استراتژی‌هایی برای موفقیت استارت‌آپ‌ها
اولین ایده کارآفرینی؛ شکست یا موفقیت؟
خیلی از کارآفرینان که در فضایی از ابهام کار می‌کنند، نگران این هستند که اکتشاف مسیرهای جدید، تجاریسازی محصول آنها را به تاخیر بیندازد، بنابراین اولین استراتژی عملی که به ذهن‌شان می‌رسد را به‌کار می‌گیرند. البته در مواقعی این رویکرد کارآیی دارد اما حتی اگر منابع کم باشد، بهتر است از چنین آزمایشی خودداری کرد. کارآفرینانی که به اولین مسیری که سر راهشان قرار می‌گیرد پایبند هستند، استارت‌آپ خود را در برابر رقبای قدرتمند‌تر آسیب‌پذیر می‌کنند. به عنوان مثال، یک کارآفرین حدود یک میلیارد دلار صرف ایجاد اکوسیستمی کرده تا از رویکرد «باتری قابل تعویض» برای کسب‌وکار خودروی برقی خود حمایت کند. این در حالی است که رویکرد تعاملی‌تر و گام به گام ایلان ماسک برای تولید خودروهای یکپارچه‌تر تسلا یک استراتژی هوشمندتر است.
این تنها مشکل مربوط به چنین فلسفه‌ای نیست. بنیان‌گذاران استارت‌آپ‌ها وقتی می‌توانند پتانسیل یک ایده را با استراتژی‌های مختلف به نمایش بگذارند، نسبت به سرمایه‌گذاران، کارکنان و شرکا مطمئن‌تر و پیگیرتر می‌شوند و به فرضیات موجود و قدرت خود ایده و اعتبار می‌دهند. آیا روشی وجود دارد که بدون کند کردن فرآیند بتوان گزینه‌های استراتژیک را بررسی کرد؟ ما بعد از همکاری با صدها استارت‌آپ طی ۲۰ سال گذشته، چارچوبی ایجاد کرده‌ایم که آن را «دامنه استراتژی کارآفرینی» می‌نامیم. این دامنه به بنیان‌گذاران شرکت‌ها امکان می‌دهد به شیوه‌ای عملی و روشن با گزینه‌های حیاتی پیش‌روی خود برخورد کنند. دامنه استراتژی، چهار استراتژی عمومی ورود به بازار را از زمان شکل‌گیری ایده تا مرحله لانچ (معرفی محصول) مشخص می‌کند که هرکدام روشی مجزا برای ایجاد ارزش ارائه می‌کنند.
دامنه استراتژی کارآفرینی
در قلب رویکردی که از آن صحبت می‌کنیم، این شناخت وجود دارد که می‌گوید استراتژی ورود به بازار برای هر گونه نوآوری یعنی اینکه در مورد اینکه کدام مشتریان را هدف قرار دهیم، چه تکنولوژی‌هایی را استفاده کنیم، چه هویت سازمانی را تصور کنیم و چگونه شرکت را در برابر رقبا قرار دهیم، انتخاب‌هایی داشته باشیم. تصمیم‌گیری‌هایی که در این حوزه‌ها صورت می‌گیرد، به هم وابسته هستند؛ یعنی انتخاب مشتری بر هویت سازمانی شرکت و گزینه‌های تکنولوژی تاثیر می‌گذارد.
شرکت‌هایی که منابع خوبی در اختیار دارند، برای تصمیم‌گیری‌های خود به تحلیل داده‌ها روی می‌آورند، همچنین می‌توانند به تحقیق بازار روی آورند و تجربیات قبلی خود را به‌کار بگیرند. در مقابل، یک استارت‌آپ تاریخچه و دانش عمیقی ندارد که این هم می‌تواند یک مزیت باشد، چون تجربه قبلی، داده‌های تاریخی و تعهد به اقدامات فعلی، ممکن است برای شرکت‌های بزرگ و قدیمی نقاط کوری ایجاد کند و حتی باعث شود آنها نوآوری را نادیده بگیرند، با این حال وقتی شرکت‌های پیشکسوت بیدار می‌شوند و به نوآوری‌های جدید روی می‌آورند، استارت‌آپ‌ها هم باید با آنها دست و پنجه نرم کنند و هم با استارت‌آپ‌های دیگری که تلاش می‌کنند در عرصه رقابت آنها را کنار بزنند.
هر بنگاه جدیدی برای بررسی استراتژی‌های بالقوه خود باید دو بده‌بستان رقابتی خاص را مدنظر قرار دهد:
۱) همکاری یا رقابت؟ همکاری با شرکت‌های پیشکسوت و بزرگ امکان دسترسی به منابع و زنجیره‌های تامین را فراهم می‌کند و باعث می‌شود استارت‌آپ‌ها سریع‌تر وارد یک بازار بزرگ و تثبیت‌شده شوند. البته به‌دلیل ماهیت بوروکراتیک سازمان‌های بزرگ، وقفه‌های زمانی طولانی در انتظار استارت‌آپ‌ها خواهد بود و سهم کوچکی از یک کیک بزرگ نصیب آنها خواهد شد. از طرف دیگر، رقابت با شرکت‌های پیشکسوت در یک صنعت یعنی استارت‌آپ آزادی بیشتری دارد تا زنجیره ارزش موردنظر خودش را ایجاد کند، با مشتریانی که شرکت‌های بزرگ نادیده گرفته‌اند وارد کار شود و نوآوری‌هایی به بازار بیاورد که برای مشتری ارزش افزوده ایجاد می‌کند. برای این کار باید بر رقبایی غلبه کرد که منابع مالی بزرگ‌تر و زیرساخت‌های تثبیت‌شده‌ای در اختیار دارند.
۲) سنگر گرفتن یا هجوم آوردن؟ بعضی شرکت‌ها فکر می‌کنند اگر محصول یا تکنولوژی خود را سخت کنترل کنند، دیگر در برابر تقلید دیگران آسیب‌پذیر نخواهند بود، بنابراین بر حفاظت از مالکیت فکری سرمایه‌گذاری می‌کنند. اما این اولویت هزینه‌های داد و ستد و چالش‌های وارد کردن یک نوآوری به بازار و همکاری با مشتریان و شرکا را افزایش می‌دهد.
در مقابل، تمرکز بر ورود سریع به بازار، سرعت تجاریسازی و توسعه محصول را بالا می‌برد. استارت‌آپ‌هایی که چنین روشی را انتخاب می‌کنند، توانایی خود را برای آزمایش و تکرار ایده به‌طور مستقیم در فضای بازار در اولویت قرار می‌دهند، بنابراین درحالی که استراتژی کنترل می‌تواند ورود به بازار را به تاخیر بیندازد، استارت‌آپ‌هایی که بر ورود سریع به بازار تمرکز می‌کنند، وقتی با تهدیدهای رقابتی مواجه می‌شوند، عکس‌العمل سریع‌تری هم دارند.
متمرکز شدن بر این دو سوال، فرآیند عکس‌العمل استراتژیک را تا حد زیادی ساده‌سازی می‌کند. تیم بنیان‌گذار به جای اینکه بخواهد ترکیبی جدا جدا از گزینه‌ها را که برای یک ایده مفروض «مناسب» هستند شناسایی کند، می‌تواند پتانسیل ارزش‌آفرینی را در نظر بگیرد و از گزینه‌های مختلفی که در هر یک از چهار استراتژی مطرح شده در دامنه استراتژی کارآفرینی وجود دارد، ارزش به دست آورد. این چهار استراتژی را بررسی می‌کنیم.
• استراتژی مالکیت فکری
در این قسمت از دامنه، شرکت نوپا با شرکت‌های بزرگ و پیشکسوت همکاری می‌کند و کنترل محصولات یا تکنولوژی خود را در دست دارد. استارت‌آپ در این مرحله بر ایده‌آفرینی و توسعه متمرکز می‌شود و از هزینه‌های پایین‌دستی و فعالیت‌هایی که برای مواجه شدن با مشتری لازم است، اجتناب می‌کند. ایده هسته‌ای این است که برای مشتریان آن شرکت پیشکسوت ارزش ایجاد شود و بنابراین باید دنبال مناسب‌ترین شریک گشت.
به علاوه، از آنجا که همکاری با شرکت پیشکسوت نیازمند همگام شدن با فعالیت‌های آن است، استارت‌آپ سرمایه‌گذاری‌هایی را انتخاب خواهد کرد که با سیستم‌های فعلی سازگار باشند. در نهایت، هویت استارت‌آپ – به عنوان نوعی کارخانه تولید ایده – در اقدام آن به توسعه نوآوری منعکس خواهد شد. اما استارت‌آپ خودش را درگیر آزمایش‌های ساختار نیافته برای هر تکنولوژی جدید بالقوه نخواهد کرد.
• استراتژی اختلال
این استراتژی درست در قطب مخالف استراتژی مالکیت فکری است و می‌گوید باید به‌طور مستقیم با شرکت‌های پیشکسوت وارد رقابت شد و به جای کنترل توسعه ایده، بر تجاریسازی آن و رشد سریع سهم بازار تاکید کرد. هدف کارآفرینان اخلالگر این است که زنجیره‌های ارزش تثبیت‌شده و شرکت‌هایی را که بر این زنجیره‌ها سلطه دارند، بازتعریف کنند. اما ماهیت ایجاد اختلال این‌گونه است که دیگران را به دنبال شرکت اخلالگر راه می‌اندازد و بنابراین در این استراتژی باید توانایی پیشتاز بودن و سریع حرکت کردن وجود داشته باشد.
با اینکه کلمه «اختلال» بار منفی دارد و آشوب و بی‌نظمی را القا می‌کند، اما به این دلیل استفاده می‌شود که هدف اولیه کارآفرین جلوگیری از بروز دردسر و نشان دادن عکس‌العمل قوی است. استارت‌آپ تلاش می‌کند خیلی سریع قابلیت‌ها، منابع و وفاداری مشتری را ایجاد کند، به نحوی که وقتی یک شرکت بزرگ و پیشکسوت در نهایت بیدار می‌شود و دست به اقدامی مهم می‌زند، آن استارت‌آپ خیلی جلوتر رفته است.
به همین دلیل، انتخاب اولیه مشتریان معمولا یک بخش فرعی بازار است که معمولا در صفحه رادار شرکت‌های بزرگ و قدیمی دیده نمی‌شود. این باعث می‌شود استارت‌آپ‌ها تکنولوژی‌های جدیدی را کشف کنند که ممکن است نقص‌های اولیه‌ای هم داشته باشد، اما پیشرفت چشمگیری در انتظار آن است.
از دیگر ویژگی‌های اخلال‌گری استارت‌آپ‌ها این است که معمولا نیروهای جوان و تشنه پیشرفت دارند که از جنگ رقابتی پیش روی خود هراسی ندارند و حتی مشتاق به چالش کشیده شدن هستند.
• استراتژی زنجیره ارزش
اختلال ایجاد کردن هیجان‌انگیز است؛ برعکس استراتژی زنجیره ارزش که بی‌روح و ساکن به نظر می‌رسد. در این استراتژی، استارت‌آپ به جای اعمال کنترل بر محصولات جدید و ایجاد موانع ورود، بر تجاریسازی و قدرت رقابتی روزانه سرمایه‌گذاری می‌کند و تمرکز آن این است که با زنجیره ارزش موجود سازگار شود، نه اینکه خودش زنجیره ارزش ایجاد کند.
با این حال، یک رویکرد ساکن هم می‌تواند کسب‌وکار موفق ایجاد کند. شرکت چینی فاکسکان را که محصولات الکترونیکی تولید می‌کند در نظر بگیرید. فاکسکان یکی از معدود شرکت‌های جهانی است که می‌تواند محصولات جدید را از اپل و شرکت‌های دیگر در مقیاس مناسب و به‌موقع وارد بازار کند. هویت چنین شرکت‌هایی ناشی از قابلیت آنها است، نه رقابت تهاجمی. با اینکه کارآفرینان زنجیره ارزش با مشتریان و تکنولوژی شرکت‌های دیگر کار می‌کنند، اما بر استعدادهای کمیاب و قابلیت‌های منحصر به‌فرد متمرکز می‌شوند. در این استراتژی، نقش تیم بنیان‌گذار نسبت به استراتژی‌های دیگر کارآفرینی، مهم‌تر است. استارت‌آپ برای استخدام نیروهای فروشی که بر مشتریان نهایی متمرکز می‌شوند یا استخدام مهندسانی که می‌توانند کارکرد فنی محصول را ارتقا دهند، باید بتواند نوآوران، رهبران توسعه کسب‌وکار و شرکای زنجیره تامین را با هم تلفیق کند.
• استراتژی معماری
استراتژی زنجیره ارزش، قلمرو افرادی است که در سکوت و آرامش دستاوردهایی دارند، اما کارآفرینانی که استراتژی معماری را انتخاب می‌کنند، معمولا پروفایل‌های پرسروصدایی دارند. این استراتژی به استارت‌آپ‌ها امکان می‌دهد که هم رقابت کنند و هم بر محصول کنترل داشته باشند. قلمرو فعالیت فیس‌بوک و گوگل در این استراتژی است. کارآفرینانی که استراتژی معماری را دنبال می‌کنند، یک زنجیره ارزش کاملا جدید طراحی می‌کنند و سپس تنگناهای کلیدی آن را تحت کنترل درمی‌آورند. ممکن است آنها اولین تولیدکنندگان یک نوآوری نباشند (مثلا قبل از گوگل هم مرورگرهایی وجود داشت یا قبل از فیس‌بوک هم برخی شبکه‌های اجتماعی فعالیت می‌کردند)، اما از طریق هماهنگ‌سازی دقیق مشتری، تکنولوژی و گزینه‌های هویتی، این نوآوری را به تولید انبوه می‌رسانند. شاید عجیب نباشد که کارآفرینان معماری اغلب سعی می‌کنند به جای محصول، پلت‌فرم ایجاد کنند. با اینکه پلت‌فرم‌ها با استراتژی‌های دیگر هم تجاریسازی می‌شوند، اما اگر هسته یک پلت‌فرم مسدود شود، کارآفرین می‌تواند یک زنجیره ارزش جدید را کنترل کند.
حالا ببینیم کارآفرینان چطور می‌توانند از دامنه استراتژی برای تصمیم‌گیری و انتخاب از بین این چهار رویکرد اصلی استفاده کنند.
تصمیم برای انتخاب
اولین قدم این است که تا جایی که امکان دارد دامنه را با این گزینه‌های استراتژیک پر کنید. این کار ساده‌ای نیست. باید اطلاعات اضافه جمع کنید و آنها را آزمایش کنید. هر چارچوبی که انتخاب شود، باید فرآیند واضح و شفاف شکل‌دهی فرضیه و تست کردن آن طی شود. این فرآیند دست کم دیدگاهی مهم ارائه می‌کند تا بتوان موانع مسیر دامنه را تشخیص داد. برخی گزینه‌ها به علت اینکه امکان اجرایی شدن ندارند یا با قابلیت‌های تیم بنیان‌گذار سازگار نیستند، کنار گذاشته می‌شوند. در موارد دیگر، نیازمندی‌ها از نظر سرمایه، تعهد و حرکت واضح و روشن خواهند بود و به استارت‌آپ امکان می‌دهند بر آنها تمرکز کند تا استراتژی انتخاب شده کارآیی داشته باشد. به محض اینکه گزینه مورد نظر شناسایی و بررسی شد، کارآفرین چگونه باید انتخاب داشته باشد؟ بیایید دوباره به مورد RapidSOS برگردیم. بنیان‌گذاران این استارت‌آپ در مرحله بعد از دامنه کارآفرینی استفاده کردند تا چهار استراتژی را بررسی کنند. آنها می‌توانستند از استراتژی معماری استفاده کنند تا «اوبر آمبولانسی» را جایگزین سیستم فعلی تماس‌های اضطراری کنند. همچنین می‌توانستند از استراتژی مالکیت فکری استفاده کنند تا با بازیگران فعال در بخش پاسخگویی تماس‌های اضطراری همکاری داشته باشند.
استراتژی زنجیره ارزش برای همکاری با شرکت‌های بیمه و دیگر شرکت‌هایی که با مصر‌ف‌کننده روبه‌رو بودند می‌توانست مورد استفاده قرار بگیرد و در نهایت استراتژی اختلال می‌توانست برای تمرکز بر یک بخش مشتری محدود که تماس‌های اضطراری جزو اولویت‌هایشان است (مثل بیماران مبتلا به صرع) مناسب باشد. در مورد هر کدام از این استراتژی‌ها، شرکت RapidSOS باید تصمیم می‌گرفت کدام مشتریان را هدف قرار دهد، از چه تکنولوژی‌هایی استفاده کند و با چه کسانی و چگونه رقابت کند. هر چهار مسیر امکان‌پذیر بودند که نشان می‌داد ایده این بنیان‌گذاران مورد تایید و معتبر است، چون اگر فقط یک مسیر به سوی آینده پیش رو باشد، یعنی دست کارآفرین برای شروع کار خالی است. وقتی چند گزینه خوب در دست دارید، نباید سردرگم شوید. ساده‌ترین کار برای کارآفرینان این است که استراتژی‌ای را انتخاب کنند که بیشترین تناسب را با هدف آنها برای تاسیس استارت‌آپ دارد. ماموریت RapidSOS ارتقای خدمات به گروه خاصی از بیماران بود و به همین دلیل آنها بر استراتژی اختلال تمرکز کردند.
نتیجه‌گیری
دامنه استراتژی کارآفرینی، ابهام موجود برای راه‌اندازی یک استارت‌آپ را حذف یا کم نمی‌کند. کاری که انجام می‌دهد فراهم کردن چارچوبی منسجم برای فرار کردن از واقعیت‌های محیط فعلی و تعریف محیط‌های جدید احتمالی است تا بتوان از بین آنها انتخاب کرد. کلمه «انتخاب» در اینجا حیاتی است: وقتی یک استارت‌آپ در نبود یک نوآوری مهم با محصولات جدید به رقابت می‌پردازد، موفقیت آن با انتخاب‌های استراتژیک تعیین می‌شود. در میان کسب‌وکارهای پیشکسوت تثبیت شده، برنده شرکتی است که محیط را بهتر می‌شناسد. اما کارآفرینانی که چیزهای جدید عرضه می‌کنند، این شانس را دارند که شکل محیط را تغییر دهند – شاید مثل شرکت دالبی بخشی از یک محصول نوآورانه را ایجاد کنند که خودشان مالکیت آن را داشته باشند و شاید مثل آمازون، یک واقعیت کاملا متفاوت خلق کنند. هر یک از این انتخاب‌ها کاملا به خودشان بستگی دارد. چارچوبی که ما فراهم کردیم طوری طراحی شده که به آنها کمک کند انتخاب موفقی داشته باشند و تصویر و تعهد را به سوی واقعی‌سازی ایده‌های خود هدایت کنند.
ارسال نظر