راهکار‌هایی برای مقابله با آشفتگی نام تجاری

ساسان قاسمی، وحیدشکری

مشاورین سرآمدی‌آلا (www.ala.ir)　

دنیای دیجیتال، هر روز آشفتگی‌های نام تجاری را بیشتر نمایان می‌کند. در این عصر، کارکنان و اعضای بالقوه به‌صورت آنلاین نقشی خواهند گرفت، مشتریان و شرکا تجربه دیگری را کسب خواهند کرد و سرمایه‌گذاران و افراد بانفوذ نیز تصویری کاملا متفاوت را شاهد خواهند بود. نتیجه این فرآیند، چیزی نخواهد بود جز آشفتگی نام تجاری یا حتی بدتر: کشمکش نام تجاری.

امروزه، مصرف‌کنندگان که فرزندان نسل هزاره دیجیتال هستند (افراد سنین ۱۸ تا ۳۴ سال)، انتظار زیادی از نام تجاری دارند. این مشتریان به شکل روزافزونی به تجربه‌ای جامع و اصیل درخصوص روش تعامل خود با شرکت به‌صورت آنلاین و آفلاین نیاز دارند. زمانی که از این نسل هزاره نظرسنجی کردیم، آنها اظهار کردند که اولین روشی که نام‌های تجاری می‌توانند آنها را در فرآیند برندسازی دخیل کنند، این است که «هدفی اصیل» داشته باشند. بسیاری از مصرف‌کنندگان انتظار دارند که مشارکت فعالانه‌تری در مذاکره دوجانبه با نام‌های تجاری داشته باشند.محیط کسب‌وکار جهانی نیز اکنون مطالبه بیشتری از نام تجاری دارد. بخش خدماتی، اکنون تقریبا ۷۰ درصد از اکثر کشورهای توسعه‌یافته را تشکیل می‌دهد.اکنون، نیروی انسانی به منبع حیاتی صنایع خدمات‌محور بدل شده است تا حدی که در بسیاری از شرکت‌ها، هزینه‌های کارکنان از هزینه‌های سرمایه نیز بالاتر است. نیروی انسانی همچنین به مولفه اساسی برندسازی بدل شده است؛ حوزه‌ای که زمانی به‌شدت محصول‌گرا بود. تجارب مربوط به نام تجاری، اکنون عمدتا از طریق افراد خط‌مقدم شرکت شکل می‌گیرند، یعنی افرادی که روزانه با مشتریان در ارتباط هستند و ملزم به برآورده ساختن انتظارات روزافزون این مشتریان هستند. در‌ واقع، کارکنان به سفیران نام تجاری بدل شده‌اند. مدیریت نام تجاری آتی، حتی به تعامل کامل‌تر و سازگارتری بین نیروی داخل و خارج شرکت نیاز دارد؛ یعنی افرادی که نام تجاری را ارائه می‌دهند و افرادی که آن را تجربه می‌کنند.

مساله این است که شرکت‌ها عمدتا به صورت صرف بر یک یا دو بعد از تصویر نام تجاری خود معطوف هستند. بسیاری از شرکت‌ها، کارکنان را به‌عنوان حامیان نام تجاری نادیده می‌گیرند یا ارتباطات بازاریابی کارکنان و نیروهای جدید را به بخش منابع انسانی واگذار می‌کنند. محصول و نام تجاری یک شرکت در ابتدا باید بخشی از زندگی کارکنان آن شرکت باشد و سپس انتظار داشت که بخشی از زندگی مشتریان باشد. امروزه، شرکت‌ها برای رسیدن به موفقیت باید برندسازی کارفرما(Employer Branding) را به جایگاه درست در میان دیگر ستون‌های اصلی شرکت، محصول و مدیریت نام تجاری خدمات، ارتقا دهند. همزمان با آن، باید میان شرکت، کارکنان و مشتریانی که محصول را تجربه می‌کنند، هماهنگی ایجاد شود. ما این مفهومِ جدید بازاریابی تلفیقی و قدرت‌گرفته از کارکنان را «برندسازی واحد» یا«One Branding» می‌نامیم. رابطه تنگاتنگ بین تمامی ابعاد مدیریت نام تجاری، این اطمینان را حاصل می‌کند که نام‌های تجاری از مهم‌ترین دارایی خود یعنی کارکنان، به‌عنوان اهرمی برای ساخت مناسب‌ترین و قدرتمندترین نام‌های تجاری برای دنیای همواره در حال تغییر امروز، بهره می‌برند. «برندسازی واحد» همچنین به طرز قابل‌توجهی، عملکرد را نیز تقویت می‌کند.

مزایای «برندسازی واحد»

صرفا ایجاد هماهنگی بین شرکت، محصول و برندسازی کارفرما، می‌تواند این اطمینان را حاصل کند که تمامی افراد دخیل، سودی به «برندسازی واحد» می‌رسانند و در نهایت به اتفاق هم، ارزش نام تجاری را افزایش می‌دهند. شرکت‌هایی که برند کارفرمای قدرتمندی دارند، نسبت به شرکت‌هایی که فاقد این مهم هستند، عملکرد بهتری دارند. برای ارزیابی قدرت برند کارفرما، در پژوهشی از دانشجویان MBA درخواست شد که جذابیت کارفرمایان احتمالی آینده را بسنجند. تحلیل گروه مشاوران بوستون (BCG) روی ۳۹ شرکت جهانی در خلال دوره‌ای ۱۰ ساله از سال ۲۰۰۳ تا ۲۰۱۲، نشان داد که همبستگی مثبت و قاطعی بین قدرت برند کارفرما و رشد متوسط بازده کل سهامداران، وجود دارد. در این پژوهش مشخص شد که همبستگی بین برند کارفرما و بازده کل سهامداران در شرکت‌هایی با برند کارفرمایی قوی‌تر، قدرتمندتر از شرکت‌هایی با رتبه متوسط یا ضعیف در این‌خصوص بود.

قدرت برندسازی کارفرما

اگرچه برندسازی کارفرما به رکنی محوری در چگونگی تجربه برند بدل شده است، اما غالبا مولفه جامانده در تحقق وعده «برندسازی واحد» است. برندسازی کارفرما مبین وعده نام تجاری شرکت به افرادی است که در شرکت کار می‌کنند، قصد کار در شرکت را دارند، یا شرکت قصد به‌کارگیری آنها را دارد. رهبران نیروی انسانی، برندسازی کارفرما را اولویتی ارجح می‌دانند.

شش اصل راهبردی برای «برندسازی واحد»

برای راه‌اندازی یک نام تجاری، شرکت باید شش اصل کلی در مورد چگونگی ارتباط برندسازی کارفرما با پورتفوی نام تجاری کلی خود را در ذهن داشته باشد.

1- تثبیت موقعیتی معتبر با فرآیندی تعریف‌شده آغاز می‌شود. در قلب برندسازی کارفرما، یک ارزش پیشنهادی کارفرما، نهفته است: وعده ارزشی که کارفرمایان به کارکنان فعلی و آتی خود می‌دهند. تاکید باید بر منحصربه‌فردی شرکت باشد. یک شرکت صرفا با استراتژی تمایز است که می‌تواند به مزیت رقابتی دست یابد. برای اطمینان از اینکه ارزش پیشنهادی کارفرما مناسب و متمایزکننده است، این ارزش باید بر اساس داده‌هایی موثق بوده و در فرآیند کلی استراتژی منابع انسانی، ادغام شود. در ابتدا، یک تحقیق در سطح بازار، درک افراد داخل سازمان از موقعیت فعلی شرکت را با انگیزه‌ها و نیازهای بخش‌های بیرونی مورد هدف، مقایسه می‌کند. این داده‌ها در قالب موقعیت برندی قابل اطمینان و اقداماتی قاطع درمی‌آیند و سپس در ساختارها، نقش‌ها و مسوولیت‌های سازمانی شرکت، نهادینه می‌شوند.

2- انگیزه کارکنان، برندسازی کارفرما را هدایت می‌کند. برای جذب و حفظ نیروی خوب، شرکت باید از هر دو منظر احساسی و منطقی جذابیت داشته باشد. یک برند کارفرمای موثر، از «رویکرد دوگانه» نظرات داخلی و خارجی در راستای کشف ارکان تجربه نام تجاری که مشارکت را در میان کارکنان فعلی و آتی ترغیب می‌کند، بهره ببرد. تحقیق کمی و کیفی بازار می‌تواند انگیزه‌هایی که مناسب نام تجاری هستند را شناسایی کند؛ اگرچه تکنیک‌های خلاقانه می‌توانند حتی از بینش‌های عمیق نیز پرده‌بردارند. به‌جای واگذار کردن تحقیق در خصوص بازار به یک سازمان بیرونی، باید از تمامی ذی‌نفعان داخلی و خارجی دعوت به‌عمل آورد تا نظرات خود را از طریق گفت‌وگویی فعالانه با بخش‌های بازاریابی، نیروی انسانی و استراتژی، به اشتراک بگذارند. برای مثال، مورد بی.اِم.دبلیو، یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های خودرو در جهان با ۷۷ میلیارد یورو درآمد و ۱۱۰ هزار پرسنل از سراسر دنیا و ارزش نام تجاریِ برابر با ۸/ ۳۱ میلیارد دلار (برآورد شده توسط شرکت اینتربرند در سال ۲۰۱۳) را در نظر بگیرید. مدیران شرکت، برندسازی کارفرمای خود را به انگیزه‌هایی که به منزله محرکی برای مهم‌ترین گروه‌های مورد هدف و حوزه‌های مهارتی به‌شمار می‌آیند، تفکیک کردند. برای مثال، به گفته مایکل آلبرشت، رئیس بازاریابی بین‌المللی نیروی انسانی و بخش استخدام نیرو در شرکت بی. اِم. دبلیو، مهندسین را می‌توان به سه گروه مخترعان (Inventors)، هدایتگران (Navigators) و شناساگران (Realizers)، تفکیک کرد.

3- تنها نام تجاری‌ای می‌تواند تجربه شود که هر روز زندگی را زندگی کرده باشد. برندسازی کارفرما به اندازه سلامت فرهنگی شرکت است که می‌تواند قدرت بگیرد. برای ارائه نمونه‌ای بارز در این زمینه، می‌توان به فرهنگ گوگل، بزرگ‌ترین شرکت اینترنتی جهان از نظر ارزش بازار کل سرمایه شرکت با درآمدی بالغ ‌بر ۸/ ۵۰ میلیارد دلار، ۴۵ هزار پرسنل از سراسر دنیا و ارزش نام تجاری برابر با ۳/ ۸۳ میلیارد دلار (برآورد شده توسط شرکت اینتربرند در سال ۲۰۱۳) اشاره کرد. به گفته فرانک کول-بوواس، رئیس بخش منابع انسانی گوگل در شمال اروپا: «ارزش پیشنهادی شرکت ما، ثمره فرهنگ شرکت ماست، چراکه ما هر روز آن را زندگی و تجربه می‌کنیم». من معتقدم که صرفا زمانی می‌توانید نیروی متخصص را حفظ و استخدام کنید که به آنها فرصت لازم برای آزادانه فکر کردن بدهید و کار جالبی به آنها پیشنهاد کنید. اگر این کار را انجام دهید، کارکنان و متقاضیان، خواهند گفت: «من می‌توانم جای دیگری پول درآورم، اما چه جای دیگری می‌توانم بخشی از سازمان باشم، خودم باشم و رشد کنم؟» در گوگل، مسوولیت مربوط به برندسازی کارفرما، به بخش نیروی انسانی واگذار می‌شود، زیرا بیشتر از اینکه به‌عنوان یک وظیفه بازاریابی نگریسته شود، به‌عنوان مدیریت فرهنگ شرکت، تلقی می‌شود. هدف این است که افراد صالحی استخدام شوند، از اشاعه دانش اطمینان حاصل شود و آزادی عمل کافی برای کشف و ابداع محصول ارائه شود. به گفته کول-بوواس، «ما هیچ کمپین بازاریابی گسترده‌ای نداریم، نه برای استخدام و نه برای گوگل به‌عنوان یک نام تجاری، بلکه ما روی کارکنانی سرمایه‌گذاری می‌کنیم که نام تجاری را ارتقا دهند. ما اعتماد داریم که افراد زیادی با محصولات ما آشنا خواهند شد و کیفیت محصولاتمان را برای شرکت تداعی خواهند کرد. اگر مصرف‌کنندگان، محصولات ما را دوست داشته باشند، مشتریان و سهامداران نیز به سمت ما خواهند آمد».

4) کارکنان، بهترین سفیران نام تجاری هستند. اصیل‌ترین و حقیقی‌ترین منابع نام تجاری کارفرما، کارکنانی هستند که بر اساس باور خود، شرکت را تبلیغ کرده و فرهنگ آن را هویدا می‌کنند. شرکت eBay را در نظر بگیرید که با درآمدی بالغ‌ بر ۱۶ میلیارد دلار، ۳۰ هزار پرسنل از سراسر دنیا و ارزش نام تجاری برابر با ۲/ ۱۳ میلیارد دلار (برآورد شده از سوی شرکت اینتربرند در سال ۲۰۱۳)، تحت عنوان رهبر جهانی در عرصه پرداخت و خرده‌فروشی آنلاین، شناخته می‌شود. در شرکت eBay، تاکنون، ارجاعات کارکنان مهم‌ترین مولفه استخدام بوده است. به گفتۀ توبیاس هوبشر، مدیر ارشد eBay در ارتباطات کارکنان اروپا: «زمانی که نام تجاری کارفرما را از روی فرهنگ شکل می‌دهید و کارکنان خود را در محوری‌ترین بخش آن قرار می‌دهید، مزیت آن این است که می‌توانید کارکنان خود را ترغیب کنید که با هدف اشاعه افتخار خود، شرکت را نزد دیگران تبلیغ کند. کمپین‌های ارجاعی، هزینه‌های گزینش و هزینه‌های ناشی از کمپین‌های تبلیغاتی را کاهش می‌دهند و به ما کمک می‌کنند این هزینه‌ها را برای برندسازی کارفرما و منابعی برای جذب استعداد، به مصرف برسانیم.»

5) رسانه‌های اجتماعی تنها ابزار در جعبه ابزار است. به‌رغم تمامی تبلیغات در مورد پلت‌فرم‌های رسانه‌های اجتماعی نظیر فیس‌بوک، یوتیوب و توییتر، باید مزایا و خطرات هر کانال ارتباطی را مورد تحلیل دقیق قرار داد. اگر شرکتی این اعتماد به نفس را ندارد که بتواند خود را به صورت معتبر و موثق معرفی کند و از طریق رسانۀ خاصی با گفت‌وگویی آزاد با مشتریان خود تعامل داشته باشد، نباید تا زمانی که مزایا بر آسیب‌های بالقوه فزونی یافته، از آن رسانه استفاده کند. استراتژی رسانۀ اجتماعی در هِینکِن(Heineken) با درآمدی بالغ بر ۲/ ۱۹ میلیارد یورو، ۸۵ هزار پرسنل از سرتاسر دنیا و ارزش نام تجاری برابر با ۳/ ۴ میلیارد دلار (برآورد شده از سوی شرکت اینتربرند در سال ۲۰۱۳)، به درستی تعریف شده است. به گفته داریو گارگیولو، مدیر بین‌المللی رسانه‌های اجتماعی در شرکت هینکن: «زمانی که صحبت از شبکه‌های اجتماعی در میان است، باید بدانید که دقیقا چه می‌خواهید. بسیاری از شرکت‌ها تنها به این دلیل به شبکه‌های اجتماعی روی می‌آورند که تصور می‌کنند اینکه در همه جا حضور داشته باشند، نکته مثبتی است. اما به جای این کار، باید به شکلی متمایز و با هدفی خاص، از هر کانال اجتماعی بهره ببرید. شما باید برای یافتن این مساله که چه کانالی باید برای انتقال چه پیامی مورد استفاده قرار گیرد، زمان کافی بگذارید». پیشنهاد گارگیولو، تمرکز بر پیام نام تجاری و نگرش‌های مشتریان در خصوص رسانه‌های اجتماعی است و نه تبلیغ تمامی فعالیت‌های شرکت. به گفته وی: «در شبکه‌های اجتماعی، سریعا واکنش‌های مشتریان را در مورد آنچه مهم هست و نیست، درمی‌یابید. این در مورد ارتباط با دنیای واقعی است».

6) در مورد تلفیق شاخه‌های مدیریت نام تجاری، زیاد سخت نگیرید. بازیگران یک برندسازی، بیشتر از اینکه شبیه به ارکستری هدایت‌شده باشند، به مثابه گروه جازی فاقد رهبر هستند. در گروه جاز، ترکیب درست بازیگران بیش از کسی که گروه را در هر زمان هدایت می‌کند، اهمیت دارد. نمونه‌های درست اجرا شده برندسازی، نشان می‌دهند که هیچ راهکار جهانی برای این مهم وجود ندارد: اگرچه نیروی انسانی اغلب مسوولیت این کار را بر عهده دارد -برای مثال در بی. اِم. دبلیو و آدیداس- اما چند شرکتی که به مطالعه آنها پرداختیم، همواره گفت‌وگوهای سازنده و مستمر بین بخش‌های مختلف برندسازی اعم از بازاریابی، ارتباطات، استراتژی و نیروی انسانی را حفظ می‌کنند. نام تجاری شرکت اغلب در زمانی که مسیر پیش رو مشخص نیست، راه خود را می‌یابد. صرف‌نظر از طرح سازمان، بازاریابی و منابع انسانی باید با تعاملی پایاپای کار کنند. هر یک از آنها سهم شایانی خواهند داشت: منابع انسانی، قابلیت‌های مورد نیاز برای برنامه‌ریزی استراتژیک پرسنل و توسعه مستمر فرهنگ سازمانی را داراست و بازاریابی می‌تواند «مهارت‌های شناساگرانه» خود را با جست‌وجو و ایجاد جایگاهی منحصربه‌فرد برای کارکنان و متقاضیان کار، به‌کار گیرد.

عصر «برندسازی واحد» به تازگی پا به عرصه وجود گذاشته است. برندسازی محصول، شرکت و کارفرما، رابطه تنگاتنگ‌تری پیدا خواهند کرد؛ اگرچه هیچ استراتژی همه جانبه‌ای وجود ندارد که بتواند به تمامی چالش‌های پیش رو بپردازد. همان‌طور که این مساله در مورد رهبران نیز صدق می‌کند: «برندسازی واحد» زمانی به‌خوبی جواب می‌دهد که مسوولان بخش نیروی انسانی و نام تجاری، آن را به هدف مشترک خود بدل کنند و شجاعت و انعطاف‌پذیری کافی برای همکاری با یکدیگر را داشته باشند. شرکت‌هایی که تمایل دارند از مرزهای سازمان فراتر رفته و این روش جدید را امتحان کنند، اکنون به مزایای اثبات شده «برندسازی واحد» پی خواهند برد. آن دسته از شرکت‌هایی که خواهان پذیرش این ریسک نیستند، همواره در سایه رقبای زیرک و منسجم خود طی طریق خواهند کرد.

منبع: BCG