مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

زمانی که می‌گوییم «یاد بگیرید شغل‌تان را دوست داشته باشید» یا « خودتان را مدیریت کنید» اغلب روی صحبت ما با افراد جوان‌تر در کار یا سطح متوسط است. اما هیچ‌گاه نباید از اهمیت این مسائل برای مدیران ارشد نیز غافل شد. چه جنبه‌هایی از کارشان برای آنها مهم است؟ چه چیزی را مستحق پاداش می‌دانند؟ چگونه آنها علاقه خود برای کارشان را بدون فرسودگی شغلی حفظ می‌کنند؟طی چند سال گذشته، گفت‌وگوهای جامع و رودررویی با صدها رهبر کسب‌و‌کار داشته‌ام و سوالاتی مانند اینها بسیار پیش می‌آمد. چند مطلب مشترک را در گفت‌وگوهایمان بررسی کرده‌ام و در اینجا با شما به اشتراک خواهم گذاشت.

تاثیر بر جامعه. در تحقیقات و تحلیل‌هایی که برای کتاب اخیرم انجام داده‌ام، دریافتم که یکی از بهترین روش‌هایی که سازمان‌ها می‌توانند حس «هدفدار بودن» را برای کارمندانشان ایجاد کنند، کمک به ایجاد ارتباط کار روزمره آنها با اثری است که در جامعه و جهان پیرامون خود می‌گذارند. افراد در راس سازمان باید تفاوت بزرگ‌تری را که ایجاد می‌کنند، ببینند. مدیران اجرایی ارشد در بیان «داستان» سازمان- پیامی که به جهان صادر می‌شود- بهتر هستند و بخش زیادی از زمان‌شان را خارج از شرکت سپری می‌کنند، با ذی‌نفعان صحبت می‌کنند و اثر سازمان را مستقیما می‌بینند.زمانی که با جان هاس، مدیرعامل روزتا استون، درمورد کارکرد شرکتش صحبت می‌کردم، تمرکز او تنها بر یادگیری زبان‌ نبود، بلکه چیزی فراتر از آن را در ذهن داشت. هاس در مورد درک فرهنگ، حل مناقشات، بهبود نرخ سواد و تقویت مردم برای ارتباط مطمئن با سایرین در سراسر جهان صحبت می‌کرد. هدف او دسترسی همه نقاط جهان به روزتا استون است؛ چراکه او به سراسر جهان سفر می‌کند با مشتریان ملاقات می‌کند و با نهادهای آموزشی و دانش‌آموزان و معلمان آنها وقت می‌گذراند.هاس می‌گوید: «شگفت‌انگیز است که کودکانی را می‌بینیم که شاد و بشاش هستند و در کلاس درس موفق می‌شوند یا افرادی را مشاهده می‌کنیم که در تلاشند تا با یک کشور جدید آشنا شوند یا یک فرهنگ جدید را درک کنند تا بتوانند فاصله‌ها را پر کنند. کارهایی که برای یادگیرندگان خود انجام می‌دهیم، مرا نسبت به شرکتم و کاری که انجام می‌دهیم مغرور و مفتخر می‌سازد.»

ارتباط در برابر دسترسی دائم. مدیران ارشد نیز مانند هر فرد دیگری با فرسودگی شغلی دست به گریبانند و تکنولوژی نیز بر این مساله بیش از پیش دامن زده است. گرچه آنها دریافته‌اند که ارتباط همیشگی با آنچه در داخل یا خارج از سازمان می‌گذرد تا چه اندازه مهم است؛ اما ارتباط به معنای دسترسی دائم نیست. رهبران سازمانی مانند الین شوک، رهبر ارشد و رئیس منابع انسانی در Accenture (شرکت بزرگ مشاوره) معمولا از «تلفن‌های غیرهوشمند» استفاده می‌کند؛ تلفن‌هایی که هیچ اپلیکیشنی ندارند و نمی‌توانند ایمیل دریافت یا ارسال کنند. این کار به او اجازه می‌دهد در عین حال که مدام ذهنش درگیر نمی‌شود، بتواند در صورت بروز یک اتفاق از آن آگاهی یابد.

اهمیت دیدگاه محیطی. زمانی که به طرز وحشتناکی سرمان شلوغ است، آسان است که تنها بر آنچه پیش روی ماست تمرکز کنیم. درست مثل اسبی که چشم‌بند مخصوص اسب‌ها را زده و تنها نگاهش رو به جلو است؛ اما مدیران ارشدی که موفق هستند می‌گویند که داشتن «دیدگاه محیطی» بسیار مهم و ضروری است. این کار مشاغل آنها را جذاب‌تر و متعهدانه‌تر می‌کند و عملکرد آنها را بهبود می‌بخشد و اینها خود موجب افزایش عشق آنها به کاری که انجام می‌دهند، می‌شود.جیم فولر و جف اسمیت درمورد دیدگاه محیطی در ارتباط با نقش مدیر ارشد اطلاعات گفت‌وگو کرده‌اند. هر دو اذعان داشته‌اند که گرچه فناوری اطلاعات یک اولویت برای آنها باقی می‌ماند، اما آنها آموخته‌اند که به مسائل ژئوپلیتیک، اقتصاد جهان، تغییر جمعیت‌شناسی نیروی کار و استعدادهای گوناگون نیز توجه کنند. به این ترتیب، آنها می‌توانند آسان‌تر نه فقط با روندهای تکنولوژی بلکه با روندهای سازمانی و اجتماعی نیز وفق پیدا کنند و در این صورت احتمال کمتری وجود دارد که آنها با تغییرات پیرامونشان غافلگیر ‌شوند.

رهبری سازمانی به‌عنوان خدمت. مدیران اجرایی از دیوید فیرهورست، مدیر ارشد منابع انسانی در مک‌دونالدز تا جف وانگ، مدیر ارشد نوآوری در EY (شرکت حسابداری بریتانیایی)، نقش‌های خود را جایگاه خدمت و نه قدرت، توصیف می‌کنند. به این معنی که شغل شما به‌عنوان یک رهبر سازمانی، کمک به کارمندان برای انجام وظیفه خود به نحو احسن است.زمانی که ۲۵۲ سازمان جهانی را برای کتابم تحلیل می‌کردم، دریافتم که این روحیه «مربی و مشاور» یکی از چیزهایی است که کارمندان به شدت طالب آن هستند؛ اما در عین حال چیزی هم است که مدیران ارشد با آن در جدالند. چراکه این روحیه چیزی است که برای مواجهه با سبک مدیریتی سنتی «فرماندهی و کنترل» اجرا می‌شود. کسانی که نسبت به این مانع آگاه می‌شوند، دریافته‌اند که بخش کلیدی شغل‌شان به‌عنوان رهبر سازمانی انتقال دانش و مهارت‌های خود به دیگران است و وقتی آنها برای آن زمان صرف می‌کنند، آن را بی‌اندازه لذت‌بخش می‌یابند.فیرهورست با اعمال ساختارهای بسیار زیاد روی جلسات منظم تیم، این کار را انجام می‌دهد: دستورات جلسه قبلا توافق شده و او اغلب نیاز به خلاصه‌های یک صفحه‌ای برای آیتم‌ها دارد تا درمورد آنها بحث کند. او می‌گوید: «بهره‌وری بیشتر به این معناست که من می‌توانم برای جلسات کمتر رسمی و رودررو با اعضای تیم زمان بگذارم؛ جایی که می‌توانم درک بهتری از نیازها و جاه‌طلبی‌های شغلی آنها به‌دست آورم، برخی از بینش‌ها و تجربه‌هایی را که طی سال‌ها به‌دست آورده‌ام با آنها به اشتراک بگذارم و درمورد نحوه توسعه بیشتر مهارت‌ها و توانمندی‌های آنها راهنمایی‌شان کنم. این جلسات رودررو لذت‌بخش‌ترین و پرمزیت‌ترین بخش‌های شغل من است.»

منبع: HBR