مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

پائولا یک مدیر جدید است. این خبر خوبی محسوب می‌شود، اما خبر بد این است که این تیم جدید با مشکلات بسیاری همراه است. شاخه‌ای از شرکت که او مدیریت آن را به‌عهده خواهد گرفت، هنجارهای قدیمی دارد که او آنها را بیهوده و حتی غیراخلاقی می‌داند. پرسنل شرکت به طور عادی و روزمره ساعات کاری خود را برای امور شخصی اختصاص می‌دهند. کارمندان با صرف ساعات ناهار طولانی از مشتریان غفلت می‌کنند. به علاوه، فرد پیش از پائولا به طور روزمره به همه افراد امتیاز ۵ از ۵ می‌داد؛ اما پائولا به زحمت می‌توانست کل گروه را سرجمع شایسته امتیاز ۵ ببیند. وقتی تصویر عملکرد فردی و گروهی برای پائولا روشن شد، او حسرت روزهایی را می‌خورد که به‌عنوان یک فرد عادی زندگی‌ آسان‌تری داشت. اکثر مدیران جدید به سرعت می‌خواهند همه چیز را تغییر دهند.

به رهبران سازمانی جدید توصیه می‌شود زمانی را صرف توجه و تقدیر از آنچه «هست» کنند؛ تا اینکه با ریسک خودگرایی (self-centered) یا قدرت‌طلبی خود را مشهور و متمایز سازند، اما زمانی که نیاز برای تغییر عمیق و ضروری است، چه باید بکنید؟ بین شناسایی رفتار بد و تغییر هنجارهای بد تفاوت وجود دارد. اولی نیازمند مواجهه با پیچیدگی‌های نامناسب یک یا دو نفر است. دومی در مورد تغییر و بازسازی هنجارهای کل یک گروه است. برخی پیشنهادها برای مدیران جدیدی که تغییرات سریع و اساسی را ضروری می‌دانند، عبارتند از:

مقصر من هستم یا آنها: ابتدا از منابع معتمد بازخورد دریافت کنید تا اطمینان یابید که نگرانی‌های شما سلیقه‌ای نیست. به‌عنوان مثال پائولا باید با منابع انسانی مشورت کند تا اطمینان ایجاد کند که استانداردهای جدید او با سیاست شرکت در تضاد و تعارض نیست. ممکن است او همچنین به همکارانی دسترسی پیدا کند که با سه معیار متناسب هستند: ۱) دیدگاهی از کارگروهی او دارند؛ ۲) درکی از هنجارهای وسیع‌تر شرکت دارند؛ ۳) به او راست می‌گویند؛ حتی اگر حقیقت برای او تلخ باشد.

اگر مشکلات تخلفات آشکار سیاستی هستند، به منابع انسانی یا کانال‌های مربوط دیگر اطلاع دهید، اما اگر این مسائل بیشتر در ناحیه خاکستری (gray zone ) است، گام بعدی را بردارید.

پوشش ایجاد کنید: مشکل بزرگ با هنجارهای بد این است که نمی‌دانید که پذیرش آنها تا چه حد وسیع است. به‌عنوان مثال اگر مدیران همتای شما در شرکت جدید، با ولخرجی‌های شخصی افراد طی ساعات کاری موافقت ضمنی کرده باشند، ایجاد هنجارهای جدید به مراتب دشوارتر است. اگر افراد بالادستی شما مسبب این رفتار باشند، این کار حتی دشوارتر نیز خواهد بود. اگر این مورد اتفاق بیفتد، پیش از شناسایی گروه کاری خود، باید با مدیران همتا و رئیس خود وارد گفت‌وگو شوید. اگر این نتیجه به‌دست آید که شما نیاز به هم‌تراز شدن با رئیس و همتایان خود دارید، پیش از مطرح کردن موضوع، حقایق را گردآوری کنید. در مورد کثرت وقوع این مشکلات اقدام به جمع‌آوری داده کرده و محاسبات دقیقی از اثرات آن بر هزینه‌ها، خدمات مشتری یا دیگر نتایج مهم کسب‌و‌کار انجام دهید. زمانی که برای ایجاد تغییرات با همکاران و رئیس خود صحبت می‌کنید، اطمینان یابید که برخورد شما با اوقات تلخی همراه نباشد یا طوری برخورد نکنید که خود را پاک و منزه از اشتباه می‌دانید. اگر آن را به یک مبارزه اخلاقی تبدیل کنید، ممکن است به‌جای اینکه به‌عنوان یک رهبر سازمانی موثر مورد احترام قرار بگیرید، به‌عنوان یک فرد متعصب نادیده گرفته شوید. هدف شما در این مکالمات ایجاد انگیزه مشترک با آنهاست. آنها را مجبور نکنید تا سریع‌تر از آنچه می‌خواهند تصمیم بگیرند. بگذارید داده‌ها صحبت کنند.

آن را علنی کنید: سپس در مورد این نگرانی‌ها در گروه‌تان وارد یک بحث و گفت‌وگوی عمومی شوید. هنجارهای بد با سکوت استمرار خواهند یافت؛ وقتی همه گناهکار هستند هیچ‌کس بدرفتاری‌ها را به چالش نمی‌کشد. آزادانه و آشکارا از تعداد این نگرانی‌ها سخن بگویید. زمان کمتری برای حمله به خطا و زمان بیشتری برای اثرات ملموس آن (بر مشتریان، همکاران، مالکان و دیگرانی که بهتر شایسته هستند) صرف کنید. به‌عنوان مثال، اگر شما این نگرانی‌ها را در یک جلسه با حضور کلیه پرسنل به اشتراک بگذارید، بگذارید گروه بداند که شما پذیرای بازخوردها هستید و اینکه یک جلسه پشتیبانی در پایان هفته ترتیب خواهید داد تا اطلاعات بیشتری را بشنوید. به آنها اطمینان دهید که اگر تغییراتی که ارائه می‌دهید دارای پیامدهای ناخواسته بالقوه است، صادقانه می‌خواهید آنها را درک کنید. اما همچنین به آنها اجازه دهید بدانند که با دقت در مورد آن فکر کرده‌اید و اینکه نیاز خواهید داشت متقاعد شوید که این ریسک‌ها ارزش بررسی دارند. به تطبیق خود با کسانی که بالادست و پایین‌دست شما هستند اشاره کنید؛ اما تنها به صورت محدود. اگر در انجام این کار افراط کنید، به نظر ضعیف خواهید آمد. اگر کم‌کاری کنید، آسیب‌پذیر دیده خواهید شد. ابتدا با اشتراک استدلال خودتان، توازن درستی ایجاد کنید، سپس برای حمایت و نه «اجازه گرفتن» به سایرین رجوع کنید.

بر آینده تمرکز کنید: تا وقتی که این مسائل خطوط قانونی یا منابع انسانی را زیر پا نگذارند، اجازه دهید گروه بداند «گذشته‌ها گذشته است». گذشته تمام شده و آینده همه چیزی است که اهمیت دارد. اما به آنها هشدار دهید که تغییر ضروری است.

مراقب خطاها باشید و به آرامی اما قاطعانه آنها را پیگیری کنید: اولین باری که فردی کار اشتباهی انجام می‌دهد، مخاطب شما «آن فرد» نیست، بلکه «باقی گروه» است. انسان‌ها یادگیرندگان اجتماعی هستند؛ ما با مشاهده آنچه پس از پیروی یا نقض هنجارهای اجتماعی از سوی سایرین اتفاق می‌افتد، هنجارهای اجتماعی را تشخیص می‌دهیم. وقتی در مورد یک قدم اشتباه اعلام خطر می‌کنید، آرام اما قاطع باشید. از آن تفسیر شخصی نکنید؛ این به معنای به چالش کشیدن اعتبار و اختیار شما نیست. این موضوع در مورد شما نیست؛ بلکه در مورد استانداردهاست. آرام و با تامل با این رفتار مواجه شوید و پیامدهای مناسب وضع کنید.

از شرکا غافل نشوید: با کسانی که نسبت به این تخلف آگاه بودند روبه‌رو شوید اما چیزی نگویید. شما باید نه تنها خواسته خود به رفتار جدید را بیان کنید، بلکه باید انتظار خود از پیوستن سایرین در تشویق ارزش‌های توافق شده را نیز بیان کنید. هرچه همتایان شما سایرین را در مورد استانداردهای جدید تشویق کنند، تغییر با سرعت بیشتری اتفاق خواهد افتاد. با برداشتن گام‌های ذکر شده، مسیر واضحی برای افزایش استانداردهای کیفی بدون منحرف کردن تیم جدیدتان خواهید یافت. به این اصول تکیه کنید آنگاه خواهید توانست تغییر را رهبری کنید.

منبع: HBR