طرحی جالب برای تربیت نیروی کار کارآمد

مترجم: مریم رضایی

شرکت استیت استریت (State Street) یک بنیاد خیریه بزرگ دارد و ما در طول یک سال میلیون‌ها دلار در حوزه‌های آموزش و تربیت شغلی هزینه ‌کردیم. شرکت ما یکی از بزرگ‌ترین کارفرماها در شهر بوستون محسوب می‌شود و سالانه هزاران کارمند تازه‌کار را استخدام می‌کنیم. این موضوع مهمی است. جایزه بزرگ هر کس در پایان تحصیلاتش به دست آوردن شغل است و ما به شیوه‌ای که حتی سازمان‌های غیرانتفاعی نمی‌توانند این کار را انجام می‌دهیم. به علاوه، شرکت ما مملو از جوانان نسل هزاره است که می‌خواهند داوطلب شوند و آموزش دادن بخش کلیدی کمک به جوانان و سوق دادن آنها به سوی شغل مناسب است. وقتی می‌خواهید در استیت استریت یک نفر را پیدا کنید که به یک دانشجو آموزش بدهید، نیازی نیست تقاضای خود را دو بار مطرح کنید.

من این ایده را داخل شرکت مطرح کردم و کارکنان اشتیاق زیادی نشان دادند. ما می‌خواستیم از راه‌حل‌های محض فراتر برویم و برنامه‌ای جامع، سیستماتیک و قابل سنجش را کنار هم قرار دهیم که هدف آن ایجاد نتایج پایدار و قابل سنجش باشد. به همین دلیل برنامه WINs را ایجاد کردیم که مخفف «شبکه سرمایه‌گذاری نیروی کار» (workforce investment network) است. این برنامه را در سال ۲۰۱۵ شروع کردیم و ۲۰ میلیون دلار روی آن سرمایه‌گذاری کردیم و ۱۰۰۰ فارغ‌التحصیل را جذب کردیم. نتایجی که تاکنون به دست آورده‌ایم امیدبخش بوده و بیش از ۲۰۰ فارغ‌التحصیل را استخدام کرده‌ایم که تناسب بسیار زیادی با فرهنگ ما دارند. خارج از شرکت، با هر رهبر کسب‌وکاری که صحبت می‌کنم، جذب مدل ما شده است.

آموزش مدنی در مرکز کار

من به فرصت‌های اقتصادی زیاد فکر می‌کنم، چون در یک خانواده طبقه متوسط بزرگ شدم. وقتی در کالج بودم، همیشه یک شغل نیمه‌وقت داشتم و خرج تحصیلاتم را با وام و درآمد خودم می‌دادم. حتی وقتی وارد دهه ۳۰ زندگی شدم، هنوز بدهی‌های دوران تحصیلم را می‌دادم. پدرم ۳۲ سال در شرکت استیت استریت کار کرده بود، اما در بیشتر دوران کارش این شرکت خیلی متفاوت‌تر از شکل الانش بود. در دهه ۷۰ استیت استریت تحول از یک بانک سنتی به یک شرکت خدمات مالی تکنولوژی محور را آغاز کرد. این تحول برای من جذاب بود. بعد از کالج در شرکت AT&T کار پیدا کردم و آموزش زیادی در آنچه امروز تکنولوژی اطلاعات می‌نامیم دیدم. بعد از پیشرفت‌هایی که در این راه به دست آوردم، تکنولوژی دیگر در من نهادینه شده بود و بر یافتن روش‌هایی برای استفاده از تکنولوژی در ارائه خدمات و قابلیت‌سازی متمرکز شدم.

پدرم در دسامبر ۱۹۸۵ از استیت استریت بازنشسته شد و یک ماه بعد من به این شرکت پیوستم. به مدت ۱۰ سال یکی از بنگاه‌های مشترک استیت استریت را در کانزاس اداره می‌کردم. در سال ۲۰۰۰ به بوستون بازگشتم تا کسب‌وکار خدمات سرمایه‌گذاری جهانی را مدیریت کنم و در نهایت به معاونت و سپس مدیریت هیات‌مدیره ارتقا یافتم. در سال ۲۰۱۰ به مدیرعاملی استیت استریت رسیدم. در این راه درگیر کارهای انسان‌دوستانه در سطح محلی شدم، به‌خصوص به عنوان یک حامی فعال و عضو هیات‌مدیره باشگاهی در بوستون. در این باشگاه شاهد کارهای خوبی بودم که انجام می‌شد؛ مثلا کارهای آموزشی خارج از مدرسه، آموزش مهارت‌ها، سازماندهی تیم‌های ورزشی و کمک به کودکان در انجام تکالیف. می‌دیدم که سازمان‌های خوب چقدر می‌توانند کارهای خوب اینچنینی انجام دهند.

از طریق این برنامه‌ها متقاعد شدم که اگر بتوانم فقط به حل یک مشکل در دنیا کمک کنم، این مشکل آموزش مدنی خواهد بود. مشکلات اجتماعی همه به هم گره خورده‌اند و آموزش مدنی خیلی از آنها را لمس می‌کند. توسعه آموزش مدنی رشد اقتصادی را ارتقا می‌دهد، از میزان جرائم می‌کاهد و بیکاری و بی‌خانمانی و درگیری‌های اجتماعی را کم می‌کند. من در طول سال‌ها مدارس زیادی دیده‌ام که کارهای بسیار خوبی انجام داده‌اند، اما راه حل ارائه آموزش مدنی خوب در این مدارس پوشش داده نمی‌شود.

کار مثل مسابقه دو امدادی

هر چه بیشتر به این مشکل فکر می‌کردم، بیشتر پی می‌بردم برای موثر بودن باید رویکردمان را فراتر از کلاس‌های درس پیش ببریم. برای اینکه دانش‌آموزان را از مدرسه به کالج و سپس مشاغل خوب بفرستیم، باید مجموعه‌ای از تحولات و بده‌بستان‌ها را مثل یک مسابقه دو امدادی مدیریت می‌کردیم. به عنوان مثال، برخی موسسه‌های غیرانتفاعی به دانش‌آموزان دبیرستان یاد می‌دهند که چطور مهارت‌های مطالعه خود را بالا ببرند تا بتوانند در امتحان ورودی دانشگاه عملکرد خوبی داشته باشند. اما همین سازمان‌ها در فرآیند گشتن دانشگاه‌ها یا درخواست پذیرش که به‌طور منطقی مرحله بعدی کار است، کمکی نمی‌کنند. البته سازمان‌های دیگری هستند که این کار را انجام می‌دهند، اما این باعث می‌شود بچه‌ها بین این دو سرگردان شوند. به همین دلیل، وقتی دانشجو وارد کالج می‌شود، به آموزش‌هایی نیاز دارد تا برای ادامه تحصیل و موفق شدن انگیزه داشته باشد. پس از آن، باید دانشجوها را آماده ورود به بازار اشتغال و پیدا کردن یک شغل مناسب کرد. مثل یک تجربه در بیمارستان است. بیمار توسط چند متخصص معاینه می‌شود و این متخصص‌ها باید به خوبی با هم ارتباط برقرار کنند تا به یک درمان و موفقیت نهایی برسند.

ما قصد داشتیم برنامه‌ای ایجاد کنیم که همه تخصص‌های لازم برای حمایت از جوان در دبیرستان، دانشگاه و سپس بازار اشتغال را با هم ترکیب کند. کلید کار ایجاد یک نظام هماهنگ بود تا دانش‌آموزان را بین این تخصص‌ها پیش‌ببرد، نه اینکه آنها را به حال خود رها کند تا خودشان نیازهایشان را در مجموعه درهمی از سازمان‌ها و راهکارهای مختلف پیدا کنند. به‌طور خلاصه، ما قصد داشتیم مجموعه‌ای از سازمان‌های غیرانتفاعی را با سابقه مشخص گرد هم آوریم تا دانش‌آموزان را در مسیر نظام آموزشی به اشتغال مراقبت کند و برای این کار بودجه لازم را در اختیار قرار دهیم و این تلاش‌ها را هماهنگ کنیم تا هر کدام جدا جدا کار نکنند و سپس متعهد شویم تعداد قابل‌توجهی از آنها را بعد از فارغ‌التحصیلی جذب بازار کار کنیم.

هماهنگی پنج شریک

با این دیدگاه، سوالی که مطرح می‌شد این بود: چگونه باید به این هدف برسیم؟ به واسطه بنیاد خیریه شرکت استیت استریت، با سازمان‌هایی که در رسیدگی به مشکلات آموزشی بزرگ‌تر خبره بودند، در ارتباط بودیم. اما تصمیم گرفتیم خودمان سیستمی ابتکاری ایجاد کنیم. به همین منظور، درخواست همکاری به شکل یک رقابت بین سازمان‌های غیرانتفاعی را مطرح کردیم و هدفمان این بود که پنج سازمان را که با اهداف و معیارهای ما جور بودند در یک طرح چهار ساله انتخاب کنیم. تا زمانی که این سازمان‌ها درگیر غربالگری ما نشده بودند، نمی‌دانستند چقدر سختگیر هستیم. برای پیوستن به طرح WINs آنها باید همکاری با سازمان‌های دیگر را شروع می‌کردند که جزو نقاط قوتشان نبود. بسیاری از موسسات غیرانتفاعی که عملکرد بسیار خوبی دارند و خیلی دینامیک هستند، رهبران کاریزماتیکی دارند که ما از آنها می‌خواستیم روی شیوه‌های همکاری با ما متمرکز شوند. اولین بازخوردی که از همه گرفتم این بود که گروه‌ها باید بزرگ‌تر فکر کنند. من معتقدم بخشی از نقش یک رهبر همین است که افراد را مجبور کند سطح جاه‌طلبی خود را بالا ببرند.

در نهایت چهار سازمان را که قبلا در آنها سرمایه‌گذاری کرده بودیم و یک سازمان جدید را انتخاب کردیم. یکی از آنها سازمان‌ ملی Year Up بود که مهارت‌های آموزشی بسیار خوبی به نوجوانانی که از نظر مالی شرایط چندان مساعدی ندارند، ارائه می‌دهد. سازمان دیگر UAspire بود که بر کمک به یافتن روش‌هایی برای تامین هزینه‌های شهریه دانشگاه به دانش‌آموزان کمک می‌کند. شورای صنایع خصوصی بوستون (PIC) نیز تجربیات کاری به دانش‌آموزان یاد می‌دهد و مسیر مدرسه تا به‌دست آوردن شغل را به آنها نشان می‌دهد. گروه مشاوره کالج (CAC) نیز به دانش‌آموزان کمک می‌کند دانشگاه مناسب خود را پیدا کنند. در نهایت سازمان بوستون لاین (Boston Line) به دانش‌آموزان خانواده‌های کم‌درآمد برای راه‌یافتن به دانشگاه کمک‌رسانی می‌کند. اگرچه این پنج سازمان از هم مجزا بودند، اما انتظار ما این بود که همکاری نزدیکی با هم داشته باشند و مثل گروهی از تامین‌کنندگان تولیدی نباشند که باید طوری هماهنگ باشند که اجزا با هم هماهنگ شوند و کیفیت را بالا نگه دارند. هدف ما این بود که این خدمات را به شیوه‌ای تکمیلی، تقویت‌کننده و مرحله به مرحله ارائه دهیم.

همچنین از نزدیک خدماتی که هر دانش‌آموز دریافت می‌کند پیگیری می‌کنیم. هر پنج شریک در فاصله دو هفته یک بار داده‌های خودشان را وارد یک سیستم مشترک می‌‌کنند. امسال ۲۰ دبیرستان با ما مشارکت کرده‌اند که در هر کدام از آنها جلسات ماهانه برگزار می‌کنیم و نمایندگانی از سازمان‌های مذکور در مورد پیشرفت دانش‌آموزان گزارش می‌دهند. همه دانش‌آموزان لیستی از ۱۲ معیار مشخص شده دارند که باید در تاریخ‌های مشخصی به آنها دست یافته باشد؛ معیارهایی مثل ارائه متن‌های دانشگاهی، تکمیل فرم‌های کمک مالی، مشارکت در برنامه‌های شغلی شبیه‌سازی شده، تمرین تدوین یک رزومه و انجام مصاحبه‌های شغلی نمایشی. این برنامه باعث می‌شود مطمئن شویم دانش‌آموزان همه مراحل را طی می‌کنند، آنهایی را که در دریافت حمایت مشکل دارند شناسایی می‌کنیم و همکاری روان بین سازمان‌های مختلف را چک می‌کنیم.

جامعیت یک طرح

بعد از اینکه پنج سازمان غیرانتفاعی موردنظر را انتخاب کردیم، یک روز کامل با آنها جلسه گذاشتیم. در این جلسه اطمینان‌بخشی کردیم که همه به دیدگاهی که داشتیم متعهد باشند. اشتیاق زیادی در آنها وجود داشت و البته در یک رقابت پیروز شده بودند. چالشی که وجود داشت این بود که این سازمان‌ها خود عادت به کنترل کردن همه چیز داشتند و ما باید به آنها توضیح می‌دادیم که این بار شرایط متفاوت است و هر سازمانی باید به سازمان دیگر گزارش می‌داد و هدف به حداکثر رساندن تاثیر جمعی این پنج سازمان بود.

نمی‌توانم چطور شرح دهم که جا انداختن این موضوع چقدر سخت بود. هر یک از این سازمان‌ها به‌طور مستقل عملکرد خوبی داشت و روی حل مساله‌ای کار کرده بود. ما باید تلاش می‌کردیم آنها را به تفکر جمعی و عملکرد افقی سوق دهیم؛ کاری که پیش از این انجام نداده بودند. از آنجاکه سیستم هر یک از این سازمان‌ها از قبل به خوبی عمل می‌کرد، ما تصمیم گرفتیم در اداره داخلی آنها دخالتی نداشته باشیم. در عوض، هر دانش‌آموزی که با هر یک از این سازمان‌ها در ارتباط است، به صورت اتوماتیک جزو برنامه WINs محسوب می‌شود. برنامه جدید این پنج سازمان غیرانتفاعی را طوری به هم مرتبط می‌کند که وقتی دانش‌آموزی از گروه CAC برای پیدا کردن و پذیرش دانشگاه مناسب کمک دریافت می‌کند، می‌تواند از راهنمایی‌های مالی سازمان UAspire برای ادامه تحصیل هم بهره ببرد. طرح WINs تنها در سال اول توانست به حدود ۲۰ هزار نوجوان خدمات بدهد و شرکت استیت‌استریت هم ۲۱۶ فارغ‌التحصیل این طرح را استخدام کرد. ما تسهیلاتی را در دانشگاه ماساچوست راه‌اندازی کردیم که امکان یک شغل نیمه‌وقت، به دست آوردن تجربیات کاری و ارائه گزارش در مورد نحوه کار را برای دانشجویان فراهم می‌کند.

در حال حاضر بیش از ۵۰ کارآموز از یک کالج محلی پذیرش کرده‌ایم. بعضی از آنها آزمایشی کار می‌کنند و برخی دیگر را به‌طور دائم استخدام می‌کنیم. ما به حمایت چهار ساله دانشجویان در طول تحصیلشان در دانشگاه متعهد هستیم و در عین حال عملکرد هر یک از سازمان‌ها را به‌طور سالانه ارزیابی می‌کنیم تا نقش هر کدام را در تحقق ماموریت نهایی‌مان بسنجیم. این حق را داریم که اگر گروهی در مشارکت خوب عمل نکرد، عذرش را بخواهیم. پیشرفتمان با استفاده از معیارها و نمودارهای علمی سنجیده می‌شود. می‌خواهیم بدانیم چند نفر از برنامه ما تاثیر گرفته‌اند و روند پیشرفت‌شان چگونه بوده است. وقتی می‌بینید مسیر زندگی کودکی با یک طرح اینچنینی به‌طور کلی تغییر پیدا می‌کند، بسیار امیدوار می‌شوید و بعد این نوجوانان رشد می‌کنند و استخدام می‌شوند.

فراتر از یک احساس خوب

به‌عنوان مدیرعامل یک شرکت، مراقب زمانی که برای کارهای انسان‌دوستانه اختصاص می‌دهم، هستم. دائم به اعضای هیات‌مدیره شرکت گزارش می‌دهم و در قبال سهامداران، کارمندان، مشتریان و جامعه احساس مسوولیت می‌کنم. همان‌طور که انتظار می‌رود، بیشترین زمانم را به سه گروه اول اختصاص می‌دهم. اما پیوند نزدیکی بین تعهدات و وجدانم وجود دارد. این فراتر از داشتن یک احساس خوب است. من هر ماه با گروهی از کارکنانم یک جلسه صبحانه دارم و همیشه دو سوال مهم را از آنها می‌پرسم: چه چیزی شما را در استیت استریت نگه می‌دارد و چه چیزی باعث می‌شود دیگر در استیت استریت نمانید؟ آنها معمولا به شرایط کاری انعطاف‌پذیر، فرصت‌های رشد و تعهدات اجتماعی به عنوان اولین اولویت‌هایشان اشاره می‌کنند. من فکر می‌کنم برنامه WINs بخش مهمی از تعهدات استیت استریت در دهه جاری بوده است. اگر بتوانیم مساله توسعه اشتغال مدنی را رمزگشایی کنیم، هم یک گروه متنوع، تحصیلکرده و باانگیزه برای شرکت خودمان ایجاد کرده‌ایم و هم نیاز یک جامعه را برطرف کرده‌ایم. این نمونه درخشانی از یک برنامه است که همزمان با نفع رساندن به یک شهر، ذی‌نفعان خودش را هم منتفع می‌کند.

منبع: HBR

طرحی جالب برای تربیت نیروی کار کارآمد