۳ ویژگی مهم یک استراتژی اثربخش

لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : استراتژی‌هایی را می‌توان موفق نامید که ارزش‌آفرین بوده، ارزش ایجاد شده را به دست آورده و آن را حفظ کنند. به‌طور کلی، ارزش ایجاد شده هر کسب‌وکاری، به معنای مجموع قیمت بیشتر نسبت به بهای تمام شده‌ای است که مشتریان حاضر به پرداخت آن هستند. در این میان، مزایای رقابتی، باعث می‌شوند که این ارزش‌افزوده بیشتر شده و مشتریان تمایل به پرداخت پولی بیشتر در ازای محصولات و خدمات داشته باشند.

در این میان، باید به این موضوع اشاره کرد که در نهایت، ارزش ایجاد شده، بین مشتریان و کسب‌وکار تقسیم می‌شود و شکل این تقسیم هم به نوعی نشانگر استراتژی رقابتی شرکت است. به عنوان مثال، اگر قیمت‌های بالایی برای محصولات و خدمات انتخاب شود، به معنای آن است که شرکت ما سهم بیشتری از ارزش ایجاد شده می‌برد. اما اگر استراتژی رقابتی شرکت، ارائه قیمت‌های پایین و قابل رقابت با سایر فعالان بازار باشد، مشتریان نفع بیشتری می‌برند. هر کدام از این استراتژی‌های رقابتی، در صورتی که به یک مزیت رقابتی پایدار بینجامند، باعث افزایش ارزش‌آفرینی شده و جریان‌های مالی شرکت را افزایش می‌دهند. اما برای آنکه به چنین استراتژی‌های اثربخشی دست پیدا کرد، نیاز است که به ۳ ویژگی مهم در آنها توجه داشت:

• هم‌خوانی خارجی. اولین ویژگی یک استراتژی اثربخش، ارائه محصولات و خدمات جذاب، متفاوت و با قیمت‌هایی مناسب (نه لزوما پایین) برای بازار هدف است. این ترکیب باید به گونه‌ای باشد که مشتریان حاضر باشند مبالغی بیش از بهای تمام شده محصولات و خدمات پرداخت کنند. به جز مواردی که یک کسب‌وکار خود را موظف به ارائه محصولات و خدمات خود با قیمت‌هایی پایین می‌داند، متمایزسازی از مهم‌ترین راهکارها برای افزایش تمایل به خرید مشتریان است. البته واضح است که تمایل و ترجیحات مشتریان در محیط پویای کنونی همواره در حال تغییر است و باید به آن توجه داشت.

برای درک این موضوع که چگونه می‌توان مزایای رقابتی به‌دست آورد و آن را حفظ کرد، می‌توان نگاهی به صنعت هواپیمایی انداخت. برای سالیان طولانی، خط هوایی جت‌بلو آمریکا استراتژی رقابتی‌اش ارائه خدمات باکیفیت و با قیمت مناسب (البته نه پایین‌ترین قیمت) به مشتریان بود. این شرکت، خدماتی ارائه می‌کرد که به‌طور معمول در بین رقبا مشاهده نمی‌شد: صندلی‌های راحت و بزرگ چرمی، تلویزیون‌های ماهواره‌ای، خوراکی‌های باکیفیت، نوشیدنی‌های رایگان و حمل بار رایگان. در همین حال، بسیاری از رقبای جت‌بلو، بلیت‌های ارزان‌قیمتی به فروش می‌رساندند که به سایر خدمات جانبی، هزینه تعلق می‌گرفت. در این شرایط، از نظر رضایت مشتری، جت‌بلو در اوج بود و ۱۱ سال پیاپی بیشترین تعداد مشتری را به خود اختصاص داد. اما مساله آنجا بود که همه مشتریان تمایل ندارند که هزینه‌های بالایی برای خدمات سطح بالا پرداخت کنند و این موضوع در سال ۲۰۱۴ به شرکت مذکور ضربه زد. در واکنش به این وضعیت، جت‌بلو در سال ۲۰۱۵، استراتژی رقابتی خود را تغییر داد و برای بلیت‌های خود دو قیمت متفاوت تعیین کرد. مشتریانی که مایل به پرداخت هزینه‌های بیشتر برای خدمات و رفاه بیشتر بودند، می‌توانستند از خدمات مرسوم بهره ببرند و مشتریان حساس به قیمت نیز، امکان سفر با پرنده‌های این شرکت را به دست آوردند. نتیجه آن بود که درآمد شرکت نسبت به سال پیش از این اقدام، دو برابر شد و ارزش سهام آن ۴۳ درصد افزایش یافت. تجربه این شرکت نشان می‌دهد که نه تنها باید به‌طور دائم به فکر نوآوری و ایجاد محصولات و خدمات متفاوتی بود که به وسیله مشتریان درک و قدردانی شوند، بلکه باید تمایل به خرید آنها را هم حفظ کند.

• همخوانی داخلی. ویژگی مهم دیگر در استراتژی‌های موفق، همراستا کردن توانمندی‌ها و قابلیت‌های داخلی شرکت (فرآیندهای محوری، عملیات‌ و فعالیت‌ها، نظام‌های مدیریتی و فرهنگ) با استراتژی‌های رقابتی و اهداف تعیین شده است. همخوانی داخلی کسب‌وکارها را قادر می‌سازد که محصولات و خدمات متمایز را با قیمت‌هایی ارائه دهند که امکان کسب و حفظ ارزش را فراهم می‌سازد.

یکی از ملموس‌ترین مثال‌ها برای درک اهمیت این ویژگی، فعالیت شرکت آی‌بی‌ام است. این شرکت در دهه ۸۰ میلادی، بر بازار کامپیوترهای خانگی تسلط کامل داشت. کامپیوتری که آی‌بی‌ام در سال ۱۹۸۱ به بازار معرفی کرد، به سرعت بازار را فتح کرد و فروش سه ساله آن از مجموع فروش ۴ رقیب اصلی، بیشتر شد. اما آی‌بی‌ام یک اشتباه مهلک مرتکب شد: توسعه سیستم‌عامل‌های خود را به مایکروسافت برون‌سپاری کرد و طراحی و ساخت ریزپردازنده‌ها را به اینتل. این تصمیم، راه را برای ورود تقلیدکننده‌های بازار باز کرد؛ شرکت‌هایی که اکنون می‌توانستند در امپراتوری کامپیوترهای خانگی به فناوری‌های محوری آی‌بی‌ام دسترسی پیدا کنند و به تدریج محصولات خود را بسازند. آی‌بی‌ام خود را به شرکتی تنزل داد که هزینه تولیداتش بالا بود و طراحی‌ها و مونتاژ مناسبی هم نداشت. در نهایت، فشار رقابت باعث شد تا حاشیه سود شرکت تا سطوح خطرناکی کاهش یابد و در نهایت، مجبور به فروش امتیاز خود به لنوو در سال ۲۰۰۴ شود. در همین زمان، مایکروسافت و اینتل پیروز بازار شدند و بیشتر سود زنجیره ارزش کامپیوترهای خانگی را در دستان خود گرفتند.

• همخوانی پویا. در سال‌ها و دهه‌های گذشته، ظهور فناوری‌های مختلف و تغییرات سریع بازار باعث شده تا توانمندی‌های محوری شرکت‌ها به‌طور دائم به چالش کشیده شوند. در چنین شرایطی، همخوانی پویا به‌عنوان سومین ویژگی مهم استراتژی‌های اثربخش خود را نشان می‌دهد: نیاز به بازنگری مستمر در بنیان‌های مزیت رقابتی شرکت. بازنگری و نوسازی استراتژی باید به همان‌اندازه پویایی بازار، فناوری و نیروهای رقابتی اثرگذار بر کسب‌وکار، پویا باشد.

هر چقدر که پویایی بازار بیشتر باشد (به عنوان مثال در بازار الکترونیک یا محصولات پزشکی)، شرکت‌های بزرگی که رویه‌های اداری پیچیده‌ای دارند و سرمایه‌گذاری اندکی روی نوآوری و تحقیقات می‌کنند، شانس کمتری برای بقا خواهند داشت.

[e-mail]