نویسنده: Harald Fanderl

مترجم: مریم رضایی　

تجربه مشتری به چیزی شبیه نوشدارو برای کسب‌‌وکارها تبدیل شده است. این تجربه اگر خوب و مثبت باشد، ارزش ایجاد می‌کند، هزینه‌ها را می‌کاهد و هم رضایت مشتری و هم رضایت کارکنان را ارتقا می‌دهد. اما ایجاد یک ظرفیت تجربه مشتری موثر فقط این نیست که روی داده‌های موجود تحلیل‌هایی صورت بگیرد یا واسط بزرگی برای یک سایت موبایل ایجاد شود. این کار نیازمند تحول کسب‌وکار است: فرآیندها، تکنولوژی ذهنیت کارکنان و رفتار آنها. همکاری با انواع مختلف سازمان‌ها به ما امکان داده در مورد تفاوت‌های بین تحولات موفق و شکست‌‌خورده تجربه مشتری دارند، چیزهای زیادی بیاموزیم. به طور گسترده، این تجربیات می‌تواند به هفت اشتباه گاهی مهلک محدود شود که آنها را نام می‌بریم.

1) نزدیک‌بینی: بسیاری از مدیران، سازمان خود را در حالی وارد تحول می‌کنند که هیچ بینشی در مورد وضعیت آینده آن ندارند. آنها در عوض میلی کلی برای ارتقای تجربه مشتری داشته و دوست دارند هر چه سریع‌تر آن را به عمل تبدیل کنند. اهداف آنها معمولا مبهم و عاری از اشتیاق و اختصاصی بودن است که تا حدی ترس از شکست را بازتاب می‌دهد. رهبران سازمانی همچنین حوزه‌های تمرکز اشتباهی را اولویت‌بندی می‌کنند و در تعیین اهداف برای بخش‌هایی از سفر مشتری که اثر واقعی ندارد، وقت تلف می‌کنند. سازمان‌های بزرگ در عوض زمان زیادی صرف می‌کنند تا اشتیاق واضح، جذاب و بلندپروازانه‌ای تعریف کنند. این اشتیاق لزوما تبدیل شدن به یک رهبر تجربه مشتری را شامل نمی‌شود.

2) بی‌تفاوتی: بسیاری از تحولات در راستای تجربه مشتری با شکست مواجه می‌شوند، چون جزو سه اولویت اول مدیر عامل یا تیم مدیریتی ارشد نیستند. تضمین هماهنگی کارکردهای مختلف که برای برنامه تجربه مشتری حیاتی است، بدون حمایت و پشتیبانی مدیریت مشکل است و در این شرایط، برنامه تحول اثر خود را از دست می‌دهد. وقتی رهبران سازمانی متعهد تعهداتی قابل توجه نسبت به تجربه مشتری ایجاد می‌کنند، احتمال موفقیت بالا می‌رود و یکپارچگی در واحدهای مجزای داخلی تضمین می‌شود.

3) بی‌ارزشی: بسیاری از سازمان‌ها برنامه‌های تحول تجربه مشتری را بدون هیچ درکی از اینکه تجربه جدید چه ارزشی ایجاد می‌کند، راه‌اندازی می‌کنند. در چنین تحولی، رهبران سازمانی تا زمانی که مطمئن نشوند تلاش‌هایشان ارزش کسب‌وکار ایجاد می‌کند، نمی‌توانند منابع کافی برای سرمایه‌گذاری‌های مورد نیاز تامین کنند. در این شرایط، مدیران مالی تیزبین، بیش از هر زمان دیگری، خواهان یک مورد کسب‌وکار حتی برای کوچک‌ترین تغییرات هستند. اگر مدیر مالی وارد بازی نشود، تلاش شما در راستای تحول به احتمال زیاد به بن‌بست می‌رسد. ایجاد یک کسب‌وکار موفق نیازمند استفاده از تحقیقات در مورد مشتری و داده‌های عملیاتی است تا رضایت مشتری با دستاوردهای مالی پیوند بخورد.

4) بی‌اعتنایی: بسیاری از تحولات تجربه مشتری با فرضیات تیم مدیریتی ارشد در مورد مسائل مهم شروع می‌شود. آیا این رهبران سازمانی صدای مشتریانی ناراضی را شنیده‌اند؟ آیا دنیا را از تجربه خودشان به عنوان مشتری می‌بینند؟برنامه‌های تحول موفق به عنوان یک مشکل عملیاتی در نظر گرفته می‌شوند که در آن سخت تلاش می‌شود مسائلی که برای مشتری بسیار مهم است، شناسایی شوند. در اینجا دو مولفه باید مد نظر قرار بگیرد: سنجش سفر مشتری به جای نقاط تماس‌تکی با مشتری و استفاده از اهمیت ضمنی برای تحلیل پاسخ‌های نظرسنجی‌ها. این روش‌ها به شرکت‌ها امکان می‌دهند رویکردی هدفمند و مبتنی بر فرضیه در مورد یک تحول تجربه مشتری اتخاذ کنند. سپس آنها می‌توانند با ترکیب اهمیت ضمنی، تعداد مشتریانی که با آنها تماس برقرار شده، سطح اولویت بخش‌‌بندی‌های مشتری و انطباق با اهداف استراتژیک گسترده‌تر، مشخص کنند چه چیزی به طور کلی بیشترین اهمیت را دارد.

5) عدم تعادل: حتی اگر مدیران به درستی مسائل مهم از نظر مشتری را تعیین، هدف خوبی را تعریف و ارتباط واضحی را با ارزش بیان کرده باشند، تحول تجربه مشتری می‌تواند دچار فروپاشی شود. در این موارد، وقتی پروژه اثر لازم را در کوتاه‌مدت ندارد، نبود انگیزه و تحرک عامل آن است. بسیاری از رهبران سازمانی روی تحولات بلندمدت یا بازطراحی‌‌های کل‌نگرانه تمرکز می‌کنند و انتظار اثرات مالی ظرف دو یا سه سال آینده را ندارند. در این مدت، کارمندان احساس ناامیدی و عدم تعهد می‌کنند، در حالی که مشتریان هم تصمیم می‌گیرند کسب‌وکار را جای دیگری دنبال کنند. تحولات عظیم تجربه مشتری پورتفویی متوازن از اقدامات (بلندمدت، کوتاه‌مدت، درآمد و هزینه) را شامل می‌شود تا موفقیت زودهنگام را نشان دهد.

6-چندبخشی شدن: بسیاری از مدیران فکر محدودی در مورد تجربه مشتری دارند. برخی از آنها در طراحی انواع خاصی از تعاملات با مشتری خوب عمل می‌کنند، اما یک تجربه‌ کامل‌تر را هم قبل از خرید و هم بعد از آن، نادیده می‌گیرند. برخی دیگر از مدیران فراموش می‌کنند فعالیت‌ها را از چشم مشتری ببینند. بسیاری از آنها فقط روی گزارش دادن و پیگیری آن تمرکز می‌کنند. مساله اصلی این است که آنها اهمیت تحولات فرهنگی داخلی را که برای رسیدن به یک رویکرد تازه مورد نیاز است، دست کم می‌گیرند. تغییر فرهنگی موفق به چهار مولفه بستگی دارد. یکی از آنها سیستم‌های رسمی سنجش و عملکرد است. اما تعهد و دخالت کارکنان، الگو گرفتن از رهبران سازمانی بزرگ و توضیح روشن در مورد اهمیت وقوع تغییر نیز مهم هستند.

7- پیروی از سنت‌ها: وقتی شرکت‌ها نمی‌توانند فرصت‌ها را با استفاده از تفکر طراحی در نظر بگیرند، پس نمی‌توانند مشکلات اصلی و شناسایی شده مشتری را تغییر دهند. پاسخ‌های خوب اغلب نیازمند داشتن نگاهی خارج از فعالیت‌های تثبیت شده است؛ به طور خاص، با یادگیری از تجربیات و صنایع دیگر. برای این منظور باید شناخت کامل از اثر دیجیتال‌سازی داشت که اتوماسیون را ممکن می‌سازد. سازمان‌های بزرگ ابزارهای طراحی با محوریت انسان را به کار می‌گیرند تا تجربه مشتری متمایز ایجاد کنند.