نویسندگان: Joseph R. Weintraub, James M. Hunt

مترجم: سید ساجد متولیان

پژوهشگر حوزه بالندگی فردی و سازمانی

مدیرانی وجود دارند که در کنار مدیریت، مربی (Coach) نیز هستند و برخی از مدیران این نقش را بر عهده ندارند. نمی‌توان گفت مدیران دسته دوم لزوما مدیران بدی هستند، اما آنها عملا خود را از یک ابزار کارآمد برای پرورش استعدادها در سازمان‌شان محروم کرده‌اند. ما در پژوهش‌های خود مدیرانی را مورد مطالعه قرار دادیم که به مربیگری کارکنان خود نیز می‌پرداختند و به دنبال آن بودیم تا دریابیم چه چیزی این مدیران را از بقیه متمایز می‌سازد. از ماحصل صدها مصاحبه‌ای که با مدیران مربی انجام دادیم به این نتیجه رسیدیم که عامل تمایزبخش این مدیران مدل ذهنی (Mindset) آنها است: آنها اهمیت مربیگری (Coaching) را باور دارند و نگرش آنها به جایگاه خود به عنوان یک مدیر به گونه‌ای است که مربیگری را به عنوان یکی از ابزارهای مهم مدیریتی می‌‌دانند. بسیاری از این افراد، مربیان حرفه‌ای با آموزش‌های تخصصی نبودند، بلکه مدیران صف و ستاد سازمان‌ها و انسان‌هایی پرکار و سختکوش بودند. اما چه چیزی باعث می‌شد که این مدیران مربیگری را جدی بگیرند و آن را در برنامه روزانه خودشان بگنجانند؟ در ادامه چهار دلیل اصلی استفاده از ابزار مربیگری از سوی مدیران مربی را آورده‌ایم:

۱) آنها به مربیگری به عنوان یک ابزار مهم برای دستیابی به اهداف کاری می‌نگرند: این مدیران صرفا به این دلیل که آدم‌های خوبی بودند به مربیگری کارکنان‌شان نمی‌پرداختند، بلکه آنها پرورش استعدادهای کارکنان را به عنوان یک فعالیت کلیدی برای رسیدن به موفقیت در کارشان در نظر می‌گیرند. بسیاری از مدیران این بهانه را می‌آورند که وقت کافی برای برگزاری جلسات مربیگری با کارکنان را ندارند، اما اگر به مربیگری به عنوان یک «ضرورت» و نه به عنوان یک «انتخاب» بنگریم دیگر «وقت» بهانه قابل قبولی نخواهد بود. مدیران مربی با اهداف مختلفی رویکرد مربیگری را برگزیده‌اند، از جمله اینکه در حال رقابت با دیگر سازمان‌ها برای جذب استعدادها هستند، در یک بازار به شدت متغیر و متلاطم فعالیت می‌کنند، در حال تلاش هستند تا رهبران نوپای‌شان را در سازمان نگه دارند یا قصد دارند بازیگران قابل اعتماد (Solid Players) را در سازمان‌شان پرورش بدهند. دو فرضیه وجود دارد که باور مدیران مربی را پشتیبانی می‌کند. اول اینکه افراد بسیار بااستعداد را بسیار سخت می‌توان پیدا و جذب کرد. اگر شما به‌عنوان مدیری شناخته شوید که به بالندگی افراد کمک می‌کنید، آنها خود به‌خود به سوی شما جذب می‌شوند. دوم اینکه یک سازمان نمی‌تواند صرفا به اتکای تعدادی از افراد بااستعداد به موفقیت دست پیدا کند. شما علاوه‌بر ستاره‌ها به بازیگران قابل اعتماد نیز نیاز دارید و آنها نیز به مدیری نیاز دارند که به آنها کمک کند مهارت‌های‌شان را شکل بدهند و با واقعیات در حال تغییر بازار کنار بیایند.

۲) آنها از پرورش دادن افراد لذت می‌برند: مدیران مربی به هنرمندانی شباهت دارند که به چیزی نگاه می‌کنند و با خودشان فکر می‌کنند از درون آن چیز، می‌تواند چیزی بهتر، جالب‌تر، ارزشمندتر و زیباتر خلق شود. این مدیران با خود می‌اندیشند که افرادی که برای آنها کار می‌کنند صبح‌ها بر سرکارشان حاضر نمی‌شوند که صرفا وظایف‌شان را انجام بدهند، بلکه اغلب کارکنان دلشان می‌خواهد یاد بگیرند و رشد کنند تا هم به خوبی از عهده ایفای نقش‌های‌شان برآیند و هم خود را با محیط در حال تغییر بازار کار وفق دهند. مدیران مربی، مربیگری کارکنان را به‌عنوان بخش لاینفکی از حرفه خود می‌بینند. آنها باور دارند که افراد با بالاترین پتانسیل که اغلب می‌توانند بیشترین سهم را در موفقیت سازمان داشته باشند، به کمک مدیران‌شان نیاز دارند تا جاه‌طلبی‌های سازنده خود را بشناسند.

۳) مدیران مربی کنجکاو هستند: مدیران مربی سوالات زیادی می‌پرسند. آنها به‌طور خالصانه علاقه‌مند هستند دریابند که امور کاری چگونه پیش می‌رود، کارکنان‌شان با چه نوع مسائلی مواجه هستند، خلأ‌ها و فرصت‌ها کجاست و کدام نیازها را بهتر می‌توان برآورده کرد. به‌طور مرسوم این مدیران نیاز ندارند راجع به چگونه سوال کردن آموزش ببینند زیرا این یکی از توانمندی‌های ذاتی آنها است. کنجکاوی مثبت این مدیران به آنها کمک می‌کند که گفتمان مربیگری را بهتر پیش ببرند و بده‌بستان بین مربی و کارمند تسهیل شود. در نتیجه این کارمند می‌تواند تفکرات، تردیدها، اشتباهات و موفقیت‌هایش را بدون نگرانی با مربی در میان بگذارد تا آنها بتوانند با یکدیگر راجع به آنچه در حال اتفاق افتادن است تبادل نظر کنند.

۴) آنها به برقراری ارتباطات علاقه‌مند هستند: یکی از مدیران مربی به ما گفت: «دلیل اینکه افراد به من گوش می‌دهند این است که باور دارند زمانی که با هم گفت‌وگو می‌کنیم، در حال تلاش هستم تا خودم را جای آنها بگذارم.» این همدلی به یک مدیر مربی اجازه می‌دهد تا به درکی صحیح از نیازهای کارکنانش برسد و سبک مربیگری‌اش را متناسب با آن نیاز‌ها تنظیم کند. برخی از کارکنان با روحیه «مستقیم به من بگو، می‌توانم قبولش کنم» سراغ مدیرشان می‌آیند. برخی دیگر نیاز دارند که در خلوت‌شان فکر کنند و خودشان به جمع‌بندی برسند. یک رابطه مستحکم و مبتنی بر اعتماد متقابل به مدیران مربی کمک می‌کند تا بفهمند در مسیر مربیگری باید چه رویکردی اتخاذ کنند. همچنین مدیران مربی چندان تلاش نمی‌کنند که خودشان را درگیر سلسله‌مراتب کنند.

همان‌گونه که یکی از مدیران مربی به ما گفت: «همه ما کاری برای انجام دادن داریم، همه ما مهم هستیم و همه ما ممکن است با فردی دیگر جایگزین شویم. پس در نهایت، هیچ‌کس واقعا بالاتر از دیگری نیست. ما فقط نیاز داریم با یکدیگر کار کنیم تا ببینیم می‌توانیم به چه دستاوردهایی برسیم.» برای مدیرانی که می‌خواهند یک مدیر مربی باشند گام اول آن است که فردی را در سازمان بیابند که خود یک مربی توانمند است و از او بخواهند آنها را در این مسیر یاری کند. در گام دوم مدیران باید بپذیرند که برای شروع فرآیند مربیگری باید فضایی از اعتماد و رابطه مستحکم بین آنها و کارکنان‌شان برقرار باشد. در صورتی که کارکنان احساس کنند در این فرآیند در معرض مورد قضاوت قرار گرفتن یا حتی به خطر افتادن موقعیت شغلی‌شان هستند، با فرآیند مربیگری ارتباط برقرار نخواهند کرد. گام سوم آن است که مدیر اصول پایه‌ای مربیگری را بیاموزد. مربیگری راجع به این نیست که به افراد پاسخ‌ها را بگوییم، بلکه مهم‌تر آن است که بتوانیم با آنها گفت‌وگوی سازنده‌ای داشته باشیم و از آنها سوالات پایان باز بپرسیم تا آنها بتوانند راجع به‌کار خودشان و اینکه چطور می‌توانند آن‌ را به نحوی متفاوت و اثربخش‌تر انجام بدهند، بیندیشند و خودشان پاسخ‌ها را پیدا کنند. در پایان باید توجه داشت که مدل ذهنی یک مدیر مربی همواره باید متمرکز بر کارکنانش و بهبود عملکرد آنها باشد و نه موفقیت‌های شخصی خودش.

http:/ / sajedmotevalian.ir

منبع: HBR