چگونه سازمان‌های چندملیتی را مدیریت کنیم؟
مدیریت از بروکسل تا پکن
در کشورهایی مثل اسکاندیناوی، هلند و استرالیا به کودک می‌آموزند که معلم یا رئیس با بقیه افراد برابر است. در این کشورها به چالش کشیدن کسی که در جایگاه قدرت است، مرسوم است. اما در کشورهایی مثل چین، ژاپن، کره و نیجریه، اگر با مدیر خود مخالفت کنید، مورد سرزنش قرار می‌گیرید. در ادامه این سوال را مطرح کردیم که آیا میان ساختار قدرت و شیوه تصمیم‌گیری ارتباط خاصی وجود دارد؟ پاسخ این سوال منفی بود. همه تصور می‌کنند که اگر در کشوری، ساختار قدرت به‌صورت سلسله‌مراتبی باشد، تصمیم‌گیری‌ها باید قاعدتا توسط یک نفر انجام شود و اگر مردم کشوری به برابری معتقد باشند، تصمیم‌گیری‌ها باید به‌صورت گروهی صورت بگیرد. اما لزوما این‌طور نیست. در بعضی کشورها، مردم به برابری اعتقاد دارند اما ترجیح می‌دهند تصمیم‌گیری‌ها از سوی یک نفر انجام شود، مثل ایالات متحده. برعکس، در بعضی کشورها مثل آلمان و ژاپن، سلسله مراتب قدرت، جایگاه ویژه‌ای دارد اما همه مردم در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دارند. این گرایش‌ها ریشه در عوامل فرهنگی و تاریخی دارد.
تفاوت‌های فرهنگی
تفاوت‌های فرهنگی می‌تواند میان کارکنان یک سازمان سوء تفاهم ایجاد کند. مثلا آمریکایی‌ها که خودشان را نماد برابری می‌دانند، فکر می‌کنند ژاپنی‌ها بیش از حد به سلسله مراتب قدرت پایبندند. ژاپنی‌ها هم در برخورد با آمریکایی‌ها دچار سردرگمی می‌شوند. جای تعجبی نیست، چون در یک شرکت آمریکایی، شما می‌توانید رئیس خود را به اسم کوچک صدا کنید و وقتی تا این حد با رئیس خود صمیمی هستید، ممکن است تصور کنید که او هنگام تصمیم‌گیری از کارکنان نظر می‌خواهد. اما یک رئیس آمریکایی هرگز چنین کاری نمی‌کند چون در آمریکا، مردم گرچه به برابری اعتقاد دارند اما ترجیح می‌دهند رئیس، تصمیم‌گیرنده باشد و وقتی یک ژاپنی با این مساله روبه‌رو می‌شود، دچار تضاد می‌شود. یک مدیر ژاپنی ساکن آمریکا که برای شرکت میتسوبیشی کار می‌کرد به من گفت: «نمی‌دانستم چطور خودم را با شرایط وفق دهم چون فرهنگ اینجا گیج‌کننده و پر از تضاد بود.»
تجربه سال‌ها تحقیقات و همکاری نزدیک با مدیران شرکت‌های بین‌المللی و چندفرهنگی به من نشان داده که یک چالش مشترک میان این مدیران وجود دارد: عدم درک متقابل.
فرهنگ رهبری دارای دو بُعد است: نگرش افراد نسبت به ساختار قدرت و نحوه تصمیم‌گیری. مشکل اصلی اینجاست که بسیاری از مدیران نمی‌توانند این دو بُعد را از هم تفکیک کنند. پیش از آنکه مدیریت شرکتی را برعهده بگیرید که از نظر فرهنگی با شما فرسنگ‌ها فاصله دارد، این سوالات را از خود بپرسید: در این کشور، مردم چه نگرشی نسبت به جایگاه و مقام دارند؟ آیا رئیس به‌تنهایی تصمیم می‌گیرد یا تصمیم‌گیری‌ها به صورت گروهی است؟
رویکردها نسبت به ساختار قدرت
طی صد سال گذشته، رایج‌ترین گرایش مدیریتی در ایالات متحده و اروپای غربی، فاصله گرفتن از مدیریت سلسله‌مراتبی و روی آوردن به برابری بوده است. «دستور و کنترل» جای خود را به «توانمندسازی فردی» داده است. در آمریکا به مدیران آموزش می‌دهند که به جای دستور دادن به کارکنان، رویکردهایی مثل «مدیریت بر مبنای هدف» و «سیاست درهای باز» را اتخاذ کنند. مدیریت بر مبنای هدف، یک رویکرد مدیریتی است که در آن، اهداف به صورت دقیق و شفاف تعیین می‌شوند و همه بر سر این اهداف به توافق می‌رسند. سپس کارکنان و مدیران روند دستیابی به اهداف را زیر نظر می‌گیرند و به هم بازخورد می‌دهند. هدف، افزایش عملکرد و ایجاد توازن میان اهداف فردی و اهداف کلی سازمان است. سیاست درهای باز، یک رویکرد ارتباطی است. در این روش، مدیران، درهای اتاق خود را باز می‌گذارند تا شفافیت و ابراز عقیده را در سازمان ترویج کنند. در سازمان‌های حامی این روش، مدیر همواره در دسترس است و کارکنان می‌توانند هر زمان که خواستند با او ارتباط برقرار کنند و نظرات خود را آزادانه بیان کنند. در آمریکا، نخستین چیزی که به هنجار تبدیل شد، صدا کردن رئیس به اسم کوچک بود. سپس با پیدایش رویکردی تحت عنوان «مدیریت از طریق گشت زدن» (management by walking around)، ساختار سلسله‌مراتبی کاملا از بین رفت. با اتخاذ این رویکرد، مدیران در سراسر سازمان قدم می‌زدند و بی‌مقدمه و بدون هماهنگی قبلی با سرپرستان واحدها، با کارکنان صحبت می‌کردند. بدین ترتیب فاصله میان مدیران و کارکنان کمتر شد. سپس طراحی «پلان آزاد» پا به عرصه وجود گذاشت.
اما اگر در کشورهای در حال توسعه، مثل ترکیه، چین، هند و اندونزی، کسب‌وکاری راه‌اندازی کرده‌اید باید بدانید که شکستن ساختار قدرت و تقسیم آن تا پایین‌ترین سطوح سازمان با فرهنگ این جوامع سازگاری ندارد و این مهم‌ترین عامل شکست کسب‌وکارهای خارجی است.
سابقا با یک شرکت آمریکایی همکاری می‌کردم که در آن، مدیران خود را با کارکنان برابر می‌دانستند و حتی کارکنان پایین‌ترین سطوح را به اظهار نظر و ایده‌پردازی تشویق می‌کردند. این شرکت پس از سال‌ها فعالیت مستمر، با یک شرکت چینی شریک شد. در کمتر از چند هفته، مدیران شرکت گلایه می‌کردند که «چرا کارکنان چینی هیچ ایده‌ای ارائه نمی‌کنند». یکی از آنها می‌گفت: «چینی‌ها فقط از دستورات پیروی می‌کنند. هیچ‌کدام هیچ راه‌حلی پیشنهاد نمی‌کنند. معیار موفقیت آنها، پیروی از دستورات است».
در نهایت، من در جلسه‌ای از مدیران چینی خواستم که به مدیران آمریکایی آموزش دهند و توصیه‌هایی ارائه کنند.
رویکردها نسبت به تصمیم‌گیری
همان‌طور که در ابتدا اشاره شد، نحوه تصمیم‌گیری ارتباطی به ساختار قدرت ندارد. در کشورهای دارای فرهنگ سلسله‌مراتبی، تصمیمات می‌توانند به صورت جمعی اتخاذ شوند و در کشورهای دارای فرهنگ برابری، ممکن است یک نفر تصمیم‌گیرنده باشد. در کشورهایی که دارای فرهنگ تصمیم‌گیری بالا به پایین هستند، تصمیمات به سرعت اتخاذ می‌شوند اما امکان تغییر آنها وجود دارد. برعکس، در کشورهایی که تصمیم‌گیری‌ها به صورت گروهی انجام می‌شود، فرآیند تصمیم‌گیری طولانی و زمانبر است اما تصمیم، پس از آنکه اتخاذ شد، کاملا قطعی و غیرقابل تغییر است. از نظر آمریکایی‌ها، تصمیم به معنای یک توافق است، توافقی در راستای ادامه گفت‌وگوها. اما از نظر آلمانی‌ها که گروهی تصمیم‌گیری می‌کنند، تصمیم یک تعهد است، یک تعهد قطعی که باید فورا اجرا شود.
یک کارمند فرانسوی که در دویچه‌بانک کار می‌کرد، به من گفت: «وقتی وارد آلمان شدم، می‌دانستم که آنها هم مثل ما فرانسوی‌ها به سلسله‌مراتب قدرت اعتقاد دارند، پس حتما مثل ما تصمیم‌گیری می‌کنند، بنابراین تمام تصمیم‌گیری‌ها را خودم انجام می‌دادم و از کسی نظر نمی‌خواستم.» او پس از مدتی با شکایت کارکنان مواجه شد. آنها می‌خواستند در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند.
بنابراین اگر قصد دارید یک سازمان چندملیتی را مدیریت کنید، بهتر است با فرهنگ‌های مختلف آشنا شوید. باید نحوه تصمیم‌گیری خود را به‌طور شفاف و به صراحت برای کارکنان توضیح دهید: آیا تصمیمات توسط رئیس صورت می‌گیرد یا به صورت گروهی؟ آیا تمام کارکنان باید با شما به توافق برسند یا خیر؟ آیا برای تصمیم‌گیری‌ها ضرب‌الاجل یا مهلت خاصی وجود دارد؟ اگر مهلت تصمیم‌گیری به پایان رسید، آیا امکان تمدید آن وجود دارد؟ وقتی تصمیمی گرفته شد، آیا می‌توان آن را تغییر داد؟
چهار فرهنگ رهبری سازمانی
من برای نشان دادن رویکرد کشورهای جهان نسبت به این دو مقوله، یک نمودار دو بعدی طراحی کردم. خط افقی، میزان تسلیم شدن جوامع در برابر قدرت را نشان می‌دهد (از برابری تا سلسله‌مراتبی). خط عمودی نیز نشان‌دهنده نحوه تصمیم‌گیری است (از تصمیم‌گیری فردی تا گروهی). کشورها بر اساس رویکردی که نسبت به این دو مقوله دارند، در یکی از این چهار گروه قرار می‌گیرند:
تصمیم‌گیری جمعی و فرهنگ برابری: دانمارک، هلند، نروژ و سوئد
اگر می‌خواهید در یکی از این کشورها فعالیت کنید، باید از این سبک رهبری پیروی کنید:
کمی صبر و حوصله داشته باشید چون در این کشورها، تصمیم‌گیری‌ها به کُندی انجام می‌شوند. جلسات بیشتری برگزار کنید و افراد بیشتری را در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت دهید.
در این کشورها، رئیس حرف آخر را نمی‌زند. او تنها نقش تسهیل‌کننده را دارد. او تصمیم‌گیرنده اصلی نیست.
برای رسیدن به نتیجه عجله نکنید. پیش از تصمیم‌گیری، خوب فکر کنید چون در این کشورها، وقتی تصمیمی گرفته شود، به سختی می‌توان آن را تغییر داد.
تصمیم‌گیری جمعی و فرهنگ سلسله‌مراتبی: بلژیک، آلمان و ژاپن.
برای مدیریت در این کشورها باید این نکات را رعایت کنید:
در این جوامع، کارکنان به تصمیمات شما احترام می‌گذارند اما دوست دارند در تصمیم‌گیری‌ها مشارکت داشته باشند. از آنها نظر بخواهید و بازخورد بگیرید.
صبور باشید. زمان بگذارید، از همه نظر بخواهید و نظرات مخالف را بشنوید.
در این کشورها اگر تصمیمی گرفته شود، دیگر قطعی است و به سختی می‌توانید آن را تغییر دهید.
اطلاعاتی که برای تصمیم‌گیری جمع‌آوری کرده‌اید باید کامل و معتبر باشند.
تصمیم‌گیری بالا به پایین و فرهنگ سلسله‌مراتبی: برزیل، چین، فرانسه، هند، اندونزی، مکزیک، روسیه و عربستان.
اگر قصد دارید در یکی از این کشورها کسب‌وکاری راه‌اندازی کنید، این نکات را به‌خاطر داشته باشید:
در این جوامع، رئیس، فرمانده و مورد احترام است. می‌توانید به کارکنان بگویید که چگونه به شما احترام بگذارند. این کاملا رایج است.
انتظارات خود را به‌طور شفاف بیان کنید.
مراقب صحبت کردنتان باشید. یک اظهار نظر ساده از سوی شما ممکن است یک تصمیم تلقی شود.
تصمیم‌گیری بالا به پایین و فرهنگ برابری: استرالیا، کانادا، بریتانیا و ایالات‌متحده.
اگر در یکی از این کشورها فعالیت می‌کنید، این نکات را در نظر داشته باشید:
پیش از آنکه تصمیمی گرفته شود، نظر خود را مطرح کنید. مهم نیست که در چه جایگاهی هستید. منتظر نباشید که کسی مستقیما از شما نظر بخواهد.
پس از آنکه تصمیمی گرفته شد، به سرعت با جماعت همسو شوید، تصمیم رئیستان را بپذیرید و از او حمایت کنید. در این مرحله، نباید اظهار مخالفت کنید. اما نگران نباشید. در این جوامع، تصمیمات قطعی نیستند و به‌راحتی تغییر می‌کنند.
فرهنگ مشترک کسب‌وکار
انگلیسی یک زبان بین‌المللی است. اما آیا کسب‌وکار هم می‌تواند یک زبان مشترک داشته باشد؟ بارها از من پرسیده‌اند که «آیا امکان شکل‌گیری یک فرهنگ مشترک در دنیای کسب‌وکار وجود دارد؟». به‌طور کلی، بسیاری از کسب‌وکارها در سراسر جهان به مرور به فرهنگ برابری روی آورده‌اند. ما در مدارس کسب‌وکار آمریکا نیز این سبک مدیریتی را به دانش‌آموزان یاد می‌دهیم.
اما در کشورهای در حال توسعه که هدف بسیاری از سرمایه‌گذاران هستند، سلسله‌مراتب قدرت و تصمیم‌گیری فردی با فرهنگ مردم عجین شده است. پس اگر قصد دارید فرهنگ‌های مختلف را مدیریت کنید، باید درباره سبک مدیریتی خود تجدیدنظر کنید. شرکت‌های چندملیتی به افرادی نیاز دارند که از نظر فرهنگی انعطاف‌پذیر باشند و جوامع مختلف را بشناسند. در جلسات چندملیتی، بعضی از کارکنان دائما نظر می‌دهند و بعضی دیگر ساکتند.
بعضی‌ها دوست دارند در لحظه، نظر خود را بیان کنند. بعضی‌ها باید کمی فکر کنند، سپس نظر بدهند. باید فرهنگ افراد را بشناسید. باید به همه زمان کافی بدهید تا فرصت اظهارنظر داشته باشند و این تکنیکی است که رهبران کسب‌وکار، نه‌تنها در شرکت‌های بین‌المللی، بلکه در تمامی کسب‌وکارها باید آن را به‌کار بگیرند. به‌عنوان رهبران سازمان، تا می‌توانید درباره جوامع مختلف اطلاعات کسب کنید و انعطاف‌پذیر باشید تا بتوانید خود را با بسترهای فرهنگی مختلف سازگار کنید.
ارسال نظر