نگاهی منظم به روش سازگار کردن بهترین کارکنان با مهم‌ترین نقش‌ها
مدیریت استعدادها هم‌تراز با مدیریت سرمایه
این نقش نیازمند درجه بالایی از مسوولیت‌پذیری، مجموعه پیچیده‌ای از مهارت‌های فنی و میان‌فردی و توانایی واکنش ماهرانه نسبت به نیازهای به سرعت متغیر مشتری بود. اما این مدیر عامل شرایط را به دقت دنبال نکرده بود. شرکت از نارضایتی شغلی فزاینده کسی که این نقش را بر عهده داشت، آگاه نبود. همچنین طرح جانشینی برای نقش مورد نظر وجود نداشت. وقتی مدیر حسابداری فعلی که عملکرد بسیار خوبی هم داشت ناگهان شغلی در یک شرکت دیگر پیدا کرد، مافوق‌هایش سراسیمه شدند. عملکرد بخش دچار مشکل شد و آنها برای پر کردن جای او ابتدا به‌صورت موقت و سپس دائمی با دردسر مواجه شدند.
نبود ارتباطات اینچنینی بین استعدادها و ارزش، کسب‌وکار را ریسک‌پذیر می‌کند و متاسفانه این موضوع بسیار رایج است. پیدا کردن شناخت واقعی از اینکه استعدادهای برتر شما چه کسانی هستند و کدام نقش‌ها در شرکت شما حیاتی هستند، یک وظیفه پرچالش است. مدیران اغلب از سلسله مراتب، روابط یا غریزه خودشان برای تشخیص این موارد استفاده می‌کنند. آنها فرض می‌کنند (البته به غلط که در ادامه توضیح می‌دهیم) که مهم‌ترین نقش‌ها همیشه منحصر به «تیم ارشد» است، نه سه یا حتی چهار لایه پایین‌تر از مدیریت ارشد. در واقع، پست‌های حیاتی و افراد کلیدی در کل یک سازمان یافت می‌شوند. خوشبختانه، روش بهتری هم وجود دارد. شرکت‌ها می‌توانند با استفاده از سنجش‌‌های کمی، استعدادها و فرصت‌های خود را به هم نزدیک‌تر کنند تا ارزش‌آفرینی داشته باشند و گوشه و کنار سازمان خود را واکاوی کنند تا مهم‌ترین نقش‌ها در طراحی، تولید، منابع انسانی، تدارکات یا هر واحد دیگری شناسایی شوند. می‌توانند این شغل‌ها را به وضوح و روشنی تعریف کنند تا مطمئن شوند افرادی با بهترین عملکرد و مهارت‌های مناسب، این نقش‌ها را بر عهده می‌گیرند. و می‌توانند برای هر نقش طرح‌های جانشینی در نظر بگیرند.
مدیران چنین شرکت‌هایی می‌دانند که تخصیص دوباره استعدادها یا انتقال مداوم استعدادها به بالاترین نقش موجود برای اقداماتی با بالاترین ارزش، به اندازه بازتخصیص سرمایه مهم است. این یک کار سالانه نیست و اولویتی است بی‌پایان و با بالاترین اولویت. موسسه مک‌کینزی، در نظرسنجی از بیش از ۶۰۰ نفر، دریافته که بهترین اقدامی که در رابطه با استعدادها در برابر رقبا می‌توان انجام داد، این است که افراد با بهترین عملکرد را به حیاتی‌ترین اولویت‌های استراتژیک بازتخصیص بدهیم. در واقع، کسانی که استعدادها را بازتخصیص می‌دهند، در بازگشت سرمایه سهامداران، ۲/ ۲ برابر عملکرد بهتری نسبت به رقبا دارند.
این نتایج با تجربه سندی آگ، موسس شرکت CEOworks، مدیر سابق منابع انسانی شرکت یونیلور و شریک عملیاتی سابق در گروه بلک‌استون، همخوانی دارند. در گروه بلک‌استون، آگ متوجه شده بود که کدام سرمایه‌گذاری‌های شرکت باعث می‌شود استعدادهای مناسب از همان ابتدا با نقش‌های مهم تناسب داشته باشند. او دریافت که ۸۰ درصد شرکت‌هایی که پورتفوی خود را با محوریت استعدادها قرار می‌دهند، به کلیه اهداف سال اول فعالیت خود می‌رسند و ۵/ ۲ برابر بازگشت سرمایه اولیه آنها محقق می‌شود. همچنین آگ متوجه شد که ۲۲ شرکت موفق اول از میان ۱۸۰ شرکتی که ارزیابی کرده، تصمیم‌گیری‌های خود در رابطه با استعدادها را با نگاهی به سوی وصل کردن نقش‌های رهبری مهم به ارزشی که باید بیافرینند، مدیریت می‌کنند. او این رویکردهای مدیریت استعداد ارزش-محور را در نقش‌های قبلی خود در شرکت‌های موتورولا، یونیلور و بلک‌استون مورد استفاده قرار داده و حالا به درک واضح‌تری از اثرات آنها رسیده است.
تعریف دستورالعمل ارزش
قدم اول در وصل کردن استعدادها به ارزش این است که جاه‌طلبی‌ها و اهداف یک شرکت بررسی شوند. فقط کافی نیست که اعداد کلی را بدانیم و برنامه‌های بلندپروازانه‌ای که داریم باید به‌طور واضح به قلمروهای خاص، حوزه‌های محصول و واحدهای کسب‌وکار نسبت داده شوند. شرکت X هدف برجسته خود را به خوبی درک کرد: افزایش درآمد ۱۵۰ درصدی تا پنج سال آینده در صنعتی که دائم با اتفاقات جدید مواجه است. به هر حال، مدیر عامل شرکت و تیمش وقتی شرایط را با جزئیات بیشتری بررسی کردند، دریافتند که برخی واحدهای کسب‌وکار کوچک متناسب با اندازه خود رشد نمی‌کنند. نوآوری در طراحی و تولید به‌طور واضحی اثر مثبت بر کلیه واحدهای کسب‌وکار دارد، اما اگر واحدهای بزرگ‌تر بخواهند رشد کنند، باید از فرصت‌های بین‌المللی بهره ببرند و محصولات و خدمات خود را به‌صورت دیجیتال ارائه کنند.
بخش‌بندی کردن ارزش در این قسمت، زمینه را برای مطرح شدن مباحث استراتژیک در مورد اینکه کدام نقش‌ها بیشترین اهمیت را دارند و استعدادها برای پر کردن این نقش‌ها چه مهارت‌ها و ویژگی‌هایی نیاز دارند تا در آینده به رشد برسند، فراهم می‌کند. حتی در این مرحله ابتدایی از فرآیند، واضح بود که رهبران آینده شرکت باید در یک محیط بین‌المللی احساس راحتی کنند، تیم‌هایی را با درجه بالایی از تنوع فرهنگی هدایت کنند، در فرآیندهای تولید و طراحی نوآورانه تجربه داشته باشند و به سیالی دیجیتال برسند. این رهبران سازمان همچنین باید برای سازگار شدن با شرایط جدید و مخل، انعطاف‌پذیری لازم را داشته باشند.
متاسفانه ویژگی‌های شخصیتی نام‌‌برده‌شده، در آن زمان، در میان کادر رهبران سازمانی شرکت X وجود نداشت. مدیر عامل حالا به جدیت موضوعی که باید با آن روبه‌رو می‌شد پی برده بود: اینکه پروفایل استعدادهای برتر فعلی شرکت X لزوما با پروفایل‌های ایده‌ال استعدادهای برتر آینده آن همخوانی نداشت.
شناسایی و تصریح نقش‌های حیاتی
شناسایی و سنجش ارزش مهم‌ترین نقش‌ها در یک سازمان، قدم اصلی در سازگار کردن استعدادها با ارزش است. این نقش‌های کلیدی به‌طور کلی به دو دسته تقسیم می‌شوند: ارزش‌آفرینان و امکانسازان. ارزش‌آفرینان به‌طور مستقیم درآمدزایی می‌کنند، هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌دهند و کارآیی سرمایه را بالا می‌برند. امکانسازان ارزش، مثل مدیران بخش‌هایی همچون امنیت سایبری یا مدیریت ریسک که کارکرد حمایتی دارند، امور واجب و ضروری را انجام می‌دهند که افراد خلاق را توانمند می‌کند. این نقش‌ها اغلب در قسمت‌های غیرمتداول درون سازمان هستند. شرکت‌هایی که به‌صورت آگاهانه تصمیم می‌گیرند به این نقش‌ها بپردازند، ۶۰ درصد کارکنان دو سطح پایین‌تر از مدیر عامل و ۳۰ درصد کارکنان سه سطح یا بیشتر پایین‌تر از مدیر عامل را این‌گونه می‌یابند.
طبق تحقیقات مک‌کینزی، توانایی به دست آوردن شفافیت واقعی یک نقش، به سلامت و عملکرد سازمانی کلی بستگی دارد. برای پیگیری چنین شفافیتی، مهم این است که به جای افراد ابتدا در مورد نقش‌ها فکر کنیم. هدف اولیه این است که ارزیابی کنیم بالاترین ارزش بالقوه کجا نهفته و برای درک این ارزش، چه مهارت‌هایی لازم است؛ نه اینکه بخواهیم افراد با برترین عملکرد را شناسایی کنیم. این رویکرد به رهبران کسب‌وکار امکان می‌دهد در مورد مطابقت دادن استعدادها و ارزش، استراتژیک‌تر فکر کنند و صرفا بر قابلیت‌های فرد متمرکز نباشند.
هر یک از مدیران واحد کسب‌وکار در شرکت X، دستورالعمل ارزش خود را تعریف کرده بود و حالا باید در همکاری با تیم‌های منابع انسانی، نقشه حیاتی‌ترین نقش‌ها را ترسیم می‌کردند. در هر واحد، مدیران مجموعه سوالات زیر را مورد بررسی قرار دادند:
• ارزش این واحد از کجا آمده است؟
• کدام نقش‌ها از همه حیاتی‌تر بوده است؟
• آیا استراتژی جدید نقش‌های جدید را دربرمی‌گیرد؟
• کدام اختلال‌های بزرگ مسوولیت‌های نقش را تغییر می‌دهد؟
سپس وارد جزئیات بیشتری شدند. آنها ارزش مالی بالقوه را برای هر نقش با استفاده از معیار حاشیه سود عملیاتی پیش‌بینی شده برای پنج سال آینده ترسیم کردند. ارزش اقتصادی کامل حاشیه سود عملیاتی کسب‌وکار به ارزش‌آفرینان واگذار شد. درصد ارزش بر اساس قضاوت انسانی از مشارکت افراد در حاشیه سود عملیاتی همراه با چشم‌اندازی تحلیلی به امکانسازان واگذار شد.
مدیران سازمان از طریق این فرآیند واقعیت‌محور، بیش از ۱۰۰ نقش حیاتی را در کلیه واحدهای کسب‌وکار و کارکردهای شرکت شناسایی کردند. همان‌طور که تجربه نشان می‌داد، ۲۰ درصد این نقش‌ها سه سطح یا بیشتر پایین‌تر از مدیر عامل بودند. بیش از ۱۰ درصد نقش‌های کلیدی بر اولویت‌های دیجیتال، تجزیه و تحلیل پیشرفته و دیگر قابلیت‌ها در سازمان فعلی متمرکز شده بودند. حدود ۵ درصد هم بر یکپارچگی میان کارکردی تمرکز داشتند و حداقل ۲۰ درصد نقش‌ها کاملا جدید بودند.
مدیر عامل، رئیس منابع انسانی و مدیر مالی این لیست را به دقت بررسی کردند تا ۵۰ نقشی را که بالاترین ارزش را داشتند شناسایی کنند. انتخاب ۵۰ نقش به خاطر زیبایی یا رُند بودن این عدد نبود. برای یک مدیر عامل سخت است که دید روشنی به بیش از ۵۰ نقش داشته باشد. همچنین طبق تجربه، ۲۵ تا ۵۰ نقش اول می‌توانند ارزش بالقوه یک شرکت را به نمایش بگذارند. در این نقش‌های حیاتی، استخدام و حفظ کارکنان، مدیریت عملکرد و برنامه‌ریزی برای جانشینی باید دربرگیرنده منافع شخصی برای مدیر عامل باشند.
سپس، مدیران ارشد شرکت با مدیران هر واحد مشارکت کردند تا «کارت‌های نقش» منحصر به فرد برای این سمت‌های ارشد ایجاد کنند. هر کارتی ماموریت آن نقش را به‌طور خاص مشخص می‌کرد؛ لیستی از وظایفی که باید انجام شوند، چک لیستی از آنچه مورد نیاز است تا ارزش نقش به دست آید و شاخص‌های عملکرد کلیدی (KPIs). این شاخص‌ها کاملا با جزئیات آمده بودند. ایجاد چنین KPIهای ویژه‌ای به مدیران امکان می‌داد ملزومات نقش را به‌صورت عینی و عملی عنوان کنند.
شناسایی و روشن‌سازی نقش فرآیندی است که با هر نوع ساختار سازمانی، از جمله ساختارهای مبتنی بر اصول چابکی همخوانی دارد. در واقع، مزایای بالقوه شفافیت مبتنی بر ارزش، در سازمان‌های چابک حتی بزرگ‌تر است، چون سازمان‌های مسطح‌تر استراتژی خود را حول اصلی ایجاد می‌کنند که به استعدادها امکان می‌دهد در جای مناسب خود قرار بگیرند. چیزی که اهمیت دارد این است که دستاوردهای بالقوه هر نقش مفروض را در هر جایی از سازمان بدانیم.
تطبیق استعدادها با نقش‌ها
رهبران کسب‌وکار در شرکت X به کار پیدا کردن افراد درست برای نقش‌های حیاتی که به وضوح تعریف شده بودند، روی آوردند. فرآیند جست‌وجوی آنها کارآمدتر و موثرتر از مرور عملکرد سنتی استعدادها بود.
ابتدا، بیان ارزش و نقش‌ها برای شرکت X امکان مقایسه‌های بی‌طرفانه را بین نامزدها در انواع ابعاد مختلف می‌داد و دیگر لازم نبود بر فشارهایی که مبتنی بر قضاوت‌های شخصی یا طرح‌های جانشینی سرسری است، متکی شوند. وقتی شرکتی چنین رویکردی را مورد استفاده قرار می‌دهد، فرآیند انتخاب استعدادها با ارزیابی شواهد خاص همراه می‌شود. به‌عنوان مثال، مدیر مالی یک واحد کسب‌وکار که می‌خواهد ارزش را از طریق استراتژی تملک افزایش دهد، در مقایسه با مدیر مالی یک سازمان که می‌خواهد ارزش را از طریق کاهش هزینه‌های تهاجمی افزایش دهد، سوابق و تجربیات متفاوتی داشته باشد.
دوم، اختصاصی بودن ملزومات نقش برای شرکت X باعث شد دیدگاه بی‌طرفانه‌تری از مدیران حاضر پیش بیاید. ارزیابی کردن مدیران موجود در برابر ملزوماتی که برای یک نقش ارزش ایجاد می‌کند، باعث می‌شود یک شرکت بداند که ۲۰ تا ۳۰ درصد افرادی که نقش‌های کلیدی دارند، خیلی خوب با نقش‌های خود سازگار نشده‌اند.
وصل کردن استعدادها به ارزش فرآیندی نیست که وقتی نقش‌ها مشخص می‌شوند و با استعدادهای مناسب سازگار می‌شوند، متوقف شود. رهبران سازمان برای جمع کردن ارزش مورد انتظار، باید این نقش‌ها را با نهایت پشتکار مدیریت کنند. یک تیم مدیریت منابع انسانی باید جلسات ماهانه بگذارد تا روندها را در واحدهای کسب‌وکار شناسایی کند. تیم با کار کردن در کنار مدیران، می‌تواند تغییرات عملکرد افراد را در نقش‌های مهم ارزیابی کند و سوالاتی مثل «آیا این فرد ارزش مورد انتظار را منتقل می‌کند؟» بپرسد. تیم مدیریت حتی می‌تواند جلسات روزانه یا هفتگی بگذارد تا بحران‌های آنی را که در مورد استعدادها به وجود می‌آید مدیریت کند.
شرکت‌ها همچنین باید بررسی کنند که آیا تیم منابع انسانی وظیفه مدیریت استعدادها را به اندازه‌ای که تیم مالی سرمایه را مدیریت می‌کند، به خوبی انجام می‌دهد یا نه. سوالات زیر می‌توانند به تصمیم‌گیری در این زمینه کمک کنند:
• آیا گروه منابع انسانی قابلیت تجزیه و تحلیل کافی دارد؟
• آیا این واحد می‌تواند داده‌ها را برای استخدام، توسعه و حفظ بهترین کارمندان به شیوه‌ای موثرتر، استخراج کند؟
•آیا شرکای کسب‌وکار تیم منابع انسانی خود را سرویس‌دهندگانی داخلی تصور می‌کنند یا آیا بازگشت سرمایه بالا و دستاوردهای مناسب برای مشتری خارجی را تضمین می‌کنند؟
شرکت X حتی اگر تلاش برای وصل کردن استعدادها به ارزش را در دستور کار دارد، بیش از هر زمان دیگری برای به دست آوردن تمایل رشد در موقعیت خوبی قرار گرفته است. طرح‌های جاه‌طلبانه این شرکت حالا بیشتر احتمال موفق شدن دارند و چشم‌انداز استراتژیک خود را با درک روشنی از مدیرانی که برای تحقق اهداف به آنها نیاز دارند، تقویت و تکمیل می‌کنند. این نوع ارتباط پیشگویانه استعدادهای با ارزش، باید برای رهبران کسب‌وکار به یک رویکرد جدید تبدیل شود.
ارسال نظر