بازآفرینی نقش مدیریت در عصر جدید

نویسنده: Jyoti Bachani
مترجم: مریم رضایی

اوبر، بزرگ‌ترین شرکت تاکسیرانی دنیا، مالک هیچ خودرویی نیست. شرکت Airbnb، بزرگ‌ترین هتلداری دنیا، هیچ اتاقی در اختیار ندارد. این شرکت‌ها و نمونه شرکت‌های مشابه آنها در حال تغییر مبنای رقابت هستند. آنها روند کارشان را از کنترل دارایی‌ها به انتقال ارزش به مشتری تغییر می‌‌دهند. این ایده که رقابت‌پذیری شرکتی به توانایی آن برای کنترل منابع و جمع‌آوری دارایی‌ها متکی است، در عصر صنعتی معنا داشته است، اما در عصر اطلاعات دیگر بی‌معنا است. امروز، نوآوری‌های دیجیتال در سراسر دنیا با تکنولوژی به‌کار می‌افتند. اما دولت‌ها همچنان می‌خواهند کنترل خود را اعمال کنند و حتی چارچوب‌های قانونی هم غیرقابل استفاده‌ هستند. این موضوع را در بیت‌کوین و دیگر ارزهای الکترونیک شاهد بوده‌ایم. سیستم‌های مالی موازی‌ای در سطح جهان در حال ظهورند که حاکمیت دولت‌ها را تهدید می‌کنند.

از استراتژی-ساختار-سیستم به هدف-افراد-فرآیند

مدیریت کسب‌وکار نیازمند بازآفرینی در عصر جدید است. در سال 1997 پروفسور سومانترا قوشال در کنار کریستوفر بارلت، کتاب «شرکت انفرادی‌شده» را منتشر کردند. این کتاب بیانیه‌ای تند برای بازآفرینی مدیریت بود. آنها در این کتاب نوشته بودند که تاکید صرف بر استراتژی، ساختار و سیستم‌ها در سازمان، افراد را سرخورده می‌کند. آنها طرفدار ایجاد تغییری بودند که بر هدف، افراد و فرآیندها متمرکز می‌شود، به طوری که شرکت‌ها هر فرد را با توجه به دانش و خلاقیتی که دارد، در امور شرکت دخالت دهند. عقیده اصلی این دو نویسنده این بود که یک شرکت تنها در صورتی می‌تواند احیا شود که کارکنان آن کاملا متعهد و درگیر در امور شرکت باشند. آنها می‌گویند مدیریت ارشد شرکت‌ها باید به مدیران میانی آزادی کامل بدهند تا توانایی‌های کارآفرینی و خلاقانه آنها متبلور شود.

پروفسور قوشال و بارلت معتقدند سبک قدیمی مدیریت با انعقاد قراردادهای خشک و رسمی، کنترل و نظارت، اجبار و محدودیت‌ها شناخته می‌شود. آنها رویکرد جدیدی را بر اساس توسعه فضای اعتماد، نظم و حمایت پیشنهاد داده‌اند. رهبران ارشد سازمان‌ها باید با انگیزه‌بخشی به کارکنان و حمایت از آنها برای رسیدن به اهدافشان، هدف خود شرکت را شکل دهند. کارکنان در چنین محیطی بهترین ایده‌هایشان را بروز خواهند داد و به شیوه‌ای منظم به‌کار مشارکتی روی خواهند آورد تا بینش شرکت را منتقل کنند. پروفسور قوشال در مورد این مساله در مجمع جهانی اقتصاد سخنرانی کرده است.

این ایده‌ها مطابق با تجربیاتی بود که به عنوان مشاور استراتژی برای شرکت‌های فورچون 500 داشتم. در این شرکت‌ها، مدیریت ارشد کنترل‌کننده هزینه‌ها است و انتظار دارد مدیران میانی استراتژی‌هایی را پیاده کنند که پشت درهای بسته در میان اعضای هیات‌مدیره تدوین شده‌اند. سلسله مراتب و تصمیم‌گیری‌های انفرادی در سازمان‌ها با موانعی همچون «این استراتژی خوبی بود، اما در اجرا مشکل داشت» همراه می‌شوند. به همین دلیل، من به عنوان مشاور با پروفسور قوشال دیدار کردم و به عنوان دانشجوی او در مقطع دکترا چیزهای زیادی فراگرفتم.

برداشت من از «شرکت انفرادی‌شده» این است که شرکت‌های مدرن فراتر از یک هویت اقتصادی ناب هستند که هدفشان صرفا سودآوری و بهره‌وری است. این شرکت‌ها نوعی سیستم اجتماعی هستند که در آن افراد با هم کار می‌کنند، تعامل اجتماعی دارند، دوست پیدا می‌کنند و به همکاری و مشارکت می‌پردازند تا چیزی بزرگ‌تر از آنچه هستند، بسازند. افرادی که می‌دانند ماموریت شرکت‌شان چیست، می‌توانند به آن افتخار کنند. مدیران ارشد سازمان که بینش خاصی را شکل می‌دهند و آن را بیان می‌کنند، می‌توانند بااستعدادترین نیروها را جذب کنند و برای درک این بینش به آنها اختیار دهند. سازماندهی یعنی فرآیندهایی را طراحی کنیم که به افراد امکان می‌دهد اقدامات ابتکاری انجام دهند و اطمینان و مشارکت ایجاد کنند.

نیازی نیست استراتژی سازمان یک رمز و راز پنهان باشد که پشت درهای بسته ایجاد شود و هیچ‌کس از آن اطلاع نیابد یا به واسطه تخصیص منابع از سوی تعداد منتخبی از مدیران ارشد کنترل شود. این رویکرد تنها باعث می‌شود جلوی خلاقیت کارکنان گرفته شود و آنها سعی کنند خودشان را از دخالت دادن در کارها کنار بکشند، چون در این صورت تنها بخش کوچکی از دانش خود را مورد استفاده قرار می‌دهند. الون ماسک و شرکت‌هایی که داشته را در نظر بگیرید؛ شرکت‌های تسلا، اسپیس ایکس، سولار سیتی یا پی‌پال. مهم نیست او چقدر رهبر برجسته‌ای است، مهم این است که او همواره نیاز به تیم‌های به شدت متعهد را نشان داده تا در فعالیت‌های اقتصادی به او کمک کنند.

به عنوان مثال، تفاوت‌های اساسی بین دو کارگاه در بخش محصولات شیمیایی یک شرکت بزرگ را در نظر بگیرید. هر دو اینها محصولات مشابهی تولید می‌کنند و از تکنولوژی‌های مشابه بهره می‌گیرند. اما اولی که با کسب‌وکارهایی اداره می‌شود که محصولات و خط تولید مشخصی دارد، کارکنان خود را به تیم‌های کاری 10 تا 15 نفره تقسیم کرده که خودشان کار نظارت را بر عهده دارند و جمعا مسوول یک سری وظایف مشخص هستند. هر یک از اعضای تیم برای انجام وظایفی که به او محول شده و کل تیم مسوول آن است، آموزش دیده است. به این تیم‌ها تضمین داده شده که در صورت بروز هر گونه رکود اقتصادی، از کار برکنار نخواهند شد. همچنین در مورد سهم بازار، هزینه محصولات و اثراتی که بر کسب‌وکار دارند، به اعضا توضیح داده شده است. تعجبی ندارد که این کارگاه از نظر اقتصادی عملکرد برتری دارد و در کلیه سنجه‌های رضایت کارکنان، میزان غیبت، میزان جابه‌جایی و ایمنی آمارهای خوبی را ارائه می‌دهد. در چنین فضایی، کارکنان به صورت فعالانه و داوطلب مشکلات را شناسایی و حل می‌کنند و سطوح مدیریتی کمتر است و نسبت به کارگاه‌های دیگر، واحدهای تخصصی کمتری ایجاد شده است. همچنین این کارگاه به یکی از تامین‌کنندگان اصلی استعدادهای مدیریتی برای واحدهای دیگر تبدیل شده است.

در کارگاه دوم، هر یک از کارکنان مسوول یک وظیفه خاص است که به شخص او محول شده و موظف است طبق حداقل استانداردهای تعریف شده، کارش را انجام دهد. نظارت شدیدی که بر کارکنان، به‌خصوص افراد تازه استخدام شده اعمال می‌شود، باعث شده کارکنان نتوانند کیفیت کار را از حداقل استاندارد تعریف شده فراتر ببرند و اقدامات خلاقانه انجام دهند. سرپرست‌‌ها که وظایف روزانه کارکنان را مدیریت می‌کنند و روی عملکرد تک تک افراد نظارت دارند، انتظاری جز انجام روتین کارها در وقت معین شده ندارند. در واقع، هم آنها و هم کارکنانشان سعی می‌کنند واحد مهندسی صنعتی را که از سوی مدیریت ارشد کارگاه تحت فشار است، از اعمال تغییرات در شیوه انجام کار بازدارند. یک کمپین مدیریتی برای سنجش عملکرد ضعیف کارکنان این کارگاه و بالا بودن میزان غیبت‌ها به این نتیجه رسیده که افراد روحیه کاری قوی ندارند و فضای بی‌اعتمادی به مدیریت جریان دارد. شکایت‌های رسمی مداوم، نقض قوانین کارگاه، بدرفتاری با سرپرست‌ها و حتی کارشکنی و خرابکاری باعث شده این کارگاه نتواند به بهره‌وری لازم برسد. مطمئنا، هیچ مدیر مسوولی دوست ندارد شرایط این کارگاه دوم را به وجود آورد. اما خیلی از مدیران اصلا متوجه نمی‌شوند دلیل ریشه‌ای مشکل کسب‌وکارشان این است. عادت کردن به پیاده‌سازی این شیوه‌های قدیمی کاری ناخودآگاه افراد را به سکون می‌کشاند. اما برای مدیرانی که این دلایل را می‌بینند و درصدد تغییر شرایط برمی‌آیند، چالش‌های واضحی وجود دارد و البته مزایای بالقوه هم فراوان است.

سنت کنترل‌محوری در برابر تعهدمحوری جدید

تفاوت اساسی این دو کارگاه در چیست؟ آیا باید گفت سیستم اولی جدید است و دومی قدیمی؟ هم بله و هم خیر. همه کسب‌وکارهای جدید از چنین رویکرد پرثمری در سازمان خود بهره نمی‌برند. همه کسب‌وکارهای قدیمی هم‌چنین مشکلات پیچیده‌ای ندارند. تفاوت این دو به سادگی در انتخاب بین استراتژی کنترل و استراتژی تعهد است. رویکرد سنتی کنترل‌محوری برای مدیریت نیروی کار، اوایل قرن بیستم و در واکنش به بخش‌بندی کارها در قالب مشاغل کوچک و مشخص که هر فرد مسوول آن بود شکل گرفت. مدیریت سازمان‌ها برای نظارت و کنترل این وظایف، مسوولیت‌های خودش را به شکل سلسله‌مراتبی از نقش‌های تخصصی تعریف کرد و القاب و عناوین به آن اختصاص داد. در این رویکرد، کارکنان پاداش خود را در ازای یک روز کامل کار کردن دنبال می‌کردند، چون ملزومات کاری هر فرد برای او تعریف شده بود و ارزیابی‌های دقیقی متناسب با آن صورت می‌گرفت. در قلب این مدل سنتی، برقراری نظم، اعمال کنترل دقیق و کارآیی قرار گرفت.

اما رویکرد تعهدمحوری از اوایل دهه 70 میلادی شکل گرفت که در آن برخی شرکت‌ها استراتژی کاملا متفاوتی را آزمایش کردند. پیشگامان مطرح این استراتژی را می‌توان شرکت‌های جنرال فودز، جنرال موتورز و پروکتر اند گمبل دانست که نشان دادند مشارکت نیروهای کار متعهد چقدر می‌تواند عالی و بهره‌ور باشد. در این رویکرد جدید، مشاغل برای طیف گسترده‌تری از افراد تعریف می‌شدند و شرکت‌ها از تلاش‌های مشارکتی برای انجام کارها بهره می‌بردند. همچنین تغییر شرایط مسوولیت‌های فردی را تغییر می‌دهد و تیم‌ها - نه افراد - واحدهای سازمانی مسوول یک عملکرد هستند. سلسله مراتب مدیریتی در این رویکرد مسطح می‌شود و کنترل و نظارت به اهداف مشترک وابسته است و یک سمت رسمی میزان نفوذ را مشخص نمی‌کند.

رقابت‌پذیر بودن یعنی دانش و خلاقیت

اکنون در برنامه MBA مدیران سیلیکون‌ولی تدریس می‌کنم؛ جایی که متوسط شرکت‌کنندگان آن یک مدیر موفق 42 ساله از یک شرکت محلی است و افراد از شرکت‌هایی مثل گوگل، تسلا، پیکسار، اینتل یا اوراکل حضور دارند. طبق تجربه این افراد، کنترل دانش فنی کارکنانی که تخصص کارشناسی و قدرت شخصی خود را دارند، تقریبا غیرممکن است. رقابت در کسب‌وکار امروز یعنی برخورداری از دانش و خلاقیت، نه کنترل منابع. کدام شرکت‌ها این روزها مشکلات واقعی صنعت‌ها را حل می‌کنند؟ یک کسب‌وکار چگونه بهترین ارزش را به واسطه محصولات یا خدمات خود به مشتری منتقل می‌کند؟ این مسائل مشخص می‌کنند که برنده کیست. ما باید روی مسائلی کار کنیم که برای ما، برای جوامع ما و برای دنیای ما اهمیت دارند. تک تک افراد مهم هستند. تغییر از مدل «استراتژی-ساختار-سیستم‌ها» برای سازماندهی به سوی مدل «هدف-فرآیندها-افراد» در بسیاری از تغییرات مشهود است.

ظهور بنگاه‌های اجتماعی یعنی سازماندهی هدفی که بتواند مشکلات اجتماعی را حل کند. شرکت‌ها در کاپیتالیزم آگاهانه بر کالاهای اجتماعی و تحقق یک هدف متمرکز می‌شوند. جنبش «منبع باز» - یک اجتماع آنلاین که تولیدکنندگان و کاربران در آن نرم‌افزار تولید می‌کنند و به اشتراک می‌گذارند - نمونه دیگری از انجام کار برای یک هدف بزرگ‌تر است. سپس با «شبکه مدیریت انسانی» روبه‌رو هستیم؛ جنبشی جهانی که بیش از دو هزار فرد آکادمیک، مدیران و سیاست‌گذاران را درگیر کرده است. آنها شأن انسانی و رفاه اجتماعی را در مدیریت، نسبت به سودآوری و بهره‌وری اولویت می‌دهند. پروفسور قوشال و بارلت در کتاب خود نوشته‌اند که چگونه رابطه بین افراد و سازمان‌ها تغییر خواهد کرد. کسب‌وکارها به جای اینکه امنیت شغلی را تضمین کنند، اشتغال‌پذیری ارائه می‌کنند؛ یعنی فرصت‌هایی را در اختیار افراد قرار می‌دهند که مهارت‌های خود را تمرین کنند و رشد دهند.

تیم فریس، نویسنده کتاب «4 ساعت کار در هفته» می‌گوید که این اتفاق چگونه هم‌اکنون در حال رخ دادن است. افراد به جاهایی که کار هست نقل مکان می‌کنند و امنیت شغلی را می‌دهند تا فرصت رشد به دست آورند. کارشناسان فنی در شرکت‌های عصر صنعتی راه را برای استارت‌آپ‌ها روشن می‌کنند یا در نقش مربی و مشاور درمی‌آیند. آنها در تلاشند که عرض اندام کنند و مهارت‌ها و برند شخصی خودشان را بسازند. درگیر کردن افراد بااستعداد هر چه بیشتر با پیشرفت عصر اطلاعات ارتباط می‌یابد. بیش از 450 میلیون کاربر در 108 کشور جهان ماهانه از اپلیکیشن اوبر استفاده می‌کنند. این اپلیکیشن با زبانی بین‌المللی طراحی شده که هم یک کاربر طرفدار تکنولوژی در سیلیکون‌ولی را جذب می‌کند و هم راننده‌ای در هند که فقط تحصیلات دبیرستانی دارد. این‌ روزها افراد بیشتری را می‌بینیم که به جای خرید خودرویی که هزینه‌های بیمه و تعمیرات و ... را دارد و جای پارک برای آن سخت پیدا می‌شود، به استفاده از اپلیکیشن‌های اشتراک خودرو روی می‌آورند. در صنعت هتلداری، برای هتل‌های بزرگ زنجیره‌ای همچون هیلتون و ماریوت شاید دو سال طول بکشد تا بتوانند به تعداد اتاق‌های خودشان بیفزایند، اما Airbnb این کار را ظرف دو هفته انجام می‌دهد. در عصر جدید، توانمندسازی جای کنترل کردن را گرفته است.

منبع: London Business School