هفت تصمیم اساسی برای ایجاد دگرگونی دیجیتال

نویسندگان: Peter Dahlstrom
، Driek Desmet، Mark Singer

مترجم: مریم مرادخانی　

این روزها که تکنولوژی‌های دیجیتال تمام جنبه‌های زندگی ما را تحت‌تاثیر قرار داده‌اند، مدیر بودن، ریسک بزرگی به نظر می‌رسد، به‌خصوص اگر مدیر ارشد اجرایی یک سازمان بزرگ باشید. شما می‌دانید که برای همسو شدن با تحولات، باید اقداماتی انجام دهید اما نمی‌دانید چگونه و از کجا شروع کنید. ایجاد دگرگونی دیجیتال، شرط‌بندی نیست که آن را به شانس بسپارید. شما باید تحت هر شرایطی، حتی در اوج نبود اطمینان، نسبت به ایجاد تحولات متعهد باشید و به جای توسعه کسب‌وکار، آن را دگرگون کنید. بسیاری از اقداماتی که تاکنون در جهت ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال صورت گرفته، بیشتر بر حاشیه سود سازمان‌ها تاثیر داشته‌اند. کارگاه‌های نوآوری و اپلیکیشن‌ها برای آموزش کارکنان مفیدند و حتی می‌توانند سودآوری سازمان را افزایش دهند. اما چنین اقداماتی نمی‌توانند کسب‌وکارهای بزرگ را متحول کنند. بدون ایجاد تغییر در حوزه‌های کلیدی، مثل ارزش پیشنهادی، مردم، فرآیندها و تکنولوژی‌هایی که شریان حیاتی کسب‌وکار هستند، هرگونه اقدامی برای ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال، تنها در کوتاه‌مدت موثر خواهد بود و حکم درمان موقتی را خواهند داشت.

بازسازی کسب‌وکار (Reinvention) جسارت می‌خواهد. اما جسور بودن به معنای بی‌گدار به آب زدن نیست. برای بازسازی دیجیتالی، مدیر ارشد اجرایی باید بتواند در شرایط سخت تصمیم‌گیری کند و تمامی جوانبی را که در ظاهر مهم یا در اولویت نیستند، در نظر بگیرد. با این وجود، اگر بدانید کدام تصمیمات در اولویت‌اند و چگونه می‌توانید آنها را به اجرا درآورید، می‌توانید اطمینان حاصل کنید که اقدامات شما در جهت دگرگونی دیجیتال موفقیت‌آمیز خواهد بود.

این تصمیمات در چهار مرحله و در قالب یک برنامه موفق به اجرا در می‌آیند:

کشف جاه‌طلبی کسب‌وکار بر اساس دگرگونی ارزش‌ها (جاه‌طلبی کسب‌وکار یکی از ارزش‌های اصلی و محرک‌های موفقیت یک کسب‌وکار است)
طراحی یک برنامه دگرگونی با هدف سودآوری و ایجاد یک تجربه بهتر برای مشتری
اعمال تغییرات با کمک شبکه‌ای از شرکا
کاهش ریسک و ضررهای مالی فرآیندهای دگرگونی و افزایش احتمال موفقیت

در هر یک از این مراحل، مدیر ارشد اجرایی وظایف بسیاری بر عهده دارد، مثل مدل‌سازی رفتارهای جدید، ایجاد تغییر در فرهنگ سازمانی و اجرای استراتژی. اما کدام‌یک از این اقدامات در اولویت هستند و چگونه به اجرا در می‌آیند؟ تجربه سال‌ها مطالعه روی ده‌ها سازمان به ما نشان داده است که هنگام ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال، هفت تصمیم اساسی بر سایر تصمیمات اولویت دارند. این تصمیمات از این قرارند:

تصمیم اول: کسب‌وکار من به کدام سو می‌رود؟

در عرصه کسب‌وکار، کمتر تصمیمی به اندازه تصمیم‌گیری درباره مسیر کسب‌وکار، مهم و تعیین‌کننده است. هرچند تصمیم‌گیری درباره مسیر استراتژیک، طاقت‌فرسا و دشوار به نظر می‌رسد، اما بسیاری از ما مدیران حق انتخابی نداریم؛ چرا که همه ما کمابیش در معرض تحولات ناشی از تکنولوژی قرار گرفته‌ایم که ممکن است بقای کسب‌وکار ما را به مخاطره بیندازند.با کمک داده‌ها، علم تجزیه‌و‌تحلیل و چارچوبی منظم برای بررسی تمام گزینه‌ها، می‌توانید فرآیند تصمیم‌گیری خود را ساختارمند کنید. برای شروع، به شما توصیه می‌کنیم که گزارش‌های تحلیلی مربوط به بازار را که براساس داده‌های مالی سازمان‌های بزرگ تهیه شده‌اند، دریافت و مطالعه کنید. تحلیلی که می‌خوانید باید پویا و آینده‌نگر باشد و نویسنده آن، درک درستی از تحولاتی که تکنولوژی‌های دیجیتال در آینده ایجاد خواهند کرد، داشته باشد. تقریبا تمام نوآوری‌های دیجیتالی که مشاهده کرده‌ایم، برای ایجاد دگرگونی در تجربه مشتری، از داده‌ها و اهرم «اتصال»استفاده کرده‌اند. حالا مشتری این امکان را دارد که برای تعامل با کسب‌وکارها روش‌های جدید را امتحان کند. این نوآوری، علاوه‌بر سهولت در برقراری ارتباط، به شما کمک می‌کند تا هنگام تصمیم‌گیری همه احتمالات را در نظر داشته باشید. مدیران همچنین می‌توانند با مطالعه رویکردهای نوآوران عرصه دیجیتال، پذیرش ذهن خود را افزایش داده و از زوایای جدید به مسائل نگاه کنند.

هرچند تجزیه‌و‌تحلیل مهم است؛ اما نمی‌تواند جایگزین قوه تخیل شود. «سی اس لوئیس»، نویسنده ایرلندی، خیال‌پردازی را در مقابل استدلال عقلی قرار می‌دهد و آن را ابزاری مهم برای درک معنا می‌داند. مدیران ارشد اجرایی نیز باید از قوه تخیل خود بهره ببرند. یکی از رویکردها این است که صنعت خود را در حالتی که کاملا دیجیتالی شده است تصور کنید. در اغلب اوقات، برای آنکه بتوانید روش‌های جدید ارائه خدمات به مشتریان در آینده را شناسایی کنید، به یک جهش خلاقانه نیاز دارید. جهش خلاقانه همان لحظه‌ای است که ایده‌های جدید به ذهن خطور می‌کنند. به اعتقاد من و همکارانم، هکاتون‌ها (Hackaton) و گردهمایی‌های بیست و چهار ساعته که با حضور مدیران ارشد برگزار می‌شوند برای تشویق مدیران به شکستن حصارهای فکری و پذیرش ایده‌های جدید بسیار موثرند.یکی از بهترین نمونه‌ها، شرکت جنرال الکتریک است که تحولات آینده را مجسم کرده، سپس نسبت به این تحولات واکنش نشان داده است. «جف ایملت»، مدیر ارشد اجرایی این سازمان در این رابطه می‌گوید: «وقتی به ۱۰ یا 20 سال آینده نگاه می‌کنم، ارزش‌هایی را می‌بینم که امروز وجود خارجی ندارند، همان‌گونه که 20 سال پیش، سهام اینترنتی معنایی نداشت درحالی‌که امروز، این سهام در ارزش‌گذاری سهام S&P 500 نقش مهمی دارد.» آنها بر اساس این چشم‌انداز، برنامه GE Digital را به مرحله اجرا درآوردند. از دیگر ابتکارات این شرکت، طراحی پلت‌فرم Predix است. این سیستم مبتنی بر رایانش ابری از همه طراحان نرم‌افزار دعوت می‌کند تا با کمک داده‌های این شرکت، اپلیکیشن‌های جدید بسازند.

تصمیم دوم: چه کسی باید این اقدامات را رهبری کند؟

ایجاد دگرگونی در سازمان، مسوولیتی نیست که آن را به دیگران واگذار کنید و خودتان را کنار بکشید. به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی سازمان باید این اقدامات را رهبری کنید. اما به تنهایی از عهده این مسوولیت بزرگ بر نمی‌آیید. درست مثل رهبر ارکستر، مدیر ارشد اجرایی مسوولیت هدایت و راهنمایی را بر عهده دارد. اما وظایف روزانه و اجرای روز‌به‌روز پروژه بر عهده سایر مدیران است. بنابراین، یکی از تصمیمات مهمی که مدیر ارشد اجرایی باید اتخاذ کند، انتخاب مجریان پروژه، بر اساس مهارت‌های مورد نیاز است.یکی از مهم‌ترین معیارهای انتخاب، مهارت و دانش در حوزه دیجیتال است. به همین علت است که برخی مدیران ارشد اجرایی برای اجرای دگرگونی دیجیتال، ابتدا سراغ مدیران ارشد دیجیتال می‌روند. اما این تصمیم‌گیری، تنها به انتخاب مدیر ارشد دیجیتال محدود نمی‌شود. شما باید علاوه‌بر انتخاب اعضای گروه، هر فرد را در جایگاه مناسب قرار دهید تا تغییرات به درستی پیش بروند. از آنجا که تحولات دیجیتالی بر همه جنبه‌های کسب‌وکار تاثیر می‌گذارد و هماهنگی میان همه واحدها لازم است، باید مدیران اجرایی تمامی واحدها در رهبری این اقدامات سهیم باشند. تیم شما باید طیف وسیعی از افراد را شامل شود، از افرادی که دارای چشم‌انداز هستند تا مدیران باسابقه سطوح ارشد که با سازوکارهای کسب‌وکار آشنا هستند و افرادی که در حوزه «مدیریت تغییر» تخصص دارند. همچنین، باید رهبرانی را انتخاب کنید که ارزش‌های کلیدی حاکم بر یک فرهنگ دیجیتال را در اولویت قرار می‌دهند: مشتری‌محوری، نگرش تعاملی و ریسک‌پذیری.نیازی نیست که تیم شما بزرگ باشد. مادامی که اعضای تیم، مهارت‌های لازم را دارا هستند، مانعی ندارد اگر تیم کوچک باشد. «هوارد شولتز»، مدیر شرکت استارباکس، برای ایجاد دگرگونی دیجیتالی و اجرای طرح پرداخت با موبایل، از دو تن از همکارانش، یعنی مدیر ارشد دیجیتال و مدیر ارشد فناوری شرکت کمک گرفت. در یکی از شرکت‌های مشهور تولید نیرو در اروپا نیز، تیم رهبری دگرگونی‌های دیجیتال متشکل از سه نفر است، مدیر ارشد عملیاتی، مدیر ارشد بازاریابی و مدیر ارشد فروش.

تصمیم سوم: چگونه این ایده را به صاحبان سهام بفروشم؟

لازمه ایجاد هر تغییری، توضیح درباره چشم‌اندازها و پاسخ به این سوال است که «چرا ایجاد این تغییر لازم است؟» بنابراین به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی باید تصمیم بگیرید که «چه بگویید»، «چگونه» بگویید و «تا چه مدت». یکی از رویکردها این است که برنامه دگرگونی را مانند یک محصول، تبلیغ و برندسازی کنید. وقتی «آنجلا آرنتس» مدیریت ارشد اجرایی شرکت «بِربری» را پذیرفت، کمپینی راه‌اندازی کرد که اجرای آن، گامی بلند به سوی دیجیتالی شدن و نشان‌دهنده جاه‌طلبی و جسارت او بود. در سال ۲۰۱۴، مدیر ارشد اجرایی شرکت ING Group چشم‌انداز خود را معرفی کرد و نام آن را «به آینده فکر کنید، حالا اقدام کنید» گذاشت. هدف او خلق یک تجربه متفاوت برای مشتریان از طریق ایجاد نوآوری و بهره‌گیری از علم تجزیه‌و‌تحلیل بود. در پایان سال ۲۰۱۶، او چشم‌انداز خود را به‌روزرسانی و بر بانکداری همراه تمرکز کرد. اینکه در چه زمانی و با چه کسانی از چشم‌انداز خود صحبت کنید بسیار مهم است. به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی باید ابتدا بکوشید تا موافقت افراد بانفوذ خارج و داخل سازمان را جلب کنید. سپس وارد شبکه‌های ارتباطی آنها شوید. همچنین باید «روحیه کمپین» را در خود تقویت کنید یعنی بتوانید پیام خود را به شکلی مختصر، شفاف، مستمر و از طریق کانال‌های مرتبط به مخاطبان برسانید. وقتی برنامه‌های دگرگونی دیجیتالی را آغاز می‌کنید، اتخاذ یک رویکرد بلندمدت و توجیه و متقاعدسازی صاحبان سهام به شما کمک می‌کند تا در برابر فشارها دوام آورید و به اهداف کوتاه‌مدت دست یابید.

تصمیم چهارم: کسب‌وکار من در اکوسیستم دیجیتال چه جایگاهی دارد؟

کسب‌وکارهای نوپا قادرند شرکت‌های قدیمی‌تر را به چالش بکشند؛ چرا که در اکوسیستم دیجیتال، منابع فراوان و ارزانند. به‌عنوان مدیران ارشد اجرایی می‌توانید از این فرصت به نفع کسب‌وکار خود استفاده کنید. شما باید تصمیم بگیرید که: «از میان مهارت‌ها، قابلیت‌ها و تکنولوژی‌های موجود در اکوسیستم، کدام‌ها در راستای استراتژی‌های من هستند؟ تا چه حد می‌توانم به ارتباطاتم تکیه کنم و چگونه به آنها شکل دهم؟» برای آنکه تصمیم درستی بگیرید، باید بدانید که چگونه از دارایی‌های ارزشمند سازمان، مثل ارتباطات با مشتریان یا داده‌ها محافظت کنید. «مایکل بوش»، مدیر ارشد اجرایی «تالیا» بزرگ‌ترین کتابفروشی زنجیره‌ای آلمان، پیش از ارائه کتاب‌های دیجیتال، زنجیره تامین، یعنی تمامی فعالیت‌ها، منابع، افراد و سایر عواملی را که در عرضه کتاب نقش داشتند مورد ارزیابی قرار داد. سپس شبکه ارتباطات خود را با سایر کتابفروشان گسترش داد و همکاری خود را با شرکت «دویچه تله‌کام» برای دریافت تکنولوژی‌های لازم و توزیع دیجیتالی محصولات آغاز کرد. او هرگز توافقی را که به جدایی تالیا از مشتریان منجر می‌شد امضا نمی‌کرد؛ چرا که ارتباط با مشتری، ارزش‌ محوری سازمان بود.

تصمیم پنجم: در دوران دگرگونی، چگونه تصمیم بگیرم؟

همان‌گونه که «مایک تایسون» بوکسور مشهور آمریکایی می‌گوید: «همه یک برنامه دارند تا وقتی که مشتی به دهان آنها بخورد.» حتی اگر برنامه دگرگونی شما به بهترین نحو طراحی شده باشد، باز هم ممکن است با اتفاقات غیرمنتظره روبه‌رو شوید. برای روبه‌رو شدن با این حقیقت، مدیر ارشد اجرایی و تیم مدیریت باید قوانین و مقرراتی را برای تقسیم مجدد وظایف و رفع این مشکلات اجتناب‌ناپذیر وضع کنند. برای ارزیابی اینکه آیا برنامه دگرگونی در مسیر درست قرار دارد، باید به‌طور مستمر، دست‌کم هفته‌ای یک بار با تیم رهبران جلساتی تشکیل دهید و در صورت لزوم، تغییراتی در نحوه اجرای برنامه ایجاد کنید. شاید هفته‌ای یک بار به نظرتان زیاد باشد، اما یک ساعت در هفته، تنها یک یا 2 درصد زمانی است که مدیر ارشد اجرایی در سازمان می‌گذراند. چالش اصلی اینجاست که این زمان را به برنامه دگرگونی اختصاص دهید و به آن پایبند باشید. برای آنکه بتوانید این رویکرد را به اجرا درآورید، به ابزاری نیاز دارید که داده‌ها را به صورت گرافیکی نمایش دهد تا بتوانید روند پیشرفت را براساس معیارهای کلیدی دنبال کنید. این ابزارها در اصطلاح «داشبورد» نام دارند. دگرگونی دیجیتال یک فرآیند بلندمدت است، بنابراین، معیارهای سنتی، مثل بازگشت سرمایه (ROI) ممکن است برای سنجش آن مناسب نباشند و شما را گمراه کنند. برای ارزیابی روند پیشرفت و موفقیت برنامه، می‌توانید از معیارهای جدیدتری مثل اندازه‌گیری «سطح مشارکت دیجیتال» استفاده کنید.

تصمیم ششم: چگونه منابع مالی را به سرعت و به‌طور مستمر به اجرای برنامه اختصاص دهم؟

یکی از اهرم‌های کلیدی برای هدایت دگرگونی دیجیتال، اختصاص منابع مالی است. اینکه منابع به درستی مصرف شوند، کافی نیست؛ چرا که اختصاص صحیح منابع، یکی از تصمیمات روزمره شما به‌عنوان یک مدیر است. باید تصمیم بگیرید که فرآیند اختصاص منابع چگونه و با چه سرعتی پیش برود. تحقیقات ما نشان می‌دهد که ایجاد دگرگونی‌های دیجیتال در سازمان نیازمند صرف هزینه‌های عملیاتی و سرمایه‌ای است. شما و تیم رهبری باید به فرآیند دگرگونی به‌عنوان یک «سرمایه‌گذاری خطرپذیر» نگاه کنید و روند پیشرفت آن را از نزدیک دنبال کنید. اگر پروژه‌ای شما را به اهدافتان نزدیک نکرد، آن را متوقف و هزینه‌های آن را صرف پروژه‌هایی کنید که موثر بوده‌اند. به این منظور باید فرآیند بودجه‌بندی را سرعت بخشید. در شرکت‌های بزرگ، بودجه‌بندی معمولا سالانه انجام می‌شود. اما طی دگرگونی دیجیتال، باید بودجه‌بندی‌ها را در بازه‌های زمانی کوتاه‌تری انجام دهید؛ مثلا هر چهار ماه یک بار یا حتی ماهی یک بار.

تصمیم هفتم: چه کاری را در چه زمانی انجام دهم؟

بیش از ۷۰ درصد برنامه‌های دگرگونی دیجیتال شکست می‌خورند. هرچند اجرای نکاتی که در این مقاله ذکر شدند به موفقیت شما کمک می‌کنند، اما فقدان موفقیت‌های کوچک و کوتاه‌مدت ممکن است به شکست شما منجر شود. به این منظور باید ترتیبی بدهید تا پروژه‌های شما در کوتاه‌مدت به موفقیت برسند و در سودآوری، کاهش هزینه‌ها و سرمایه‌گذاری مجدد تاثیر داشته باشند. برای سازماندهی موثر، به معیارهایی شفاف برای اندازه‌گیری سود یا ضررهای احتمالی نیاز دارید. این معیارها می‌توانند این موارد را شامل شوند: سنجش سود برآورد شده، زمان مورد نیاز برای رسیدن به سود، سرمایه‌های مورد نیاز و عواملی که بر کل فرآیند دگرگونی تاثیر می‌گذارند. دگرگونی یک فرآیند به هم پیوسته است؛ پس باید اثر انباشته اجرای آن را همواره زیر نظر داشته باشید. این روزها دیجیتالی شدن، بزرگ‌ترین چالش پیش روی مدیران ارشد اجرایی است و تصمیماتی که اتخاذ می‌کنند، شکست یا موفقیت کسب‌وکار آنها را رقم می‌زند.

منبع: mckinsey