چگونه رهبر کارآفرینی واقعی را شناسایی و استخدام کنیم؟

نویسنده: Timothy Butler

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد　

کارآفرینان به قهرمانان جدید جهان کسب‌و‌کار تبدیل شده‌اند. در دانشکده کسب‌و‌کار هاروارد، جایی که من طرح توسعه شغلی را مشاوره می‌دهم، حتی دانشجویانی که می‌خواهند به شرکت‌های بلوچیپ1 بپیوندند و هیچ قصدی برای شروع استارت‌آپ‌ ندارند، اگر کسی به آنها بگوید که آنها «کارآفرینانه» عمل نکرده‌اند، ممکن است این را بی‌احترامی قلمداد کنند. من دلیل این مساله را درک می‌کنم: کارآفرینی در بازار نیروی کار امروز به شدت ارزشمند است. شرکت‌ها در همه شکل‌ها و اندازه‌ها می‌خواهند به شدت نوآور و چابک دیده شوند و همه این ویژگی‌ها به‌طور سنتی به کارآفرینان نسبت داده می‌شود.

شرکت‌ها در فرآیندهای استخدام خود، روشی علمی برای جداسازی کارآفرینان واقعی از دیگر کاندیداهای مستعد ندارند در عوض، به کلیشه‌های قبلی رجوع می‌کنند. من در پژوهشم روی چگونگی حل این مشکل توسط شرکت‌ها کار کرده‌ام. در تلاش برای درک اینکه چه چیزی کارآفرینان را ویژه می‌سازد، نتایج تست روانشناسی روی بیش از ۴ هزار کارآفرین موفق از کشورهای متعدد را در برابر ۱۸۰۰ رهبر کسب‌و‌کار که خودشان را به‌عنوان مدیران کل و نه کارآفرین معرفی کرده‌اند مقایسه کردم. جای شگفتی نبود که این دو گروه نکات مشترک داشتند. در ۲۸ بعد از ۴۱ بعد رهبری سازمانی، تقریبا هیچ تفاوتی در مهارت‌های آنها نبود. زمانی که با دقت بیشتری نگاه کردم و ارزیابی‌های مهارت آنها را با اطلاعات علائق زندگی‌شان و ویژگی‌های شخصیتی آنها مقایسه کردم دریافتم که کارآفرینان سه خصوصیت مشخص دارند: توانایی پیشرفت در شرایط عدم‌اطمینان، میل شدید به مالکیت پروژه‌ها و مهارت منحصر‌به‌فرد در قانع‌سازی. همچنین دریافتم که به‌عنوان مثال، همیشه این طور نیست که کارآفرینان همواره خلاقیت خارق‌العاده‌ای داشته باشند.

بلکه آنها بیشتر کنجکاو و فعال هستند. آنها جویندگان ریسک نیستند؛ بلکه نااطمینانی‌ها را می‌یابند و انگیزه ایجاد می‌کنند. در این مقاله، برخی کلیشه‌ها در مورد کارآفرینان را بررسی خواهم کرد و آنچه در واقعیت وجود دارد را توضیح خواهم داد. همچنین توصیه‌های عملی در سوالات مصاحبه و گزینش رزومه ارائه خواهم داد.

نیازمندی‌های خود را بشناسید

پیش از استخدام رهبران کارآفرینی، مدیران باید به یک سوال مهم پاسخ دهند: آیا این شرکت واقعا به این فرد نیاز دارد؟ همه چالش‌های سازمانی یک نگرش کارآفرینی را ایجاب نمی‌کنند. در پژوهش من موسسان موفق به‌عنوان یک گروه، به شدت به مقیاسی که میل به قدرت و کنترل را اندازه‌گیری می‌کند، امتیاز بالایی دادند و این امتیاز به‌طور قابل‌توجهی نسبت به رهبران غیرکارآفرین بالاتر بود. این خصوصیت می‌تواند منجر به تعارض در موقعیت‌هایی شود که اشتراک اطلاعات و قدرت برای عملکرد سازمانی حیاتی است. اگر به این نتیجه رسیدید که یک رهبر کارآفرین، آن چیزی است که سازمان شما به آن نیاز دارد، آنگاه درک شخصیت کارآفرین از یک روش دقیق و پیچیده مهم است. اکنون بیایید نگاهی به دیدگاه‌های عمومی در مورد کارآفرینی و نتایج تحقیق بیندازیم.

تصور قالبی: کارآفرینان فوق‌العاده خلاق هستند.

حقیقت: کارآفرینان جست‌وجوگران کنجکاو برای مخاطره، یادگیری و فرصت‌ها هستند.

یک تصور عمومی این است که کارآفرینان و افرادی که از محیط‌های به شدت در حال تغییر و نوآور لذت می‌برند، نسبت به سایرین خلاق‌تر هستند. اما انواع بسیاری از خلاقیت در کسب‌و‌کار وجود دارد. به‌عنوان مثال برخی مدیران، در تثبیت کردن خلاق هستند و از چالش بازگرداندن یک سیستم به موقعیت بهینه قبلی لذت می‌برند. گرچه قطعا درست است که کارآفرینان در تفکر اصیل برتری دارند؛ اما بسیاری از غیرکارآفرینان نیز چنین هستند. در واقعیت، آنچه افراد کارآفرین را جدا می‌سازد چیزی است که اندکی متفاوت به نظر می‌رسد؛ چیزی که وسیع‌تر و عمیق‌تر از آن چیزی است که با لغت «خلاقیت» بیان می‌شود. چیزی که قصد داریم آن را توضیح دهیم توانایی پیشرفت در شرایط عدم اطمینان است.

یک جنبه مهم برای این بعد «پذیرا بودن تجربیات جدید» است. من در پژوهشم دریافتم که این ویژگی، تنها خصوصیتی است که رهبران سازمانی کارآفرین را از همتایان متعارف آنها متمایز می‌سازد. پذیرا بودن تجربیات جدید به معنای داشتن یک نیاز پویا برای جست‌وجو و یادگیری است. این مورد مستلزم تنها میل به عمل در محیط‌های غیرقابل‌پیش‌بینی نیست؛ بلکه یک موقعیت بهبودیافته از انگیزه است که در شرایط ناشناخته‌ها و ناآزموده‌ها اتفاق می‌افتد. برای افرادی که به این بعد امتیاز بالایی می‌دهند، ناشناخته‌ها به جای اضطراب، منبع هیجان هستند. کارآفرینان از فرآیند «خلق چیزهای غیرمعمول» لذت می‌برند. آنها نسبت به همتایان شرکتی‌شان خود را کمتر مقید به عرف می‌دانند و بیشتر این فرض را در نظر می‌گیرند که همه چیز می‌تواند بهتر شود. به این دلیل، آنها در محیط‌هایی پیشرفت می‌کنند که یک فرصت بازار وجود دارد اما هیچ محصول یا خدماتی وجود ندارد یا جایی که یک محصول است اما استراتژی ورود به بازار واضح و روشن نیست.

تصور قالبی: کارآفرینان از ریسک لذت می‌برند و به دنبال آن هستند.

حقیقت: کارآفرینان ریسک را راحت‌تر می‌پذیرند.

یک دیدگاه غالب دیگر، این است که افراد کارآفرین عاشق ریسک هستند. اما این قضیه درست نیست؛ مانند هر فرد موفق در جهان کسب‌و‌کار، کارآفرینان نیز به دنبال حداقل کردن ریسک در هر فرصت هستند. گرچه بسیاری از مطالعه‌ها نشان داده‌اند که کارآفرینان نسبت به مدیران معمول راحت‌تر با ریسک کنار می‌آیند. به عبارت دیگر، زمانی که پذیرش ریسک برای دستیابی به هدف مطلوب ضروری است، کارآفرینان در کنار آمدن با آن و مدیریت نگرانی‌ها و اضطرابی که شاید سایرین را از پا بیندازد، بسیار بهتر عمل می‌کنند. تحقیق من همچنین نشان داده است که همکاران رهبران کارآفرینی، آنها را نسبت به مدیران اجرایی سنتی‌تر در شاخص «راحتی با ریسک» به‌طور قابل‌توجهی بالاتر رتبه‌بندی کرده‌اند. رهبران کارآفرین نسبت به همتایان شرکتی خود ضرورتا سرسخت‌تر و پراستقامت‌تر نیستند. در رتبه‌بندی‌های انعطاف‌پذیری که از ۳۶۰ بازبینی به‌دست آمده است، من هیچ تفاوت شگرفی بین این دو گروه پیدا نکردم. بلکه نکته‌ای که دریافتم این بود که محیط‌های به شدت غیرقابل‌پیش‌بینی و مبهم برای رهبران کارآفرین یک منبع انگیزه به شمار می‌روند. این دلیل دومی است که چرا آنها در شرایط نبود اطمینان پیشرفت می‌کنند.

ارزیابی توانایی برای پیشرفت در شرایط عدم اطمینان

پذیرا بودن تجربیات جدید و راحتی با ریسک، اجزای اصلی توانایی برای عملکرد خوب در محیط‌های غیرقابل‌پیش‌بینی هستند؛ گرچه بسیاری از افراد نکات ضروری برای یکدندگی، استقامت یا انعطاف را به‌طور نادرست درک می‌کنند. اینها ویژگی‌های به شدت مطلوب برای یک رهبر سازمانی هستند (و موقعیت سازمان شما ممکن است به آنها نیاز داشته باشد) اما اگر هدف شما برای یک رهبر کارآفرین است، این ویژگی‌ها نامربوط خواهند بود.

به‌جای آن باید این موارد را امتحان کنید: آیا کاندیدای موردنظر انتخاب‌هایی می‌کند که به‌طور واضح به دنبال مخاطره است و از حداقل‌سازی ریسک می‌آموزد؟ این مثال‌ها ممکن است شامل موارد زیر شود: انتخاب یک دانشکده کمتر شناخته‌شده برای پیگیری یک علاقه خاص؛ گذراندن یک سال در خارج از کشور به‌عنوان یک تجربه رشد؛ انتخاب کار کردن برای یک شرکت کوچک به شدت نوآور به‌جای یک شرکت بزرگ؛ زندگی در یک بخش متفاوت و جذاب یک شهر به‌جای نقاط حرفه‌ای معمول؛ اخذ ریسک‌های واقعی در نقش‌های قبلی سازمانی و پذیرش پروژه‌ها برای دریافتن اینکه کدام منابع کمیاب و کدام پیامدها نامطمئن هستند. زمان مصاحبه، مدیران کارآفرین سوالات جسورانه می‌پرسند، در مکالمات پیش‌قدم خواهند شد، در مورد ارائه پاسخ‌های مطلوب نگرانی اندکی نشان خواهند داد و اشتیاق محض و تقریبا بی‌صبرانه را آشکار خواهند کرد. آیا پاسخ‌های کاندیداها قانونمند است؟ هر نوع فرصتی که به کاندیداها اجازه نشان دادن اراده و ظرفیت خود برای کشف ناشناخته‌ها را می‌دهد از دست ندهید. سوالات پیش‌رو به شما کمک خواهد کرد تا کاندیداهایی را شناسایی کنید که در شرایط عدم‌اطمینان پیشرفت می‌کنند. اما به دنبال بهترین پاسخ‌ها نباشید؛ به دنبال حوزه‌ای باشید که در آن کاندیدای موردنظر از ارزش اکتشاف، یادگیری، نگرش‌های جدید و میل به پذیرش ریسک برای دستیابی به یک نتیجه مهم دفاع کند.

برخی سوالات مصاحبه که باید به آنها توجه کنید:

از کدام یک بیشتر می‌ترسید: اضطراب یا ناامیدی؟

آیا می‌خواهید برای محقق کردن امری مهم، خود را به دردسر بیندازید؟

کدام یک ارزشمندتر است؟ غریزه یا خرد؟ چرا؟

کدام یک ارزشمندتر است؟ تصور یا تحلیل؟ چرا؟

یک فضانورد به دنبال ساکن شدن در مریخ است. مکالمه‌ای بین بخشی از شما که می‌خواهد به این ماموریت بله بگوید و بخشی که ممکن است نه بگوید داشته باشید.

ما (یا یک رقیب) تصمیم گرفتیم تا این محصول را به این شیوه شروع کنیم. چگونه می‌توانیم آن را به‌طور متفاوتی انجام دهیم؟

به سرعت، یک گزینه از هر جفت کلمات پیش‌رو انتخاب کنید. (سعی نکنید به این پاسخ‌ها امتیاز دهید، بلکه به دنبال یک الگوی کلی باشید.)

با ثبات یا منعطف/ مسلم یا بالقوه/ با احتیاط یا جسور/ قابل‌پیش‌بینی یا ممکن/ پاداش یا حقوق/ امنیت یا فرصت/ چابک یا ثابت/ تغییر یا ثبات/ شناخته یا ناشناخته/ شکیبایی یا هیجان/ وحشی یا رام/ متنوع یا قطعی/ به ارث بردن یا ایجاد کردن.

تصور قالب: کارآفرینان فروشندگان مادرزاد هستند.

حقیقت: این مورد درست است.

تحقیق من بسیاری از مطالعات پیشین را تایید می‌کند؛ مطالعاتی که بر اهمیت اطمینان و قوه اقناع بین رهبران کارآفرین تاکید دارند. زمانی که مهم است موفق شوید یا چیزی را محقق کنید، اما روشن نیست که چگونه این کار را انجام دهید، باید در ابتدا به این باور برسید که می‌توانید به هدفتان دست یابید و دوم اینکه همه افرادی که می‌توانند به شما کمک کنند را متقاعد کنید.

کارآفرینان باید بتوانند دیدگاه خود را به اعضای تیم آینده بفروشند و این کار را پیش از آنکه آنها چیز دیگری برای ارائه داشته باشند انجام دهند. بسیاری از افراد باید ایده‌های خود را به سرمایه‌گذاران اولیه و بعدا به سرمایه‌گذاران خطرپذیر و شرکای سرمایه‌گذاری مشترک بفروشند. همه کارآفرینان باید قادر به فروش ایده‌های خود به مشتریان باشند. مورد مشابه برای افرادی به‌کار می‌رود که در حال رهبری سرمایه‌گذاری‌های جدید در خلال نهادهای بزرگ‌تر شرکتی هستند. «لی یاکوکا» یکی از موفق‌ترین مردان صنعت اتومبیل در جهان، یک رهبر کارآفرینی بود که کل شغل خود را در تنظیمات بزرگ شرکتی سپری کرد. گرچه او به‌عنوان یک مهندس آموزش دیده بود، اما خیلی زود قدم در مسیر فروش گذاشت و توانایی فروشش بود که از او فردی استثنایی ساخت. مهارت متقاعدسازی‌اش در هر تغییری به او کمک کرد. یک مورد از کارهای بزرگ فروش او: متقاعد کردن شرکت فورد برای سرمایه‌گذاری بزرگ در توسعه ماشین‌های اسپورت ارزان‌قیمت‌تر(که منجر به موفقیت پدیده فورد موستانگ شد).

ارزیابی قوه اقناع

ارزیابی قوه اقناع با ارزیابی توانایی برای پیشرفت در شرایط نبود اطمینان و اشتیاق به مالکیت متفاوت است. اکثر شواهد مستقیما از تعاملات با کاندیداها ناشی خواهد شد. و رهبران سازمانی که مشتاق به این بعد هستند، شما را متقاعد خواهند کرد که آنها می‌توانند کار را به نتیجه برسانند. آنها به دنبال مسائل مرتبط و اقدام‌های بالقوه در یک مسیر ثابت و هوشمندانه خواهند بود و در مورد ناشناخته‌های این موقعیت صداقت خواهند داشت؛ اما در عین حال در مورد توانایی خود در فائق آمدن بر پیشامدهای غیرمترقبه شکی به خود راه نمی‌دهند.

در اینجا چند سوال مصاحبه در مورد رفتار گذشته که ممکن است مفید باشد ارائه کرده‌ایم؛ گرچه این پاسخ‌ها باید نسبت به رفتار واقعی یک کاندیدا طی فرآیند انتخاب، وزن کمتری داشته باشد. در واقع باید این بعد رهبری کارآفرینی را ارزیابی کنید؛ چنانچه گویی برای یک موقعیت اجرایی فروش استخدام شده‌اید.

برخی پرسش‌های مصاحبه که باید به آنها توجه کنید:

چه نوع تجربیاتی در زمینه فروش داشته‌‌اید؟

آیا می‌توانید در مورد تجربه فروش چالش‌برانگیزی که داشته‌اید برای ما بگویید؟

آیا می‌توانید یک موقعیت خاص را توصیف کنید که آن قدر مهم بوده باشد که شما نظر دیگران را تغییر دهید؟

متقاعد کردن یک گروه از همتایان اجرایی تا چه حد نسبت به فروش به یک مشتری متفاوت است؟

نتیجه

رهبران سازمانی استثنایی نکات مشترک زیادی دارند و اکثر آنها می‌توانند خود را با چالش‌های سازمانی پیش‌رو وفق دهند. گرچه رهبران سازمانی که واقعا کارآفرین هستند، زمانی که یک موقعیت نیازمند یک اقدام مخاطره‌آمیز است برتری می‌یابند و زمانی که نااطمینانی افزایش می‌یابد باانگیزه‌تر می‌شوند و توانایی قابل‌توجهی برای ترغیب دیگران برای پیروی از اقدام‌شان دارند. این ویژگی‌ها می‌تواند در سازمان‌های پیچیده مساله‌ای غامض باشد؛ جایی که واحدهای ثابت کسب‌و‌کار باید سخت با یکدیگر کار کنند و رهبران سازمانی باید روزانه اطلاعات و توانایی را به اشتراک بگذارند. اما اگر سازمان شما نیاز به کسی دارد که‌ ایده‌های نوآورانه را به بنگاه‌های بالغ و مستقل تغییر دهد یا مدل‌های کاملا جدیدی را ارائه دهد، شاید زمان آن فرارسیده است که یک رهبر سازمانی کارآفرین استخدام کنید.

پی‌نوشت:

۱. blue chip بر پایه تعریف بورس نیویورک به انواعی از سهام ابر شرکت‌ها گفته می‌شود که از نظر کیفیت، اطمینان، قابلیت و توانایی سودآوری شهرتی ملی را دارا باشند.

منبع: HBR