تعادل بین تفویض اختیار و کنترل

از آنجا که بازارها به شدت رقابتی شده‌اند و حرکت بسیار سریعی دارند، مدیران به این نتیجه رسیده‌اند که باید تصمیم‌گیری را به کارمندانی واگذار کنند که از نزدیک با مشتریان در تماس هستند. تفویض اختیار به کارمندان- یکی از شرایط ضروری ساخت سازمان‌های پاسخگو است. با وجود این، در عین حال واگذاری مرجع تصمیم به زیردستان می‌تواند خطرناک باشد. یک شرکت دارویی بزرگ که با رقابت‌های هزینه‌ای فزاینده‌ای روبه‌رو بود، مدیران سطوح میانی خود را تشویق کرد تا هنگام تدوین قراردادهای تجهیزاتی جدید با بیمارستان‌ها، در قبال مشتریان پاسخگوتر باشند. برخی از مدیران فروش به تدریج و بدون هیچ هزینه‌ای دستگاه‌های تشخیصی گران‌قیمت را برای بیمارستان‌ها فراهم کردند (بدین ترتیب به خواسته بیمارستان برای حفظ تخصیص‌های سرمایه کمیاب پاسخ دادند) و اینگونه قرار گذاشتند که ملزومات یک بار مصرف واکنشگر دستگاه‌ها بعدا به قیمتی بالاتر از قیمت بازار خریداری شوند. خیلی زود، مدیران کم‌کم شرایط قرارداد را مورد بازنویسی قرار دادند تا بیانگر این قرارها باشد اما به اندازه کافی به قابل اجرا بودن و قابلیت وصول این قراردادها توجه نکردند. نتیجه، حذف چند میلیون دلار از مطالبات قرارداد بود.

اغلب آثار و نوشته‌های مربوط به تفویض اختیار نمی‌توانند این موضوع را تایید کنند که تفویض اختیار نیازمند کنترل بیشتری است. با وجود این، سیستم‌های کنترل مورد استفاده باید تفویض اختیار و کنترل را به‌گونه‌ای متعادل سازند که تفویض اختیار به شکست کنترل و متقابلا کنترل به شکست تفویض اختیار منجر نشود.تفویض اختیار کارآمد این نیست که صرفا تصمیم‌گیری و منابع را به سطوح پایین‌تر سازمان واگذار کنیم.

سیستم‌های باورها. به‌عنوان پس‌زمینه تصمیم‌گیری تفویض شده، مشارکت‌کنندگان سازمانی باید به وضوح هدف اصلی، ارزش‌ها و جهت‌گیری سازمان را درک کنند. در تلاش برای پاسخ‌دهی به فرصت‌ها و تهدیدهای بازار، کارمندان می‌توانند مجموعه گسترده‌ای از اقدامات را انجام دهند و مدیران ارشد نمی‌توانند راهکارهای بدیعی را که آنها ایجاد می‌کنند، پیش‌بینی کنند. ارزش‌ها و اصول روشن و نیز درک واضح از ماموریت کسب‌وکار برای هدایت مشارکت‌کنندگان سازمانی به‌منظور ایجاد روابط جایگزین مناسب ضروری هستند.

سیستم‌های مرزها. به‌رغم واگذاری حقوق تصمیم و انتقال کارآمد باورها و ارزش‌های اصلی، رفتار جست‌وجوی فرصت‌طلبانه نمی‌توانند نامحدود باشد. تفویض اختیار بدان معنا نیست که مشارکت‌کنندگان سازمانی می‌توانند هر کاری که دوست دارند، انجام دهند. باید رهنمودهایی وجود داشته باشد که به وضوح انواع رفتارهای ممنوع را بیان کند. این رهنمودها باید از ناحیه مدیران ارشد صادر شوند؛ آنها باید انواع رفتارهایی را که در حالت بالقوه برای سازمان مضر هستند تعریف و پرداختن کارمندان به این اقدامات را ممنوع کنند.

استانداردسازی کاهش یافته. سازمان‌هایی که ورودی‌ها و فرآیندهای (یا خدمات) تولید را از طریق رویه‌های عملیاتی استاندارد و مفصل کنترل می‌کنند نمی‌توانند به مشارکت‌کنندگان سازمانی اختیار بدهند تا به‌صورت خلاقانه به نیازهای مشتری پاسخ دهند یا راه‌های بهتری را برای عملکرد کسب‌وکار ابداع کنند. این سازمان‌ها برای تفویض اختیار به مشارکت‌کنندگان خود باید وظایف و اقدامات بسیار قدیمی را مورد بررسی قرار دهند تا این اطمینان حاصل شود که استانداردسازی بیش از حد فرصت‌های خلاقیت را محدود نمی‌کند. استانداردهای کاری، ر هنمودهای رسمی شده و دستورالعمل‌های سیاستی باید به شدت کاهش یابند به‌خصوص برای هر فعالیتی که فرض می‌شود در پیاده‌سازی استراتژی جزو متغیرهای حیاتی عملکرد است. دوره‌هایی مانند «تمرین‌ها» و «فرآیند بازمهندسی» برچسب‌های محبوبی هستند که تلاش می‌کنند سطوح نامناسب استانداردسازی را حذف کنند.

سیستم‌های کنترل تشخیصی. تفویض اختیار به معنای تسلیم کردن کنترل نیست، بلکه چیزی را که کنترل می‌شود، تغییر می‌دهد. در نبود کنترل روی ورودی‌ها یا فرآیند، افراد باید در قبال خروجی‌ها یا عملکرد خود مسوول شناخته شوند. اگر نشود یک زیردست را در مورد عملکردش مسوول دانست، نباید به وی تفویض اختیار کرد. سیستم‌های کنترل تشخیصی که می‌توانند نتایج را مورد سنجش قرار دهند به‌صورت حیاتی و تعیین‌کننده‌ای بسیار مهم می‌شوند. این سیستم‌ها شیوه مدیریت ورودی‌ها و فرآیندها را برعهده کارمندان می‌گذارند تا به خروجی‌هایی که این سیستم‌ها نیاز دارند، دست پیدا کنند.

اگرچه سنجه‌های عملکرد باید با وظایف تمام افراد سازمان متناسب باشند اما فشارهای عملکردی را ایجاد می‌کنند که می‌توانند نوآوری را تحریک کنند. علاوه بر این، این سیستم‌ها به مدیران اجازه می‌دهند که میزان تحقق استراتژی‌های مورد نظر را ارزیابی کنند.

مشوق‌ها. در یک سازمان تفویض اختیار شده، از افراد خواسته می‌شود که مسوولیت بیشتری فرض کنند و بنابراین آنها ریسک‌های بیشتری را فرض می‌کنند. از این‌رو، باید طرح‌های انگیزشی بیشتری برای پذیرش ریسک و پاداش‌هایی برای عملکرد بهتر وجود داشته باشد. پاداش‌ها باید یا اقتصادی باشد یا غیراقتصادی (اعتبار و تقدیر عمومی) اما باید بر مبنای مشارکت افراد در ماموریت کسب‌وکار ارائه شوند.

کنترل‌های داخلی. کنترل‌های داخلی که معمولا مبتنی بر حسابداری هستند و حسابداران و حسابرسان داخلی آن را مدیریت می‌کنند، ترازها و بررسی‌های رویه‌ای را فراهم می‌کنند که از دارایی‌ها محافظت کرده و از صحت و یکپارچگی داده‌ها اطمینان می‌دهند. در حالی که این کنترل‌ها در هر سازمانی ضروری هستند، اما به‌طور خاص در سازمان‌هایی که روی افراد فشار عملکردی قرار می‌دهند، پاداش‌های مبتنی بر مشارکت معرفی می‌کنند و در عین حال استانداردسازی و کنترل‌های رویه‌ای را برای بسیاری از وجوه حیاتی مشاغل خود کاهش می‌دهند، کاملا حیاتی هستند. بدون کنترل‌های داخلی پایه‌ای، ریسک شکست قابل توجه کنترل به‌طور غیرقابل قبولی بالا می‌رود.

سیستم‌های کنترل تعاملی. سیستم‌های کنترل تعاملی کانال‌های اطلاعات رسمی را برای انتقال یادگیری رو به بالا، پایین و جوانب سازمان فراهم می‌کنند و از این رو مزایای طرح و ابتکار کارمند را به دست می‌آورند. حجم زیادی از آزمایش‌گری می‌تواند در حوزه‌های ایجاد شده از سوی مجموعه‌ای از باورهای راهنما، کاهش استانداردسازی قوانین کاری، انتظارات مربوط به عملکرد قوی و پاداش‌های مشارکت‌های فردی روی دهد. سیستم‌های کنترل تعاملی به تمرکز توجه روی حوزه‌های عدم قطعیت کمک می‌کنند و به مشارکت‌کنندگان یاری می‌دهند تا یادگیری‌های به دست آمده از این تمرکز را تلفیق کرده و به اشتراک بگذارند.

منبع: کتاب اهرم‌های کنترل استراتژی

انتشارات دفتر پژوهش‌های فرهنگی