد و تشدید رقابت، آینده‌ای متفاوت را برای خود متصور شوند.
• چگونه الهام‌بخش افراد باشیم و آنها را توانمند کنیم؟ سرعت بی‌حد تحولات دائمی حتی متعهدترین کارکنان را دلسرد می‌کند. تحمل این شرایط همراه با دادن فرصت‌های معنادار به کارکنان (پاداش‌های معنوی که خیلی از جوانان نسل هزاره خواهان آن هستند)، پیچیدگی این چالش را بیشتر می‌کند.
• چگونه در میان تغییر مداوم مدیریت کنیم؟ تغییر کسب‌وکار زمانی به معنی مدیریت کردن از روی یکسری دستورالعمل‌های رفتاری کوتاه‌مدت و گسسته بود. اما تحول برای پیشرفت کردن در آینده، اغلب نیازمند تخریب مدل‌های کسب‌وکار و زنجیره‌های ارزش فعلی است تا نیازهای مشتری برطرف شود و این کار باید با سرعت دیجیتال صورت بگیرد. امروز، تغییر کسب‌وکار یعنی مدیریت و نوآوری همراه با چابکی که در این شرایط یک رویکرد متداول برای مدیریت کردن است، دیگر کافی نیست.
این سه چالش در کنار هم، بسیار طاقت‌فرسا به نظر می‌رسند اما نباید این‌طور باشد.
شرکت مایکروسافت را در نظر بگیرید. در فوریه سال ۲۰۱۴، وقتی ساتیا نادلا مدیر شد، این شرکت در آستانه ورشکستگی نبود، اما با مشکلاتی جدی مواجه شده بود: سهم بازار سیستم عامل ویندوز کاهش یافته بود، مایکروسافت موج موبایل را از دست داده بود و رقبا و مشتریان به‌شدت به تکنولوژی ابری روی آورده بودند. به علاوه، فرهنگ شرکت خشن بود و از افراد جدید به خوبی استقبال نمی‌کرد.
پس از آن، عملکرد مایکروسافت فقط پیشرفت نکرد، بلکه شکفته شد. درآمد این شرکت افزایش یافت و قیمت سهام آن بیش از سه برابر شد. شاید مهم‌تر از همه، این شرکت اکنون به فرهنگ تازه همکاری و تعهد به نوآوری خود می‌بالد.
تحول عمده مایکروسافت نتیجه یک اقدام واحد نیست، بلکه تغییرات متعددی در این شرکت به‌صورت موازی صورت گرفته که هر بخشی از سازمان را تحت تاثیر قرار داده است. نادلا اولین کاری که کرد، بینش اولویت قرار دادن موبایل و رایانش ابری را مد نظر قرار داد و رهبران سازمان را با آن همسو کرد و منابع را به سمت کسب‌وکارهای مرتبط سوق داد تا نوآوری تسریع شود. به عبارت دیگر، او «مغز» تحول را مورد توجه قرار داد. او هدفی تازه را تعریف و یک فرهنگ و مدل رهبری جدید را تقویت کرد و بنابراین، به «قلب» تحول روی آورد. همچنین روش‌های جدید کار را رونمایی کرد که علاوه بر تقویت مدیریت، باعث تحریک نوآوری و چابکی شد و این یعنی او «دست‌های» تحول را تجهیز کرد.
تحول مایکروسافت یک شرکت بالنده را دوباره زنده کرد و آن را در موقعیتی قرار داد تا بتواند آینده خود را با قدرت و چابکی مورد نیاز برای پیشرفت در یک چشم‌انداز پرهمهمه و به سرعت در حال تغییر، ترسیم کند.
قدرت مغز، قلب و دست‌ها
چه اقداماتی این پذیرش تازه تحول را تشکیل می‌دهند؟ چه چیزی آن را از رویکردهای سنتی‌تر مجزا می‌کند؟
• مغز: آینده را تصور کنید و بر دستاوردهای بزرگ متمرکز شوید. در عصر دیجیتال، تغییر مداوم باعث می‌شود متعهد بودن به یک دیدگاه از آینده سخت‌تر شود، اما تعیین یک مسیر برای سازمان ضروری است. این یعنی شرکت‌ها و رهبرانشان باید به تفکر استراتژیک، تخیلات، اطلاع داشتن از تمایلات و نیازهای مشتری، منبع تخصص، تجربه و خرد خودشان نزدیک شوند تا بینشی الهام‌بخش از یک آینده رشد‌محور با محوریت دیجیتال ایجاد کنند. آنها با تمرکز بر دستاوردهای بزرگی که نتیجه‌بخش است و ارزش پایدار ایجاد می‌کند، اولویت‌هایی تعیین می‌کنند. آنها تعهد و تطابق تیم رهبری را تضمین و موردی جذاب برای تغییر درونی و بیرونی ایجاد می‌کنند. این اقدامات در گذشته یک بار برای همیشه انجام می‌شد و از ریتم روزمره کسب‌وکار جدا بود. اما امروز، به این دلیل که محیط دائما تغییر می‌کند و این اقدامات استراتژیک بر کل بنگاه تاثیرگذارند، باید دائما مورد بازبینی قرار بگیرند و به‌روز شوند و با مدل عملیاتی سازمان یکپارچه باشند.
• قلب: الهام‌بخش کارکنان خود باشید و آنها را توانمند کنید. زمانی که تحولات اقداماتی یک‌باره و برنامه‌هایی کوتاه مدت بودند، الهامبخشی و توانمندسازی کارکنان خیلی ضروری به نظر نمی‌رسید. در واقع، کارکنان سازمان اغلب وسیله‌ای برای رسیدن به هدف در نظر گرفته می‌شدند. اما امروز، تحول موفق به افرادی بستگی دارد که برای پیشرفت کردن متعهد و باانگیزه باشند. سازمان‌ها می‌توانند این شرایط را از طریق یکسری «فعالیت‌های قلبی» ایجاد کنند. یعنی چه؟ رهبران سازمان معمولا زمان و انرژی اختصاص می‌دهند تا هدف سازمان را بیان کنند و جا بیندازند. شرکت‌ها فرهنگی توانمندساز ایجاد می‌کنند که به کارکنان امکان می‌دهد بهترین تلاش خود را ترتیب دهند.
• دست‌ها: مدیریت و نوآوری با چابکی. قبلا، اجرایی کردن مجموعه‌ای از فعالیت‌ها که از قبل تعیین شده، برای رشد سودآوری در کوتاه مدت، کافی بود. در عصر جدید که آینده نامعلوم است و حال دائم تغییر می‌کند، سازمان‌ها باید همزمان با مدیریت و اجرایی کردن فعالیت‌ها نوآوری چابک داشته باشند. این موضوع را در نظر بگیرید: شرکت‌ها به جای اینکه مسوولیت کارهای اجرایی را به یک مدیر برنامه تحول واگذار کنند، مسوولیت مشترکی به رهبران ارشد سازمان می‌دهند. این رهبران ارشد، تیم‌ها را با منابع مورد نیاز برای اتخاذ تصمیم‌های دقیق و سریع تجهیز می‌کنند. همچنین شرکت‌ها روش‌های نوآورانه و ابزارهای دیجیتال را به کار می‌گیرند تا بازدهی را تسریع کنند و موانع را بردارند. در گذشته، ایجاد قابلیت‌های سازمانی اغلب یک چاره‌اندیشی بعد از بروز مشکل بود، اما امروز شرکت‌ها همزمان با ایجاد تحول، قابلیت‌هایی ایجاد می‌کنند.
رویکرد مغز، قلب و دست‌های تحول زمانی بیشترین قدرت را دارد که هر عامل به‌طور کامل به کار گرفته شود. به همین دلیل، این سه عامل نباید به شکل متوالی در نظر گرفته شوند، بلکه باید آنها را سه مجموعه فعالیت مهم دانست که به‌صورت موازی پیش بروند. وقتی گروه مشاوره بوستون در یک نظرسنجی از پاسخ‌دهندگان در مورد توجه به این سه عامل در فرآیند تحول سوال کرد، به‌طور متوالی «مغز» بیشترین امتیاز را گرفت و بعد از آن دست‌ها و در آخر قلب قرار گرفتند (شکل زیر).
قلب تحول: الهام‌بخش افراد خود باشید
افراد و تیم‌ها نیروی حیاتی تحول موفق هستند. تحول به تلاش، تعهد، همسو شدن آنها و تمایل‌شان برای فراتر قدم برداشتن نیاز دارد اما در عمل، اهمیت این افراد در فرآیند تحول اغلب نادیده گرفته می‌شود و با آنها طوری رفتار می‌شود که گویی فقط در شرایط اضطرار موردنیاز هستند. اما در عصر تحول مداوم، عواقب این نادیده گرفتن بسیار بزرگ خواهد بود، چون همراه شدن با آخرین تکنولوژی‌ها و سازگاری با تحول بی‌رویه آنها را خسته خواهد کرد.
تحول موفق به قلب نیاز دارد. قلب یک استعاره مناسب است که وجود منبع حیاتی قدرت را که افراد برای تغییر نیاز دارند، تسخیر می‌کند. بنابراین سازمان‌ها چطور می‌توانند یک قلب قوی و سلامت ایجاد کنند تا به افراد قدرت دهند و الهام‌بخش آنها باشند؟ در زمینه تحول، چهار چیز لازم است که هر کدام مثل دهلیز و بطن قلب، به تکمیل عملکرد آن کمک می‌کنند. این چهار عامل الزامی عبارتند از:
۱- فعال‌سازی و جا انداختن هدف. کارکنان به چیزی فراتر از پاداش‌های ملموس نیاز دارند. آنها می‌خواهند کارشان معنا داشته باشد و از آن لذت ببرند. آنها می‌خواهند نقش مهمی ایفا کنند، رشد کنند و به دستاورد خوب برسند. سازمان‌هایی که هدف دارند، این نیازها را برآورده می‌کنند. هدف «دلیل» انجام کار سازمان است. در عصر جدید، هدف داشتن از طریق ایجاد یک ارتباط احساسی که تعهد و تمایل افراد را برای فراتر قدم گذاشتن بیشتر می‌کند، عامل تحول است.
۲- ایجاد یک فرهنگ توانمندساز: فرهنگ نیروی حیاتی سازمان است. فرهنگ یعنی بیان روشنی از ارزش‌ها و رفتارها که می‌گوید کارها چطور در سازمان انجام می‌شود. فرهنگ با محیط سازمانی و از طریق اهرم‌هایی مثل اصول خدمات‌رسانی به مشتری، سیستم‌های مدیریت عملکرد و تعاملات غیررسمی تقویت می‌شود. یک فرهنگ سالم یک کد عملکرد است که باعث می‌شود افراد انتخاب‌هایی داشته باشند که اهداف و استراتژی سازمان را رشد می‌دهد. در عصر دیجیتال، وقتی خود-راهبری و استقلال تیمی مورد تاکید است، یک فرهنگ قوی به‌طور خاص اهمیت می‌یابد.
۳- اثبات اهمیت قائل شدن برای نیروی کار: تعدیل نیرو، جایگزینی و تغییر مهارت‌ها امروز اجتناب‌ناپذیر است. حتی شرکت‌های سالم مجبورند ساختار نیروی کار خود را تغییر دهند و استعدادهای جدید اضافه کنند؛ به‌خصوص افرادی که مهارت‌ها و تجربیات دیجیتال دارند. به همین دلیل، رهبران سازمان باید همراهی و همدردی خود را نشان دهند و این کار نباید صرفا از طریق کلمات صورت بگیرد. آنها باید به نگرانی‌های نیروی کارشان توجه کنند.
۴- رهبری کردن با مغز، قلب و دست‌ها: در موفقیت تحول، هیچ‌چیز مهم‌تر از رهبر سازمان نیست. رهبران سازمان نقش‌های زیادی دارند و در واقع مثل قلب تحول هستند.
در عصر دیجیتال، تحول برای بیشتر سازمان‌ها به یک موقعیت اشتباه تبدیل شده است. اما تحول دائمی هم نباید خسته‌کننده و فرساینده باشد. ما به خودمان، به سازمان‌مان و جامعه قول می‌دهیم تا رویکردی را که نسبت به تحول داریم جسورانه تغییر دهیم.
رهبران سازمان باید فراتر از حل‌وفصل کوتاه‌مدت امور بروند و یک آینده جذاب را برای خود متصور شوند. آنها نباید با کارکنان خود مثل ابزاری برای رسیدن به هدف رفتار کنند و در عوض، آنها را توانمند کنند. شیوه کار باید تغییر کند و از یکسری دستورالعمل‌های از پیش تجویز شده، به رویکردی که مدیریت همراه با نوآوری و چابکی را امکان‌پذیر می‌کند، حرکت کند.
رویکرد مغز، قلب و دست‌های تحول علاج همه دردها نیست، اما یک رویکرد کل‌نگرانه با محوریت انسانی است که به سازمان‌ها امکان می‌دهد از آن برای موفقیت امروز و رشد آینده استقبال کنند.
ارسال نظر