ریسک را به یک استراتژی پول‌ساز تبدیل کنید

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

در سال ۲۰۰۸، در اوج رکود جهانی، شرکت خودروسازی هیوندا مانند سایر شرکت‌های اتومبیل‌سازی از رکود شدید در فروش وسایل نقلیه متضرر شد. مصرف‌کنندگان ترسان از بیکاری وحشت‌زده از سقوط ناگهانی ارزش خانه‌های خود، دیگر انگیزه‌ای برای خریدهای گران‌قیمت که بازپرداخت آنها سال‌ها طول می‌کشید نداشتند. اکثر شرکت‌های خودروسازی یک طرزفکر تدافعی اتخاذ کردند و با کم کردن تولید و کاهش برنامه‌های آینده رشد به بحران اقتصادی واکنش نشان دادند.

اما شرکت خودروسازی هیوندا ایده متفاوتی داشت. پس از تحلیل آنچه به مشتریان بالقوه انگیزه می‌داد و آنچه آنها را از خرید باز می‌داشت، تیم مدیریتی این شرکت خودروسازی با برنامه‌ای به نام Hyundai Assurance تحول بزرگی ایجاد کرد؛ برنامه‌ای که حاوی یک نکته ساده و قابل‌توجه بود: از ما اتومبیل بخرید و اگر شغل‌تان را از دست دادید، ما آن را دوباره از شما خواهیم خرید و این مساله هیچ اثر منفی بر امتیاز اعتباری شما نخواهد داشت.

طی هفته‌هایی که صرف توسعه این ایده شد، هیوندا تبلیغات زیادی کرد و باعث شد تا این برنامه رشد پیدا کند. هیوندا با اندکی خلاقیت، به مشتریان بالقوه خود نشان داد که با وجود اقتصاد نامطمئن، اطمینان کافی دارد تا به‌جای مخاطره، یک «پوشش ریسک» به مشتریان خود ارائه دهد. به گفته جان کرافیک، رئیس سابق هیوندا و مدیر ارشد اجرایی فعلی برنامه خودروهای خودران گوگل، هیوندا به‌جای تسلیم شدن در برابر رکود، از اضطراب و تشویش بازار به بهترین شکل استفاده کرد.هیوندا توانست این دوره دشوار را هدایت کند؛ چرا که این شرکت با یک روش منحصربه‌فرد با ریسک مواجه شد. این شرکت خودروسازی به‌جای اینکه با کاهش موجودی، بیکار کردن خطوط تولید و تعدیل نیرو، صرفا ریسک از دست دادن کسب‌و‌کار را در دوره رکود مدیریت کند، یک استراتژی فروش طراحی کرد که تمرکز آن روی نوسانی بود که ریسک ایجاد می‌کرد.

ما این استراتژی را «مزیت نااطمینانی» می‌نامیم. رهبران شرکتی در این استراتژی، با فعالیت‌های هدف‌دار و برجسته به سوی فرصت‌های جدید بازار، تغییرات نوآورانه ایجاد می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها با یک چارچوب تاکتیکی بر مبنای مدیریت پیامدهای بالقوه (همان‌طور که در عبارت منفعلانه «مدیریت خواهیم کرد» وجود دارد) با ریسک مواجه می‌شوند؛ اما این نگرش بدون محافظت در برابر بزرگ‌ترین ریسک‌ها (ریسک‌هایی که ناشناخته هستند) ممکن است دیوارهای محافظ بزرگ‌تر ایجاد ‌کند. مزیت نااطمینانی مساله‌ای متفاوت است: یک استراتژی که مدیران را به درک ناشناخته‌ها به‌عنوان متمایزکننده بازار و فرصتی برای ارائه راه‌حل‌های نوآورانه وادار می‌سازد؛ راه‌حل‌هایی که برای مشتریان، سرمایه‌گذاران، شرکای استراتژیک، تنظیم‌کنندگان و رقبا جذاب است. به‌طور خلاصه، مزیت نااطمینانی چیزی ورای معنای معمول مدیریت ریسک است؛ تا بدون دستپاچگی ارزش جدید و پایدار ایجاد کند؛ به عبارت دیگر، جست‌وجوی روش‌هایی برای دستیابی به بهترین پیامد از میان بدترین آنها.

این ایده که می‌توانید نااطمینانی را به مزیت تبدیل کنید، حداقل به سال ۱۹۲۱ بازمی‌گردد که کتاب «ریسک، نااطمینانی و سود» نوشته فرانک نایت نوشته شد و یک چارچوب تئوریک ایجاد کرد. نایت، یکی از موسسان دانشکده نئوکلاسیک شیکاگو، عدم اطمینان را به‌عنوان موقعیت برخورد با ریسک‌هایی تعریف کرده است که قادر به اندازه‌گیری یا پیش‌بینی نیستند. به عبارت دیگر، نه‌تنها دارایی‌های خود را در معرض ریسک می‌گذارید، بلکه بیان اینکه با چه مقدار ریسک مواجه‌اید نیز غیرممکن است.

اما طبق نظر نایت، این نوع از نااطمینانی برای وجود سود، ضروری است. اگر از پیش می‌دانستید که با چه مقدار ریسک روبه‌رو بوده‌اید، پس رقبای شما نیز قادر به چنین کاری بودند. هر بار که شما یک مزیت رقابتی به‌دست می‌آورید، فرد دیگر می‌تواند راهی برای رقابت در زمینه مشترک بیابد. بنابراین، اگر به‌عنوان یک مدیر ارشد اجرایی یا رهبر خلاق، به دنبال ورود نااطمینانی به‌عنوان یک استراتژی در کار هستید، باید دیدگاهی مانند نایت را بپذیرید. توانایی شما در شناسایی فرصت‌های پنهان در نیروهای مخل و سپس استفاده از آنها برای تمایز شرکت‌تان از رقبا، بهترین منبع خواهد بود. عدم اطمینان خاصی که با آن مواجه‌اید، ممکن است از تشویش در بازار (همان‌طور که برای هیوندا اتفاق افتاد) یا از یک بحران ناگهانی ناشی شود. عدم اطمینان می‌تواند یک دارایی باارزش باشد.

تبدیل نااطمینانی به ارزش

در دورانی که همه کسب‌و‌کارها باید آماده مقابله با تروریسم، حملات سایبری، شکست شرکا، بلایای طبیعی، تصادفات، فجایع محیط‌زیستی و فروپاشی بازار باشند، اینکه شرکت‌ها بخواهند به‌جای پذیرش غیرمنتظره‌ها، روی ایجاد حفاظ در مقابل آن تمرکز کنند، قابل‌درک است. همه این استراتژی‌های مدیریت ریسک، که برای حداقل کردن تلفات در نظر گرفته می‌شوند، به آسانی از یک شرکت به شرکت دیگر تکرار می‌شوند؛ اما هیچ جنبه مثبت رقابتی ارائه نمی‌دهند. در واقع، مدیریت ریسک سازمانی به‌عنوان یک سلاح استراتژیک شکست می‌خورد؛ چرا که این نوع مدیریت از اساسی‌ترین جنبه از چشم‌انداز کسب‌و‌کار غافل است: بازار.یک برنامه مدیریت ریسک، شناسایی فرصت‌های منحصربه‌فردی که همراه بی‌نظمی و آشوب است را دشوارتر می‌سازد. در این محیط، آیا سرمایه‌گذاری‌های شما در مدیریت ریسک که عمدتا هدف داخلی دارد، به سوی حفظ ارزش‌های سازمانی است؟ اگر پاسخ شما به این پرسش مثبت است، پس شرکت شما به فرصت‌های نااطمینانی بی‌توجه است. شما می‌توانید از طریق ریسک‌هایی که شرکتتان اخذ می‌کند راهی بهتر برای تمایز خودتان بیابید.

یکی از نویسندگان این مقاله به نام لری لینچ، دریافت که چگونه یک شرکت می‌تواند تفکر و شیوه عمل خود را توسعه‌ دهد؛ عاداتی که می‌تواند آن را قادر به بهره‌مندی از مزیت نااطمینانی سازد. او از سال ۱۹۹۱ تا ۱۹۹۵ و تنها چند سال پس از بحران پس‌انداز و وام که در آن بیش از هزار بانک ورشکست شدند، در گروه‌های عملیاتی، تکنولوژی و استراتژی ریسک در بانک Chase Manhattan کار می‌کرد. تعدادی از بانک‌های بزرگ دیدگاه جدیدی نسبت به ریسک اتخاذ کردند و رهبران Chase نااطمینانی‌های مرتبط با فعالیت‌های مختلف بانکی شامل خدمات گسترده بانکداری الکترونیک و انتقال وجوه را مورد بررسی قرار دادند. با مجهز شدن به دانش قوی‌تر، آنها می‌توانستند محصولات جدیدی را معرفی کنند. این بانک همچنین پلت‌فرمی ایجاد کرد که به‌واسطه آن فروش‌ها، توسعه محصول و پرسنل نوآور می‌توانند به آسانی اطلاعات ریسک‌ها را در نقاطی مانند بازارهای نوظهور، بانکداری عمده و خصوصی و مشاور املاک مدیریت کنند؛ بنابراین هر فرد دخیلی می‌تواند از دیگری بیاموزد و سرمایه‌گذاری و استراتژی‌های خدمات خود را بهبود بخشد.تجربیات ما با شرکت‌هایی که از نااطمینانی مزیت به‌دست می‌آورند نشان داده است که منافع به‌دست آمده را می‌توان به دو دسته گسترده تقسیم کرد.

۱- درآمدها و فرصت‌های رشد جدید.

بهترین مثال برای این مورد شرکت
AstraZeneca در چین است. چند سال گذشته برای شرکت‌های دارویی خارجی که در بزرگ‌ترین بازار جهان فعالیت می‌کنند، سالی دشوار بود. دولت آمریکا شماری از شرکت‌ها با پزشکان رشوه‌گیر را به نقض «قانون اقدامات فسادآلود خارجی» متهم کرد. اما زمانی که دولت چین سختگیری‌های خود را شروع کرد و در سال 2014 جریمه‌ای قریب به 500 میلیون دلار بر شرکت GlaxoSmithKline (شرکت دارویی انگلیسی) اعمال کرد، این سختگیری‌ها یک علامت واضح برای بازیگران صنعت بود؛ علامتی که می‌گفت دستورالعمل‌های کسب‌و‌کار در آنجا در حال تغییر است. در پاسخ شرکت‌های دارویی غربی در چین در بهترین حالت با احتیاط پیش‌ می‌‌رفتند و در بدترین حالت عقب‌نشینی می‌کردند. دارایی‌ها فروخته شدند، تعدیل نیروها اعلام شد و تجدیدسازمان در مقیاس وسیع انجام شد.اما AstraZeneca در میان شرکت‌های جهان نگرش متفاوتی اتخاذ کرد. این شرکت کمپین استراتژیکی را شروع کرد تا بداند که از نااطمینانی ناشی از عملکرد دولت چین چه مزیت‌هایی به‌دست می‌آید.

برای تحقق این امر، AstraZeneca بهترین استعدادهایی را که رقبایش اخراج کرده بودند، استخدام کرد و از این افراد متخصص در بازار چین و برای تحلیل روش‌های بالقوه برای سودآوری استفاده کرد. به‌طور خاص این شرکت پیوستگی استراتژیک با WuXi AppTec، تولیدکننده چینی دارو، را گسترش داد و بیش از 150 میلیون دلار در تسهیلات جدید (داروهای بیولوژیک پیشرفته که از سلول‌های زنده ساخته شده‌اند) سرمایه‌گذاری کرد. بیولوژیک‌ها اساس بسیاری از داروهای بسیار موثر هستند و دولت چین می‌خواست تا این حوزه پرمنفعت را به‌طور جدی‌تر دنبال کند. نتیجه سرمایه‌گذاری‌های AstraZeneca در چنین مشارکت‌هایی، با بلوغ بازار داروی چین، بیش از پیش آشکار خواهد شد.

2- بازدهی بالاتر در تخصیص منابع متمرکز بر ریسک، اصولا از هدف‌گذاری موثرتر زمان و سرمایه موجود در نااطمینانی‌ها ناشی شده است و می‌تواند مستقیما بر مدل کسب‌و‌کار تاثیر بگذارد.چون تیم‌های مدیریت ریسک در اکثر سازمان‌ها به‌عنوان ماموران عملیاتی خدمت می‌کنند و نه تسهیل‌کنندگان استراتژیک، مسوولیت بازتعریف و تجزیه و تحلیل ریسک برعهده مدیران کسب‌و‌کار است و زمانی که Rockwell Automation (یک تولیدکننده تجهیزات صنعتی) از سال 2007 ایده را آغاز کرد، این ایده در مرکز ارزیابی عرضه‌کنندگان بود. تا حدی تلاش‌های مدیریت ریسک این شرکت همیشه این احتمال را در نظر می‌گرفت که عرضه‌کنندگان قطعات یا مواد خام با برخی رخدادهای غیرمنتظره در معرض خطر هستند، اما Rockwell با هزاران شرکت در شبکه خود، تمایز اندکی بین شرکای حتمی و کوچک‌تر ایجاد کرده است. تیم مدیریتی آن نه اثری قوی بر اینکه کدام شرکا بیشترین ریسک را متحمل می‌شدند داشت و نه اینکه کدام یک نسبتا از اختلال در امان بودند (به‌عنوان مثال از بلای طبیعی یا یک رویداد سیاسی و اقتصادی).

رهبران این شرکت تصمیم گرفتند تا با انجام یک تحلیل کامل این موقعیت را تغییر دهند. Rockwell پس از شناسایی ضروری‌ترین عرضه‌کنندگان و رتبه‌بندی آنها بر مبنای مقیاس ریسک، یک استراتژی در پیش‌ گرفت تا از نوسان ریسک مربوط به برخی شرکت‌ها منفعت کسب کند. برخلاف انتظار، اگر عرضه‌کنندگان شکست می‌خوردند، زنجیره ارزش Rockwell متضرر می‌شد. بنابراین، Rockwell منابع گسترده‌ای (انسانی و مالی) را اختصاص داد تا از این عرضه‌کنندگان مهم حمایت کند؛ به این شکل که برای اولین بار پیوندهای نزدیکی با آنها تشکیل داد.نتیجه این امر مزیت غیرمنتظره‌ای بود: حلقه نوآوری. جلسات و بحث‌های مکرر در مورد روش‌هایی برای بهبود عملیات و طراحی‌ها، منجر به جمع‌آوری ایده‌های جدید برای محصولات و اجزا و کارآیی شد. این عوامل سرانجام به هر دو جنبه معادله «سازنده تجهیزات اصلی/ عرضه‌کننده» کمک کرده است. این تلاش در نهایت، نگرشی که از ریسک هراس دارد را به یک شبکه آزاد از شرکت‌های گروهی تبدیل کرد.

از تئوری تا عمل

اگر می‌خواهید کار مشابهی در سازمان خودتان انجام دهید، می‌توانید با هدایت کردن اعمال و حرف‌های خود و ارائه پیامی واضح و مختصر برای هر فرد در سازمان‌تان شروع کنید. پیام موردنظر این است که شما با نااطمینانی‌ها مواجه‌اید و از آنها برای القای نوآوری استفاده می‌کنید. افراد در هر سطحی از سازمان، به‌جای ترس از واکنش مدیریت، باید باور کنند که اگر به مدیران‌شان امکان شناخت علل مشکلات و ارائه ایده برای راه‌حل‌ها یا جایگزین‌های تاکتیکی را بدهند، مورد پاداش قرار خواهند گرفت. این تقاضا برای دیدگاه‌ها و ایده‌ها، فرصت‌هایی برای کارشناسان در شرکت فراهم می‌کند. آنها بخشی از جلسات مربوط به رشد سازمان می‌شوند و بهترین دانش و مهارت خود را ارائه می‌دهند؛ چرا که این کار تمرینی است که با ماهیت بشر متناسب است (اینکه هر فردی می‌خواهد در امور مربوطه دخالت داده شود).پس از اینکه در مسیر رشد قرار گرفتید، چالش‌ها ادامه می‌یابند. افراد در سراسر شرکت شما باید با یکدیگر کار کنند تا از عمیق‌ترین توانمندی‌های کسب‌و‌کار، شامل دانش و استعدادهای گوناگون و بزرگ‌ترین شایستگی‌ها (مانند مدیریت داده‌ها و تجزیه و تحلیل، ابزارهای بصری‌سازی(visualizing tools)، توسعه محصول و مهارت‌های برندسازی) استفاده کنند تا نگرش جدید شما به ثمر برسد. توسعه این نوع از فرهنگ شرکتی آسان نیست؛ اما می‌تواند محقق شود. این نوع فرهنگ رهبران نوآور در جایگاه‌های ارشد شرکتی ایجاد می‌کند؛ رهبرانی که می‌توانند شرکت‌های خود را در مسیرهای خلاقانه و غیرمعمول هدایت کنند.

این نگرش برخلاف طرزتفکر اکثر مدیران ریسک است؛ مدیرانی که عموما عهده‌دار حفظ وضع کنونی بوده‌اند. آنها درک خواهند کرد که مزیت نااطمینانی راهی برای افزایش اهمیت آنها در سازمان ارائه می‌دهد، اما ممکن است آنها در صورت نبود ریسک در شرایط فرصت‌های استراتژیک، نگران باشند که در حاشیه قرار بگیرند.به‌طور خلاصه، اگر شما یک مدیر ارشد هستید، نمی‌توانید به‌طور کامل ریسک را در خلال پارامترهای منابع رقابتی کنترل کنید. انجام این کار یک اشتباه است. بلکه باید نااطمینانی‌ها را کشف کنید و از آن بهره ببرید. اگر بتوانید آنچه در بازارها غیرقابل‌پیش‌بینی و برای رقبای شما ناشناخته است را بشناسید و آن را در جلسات استراتژیک رشد وارد کنید؛ آنگاه در مقابل رقبایی که هنوز ریسک و نااطمینانی را به‌عنوان تهدید می‌بینند موفق خواهید شد. نکته آخر آنکه رهبران خلاق از ریسک کردن نمی‌هراسند؛ آنها ریسک را به یک استراتژی پول‌ساز تبدیل می‌کنند.

منبع: strategy-business