چهار اصل عینی برای تبدیل هدف به عمل

نویسنده: Ioannis Ioannou

مترجم: مریم رضایی

شرکت‌ها دهه‌ها با پرسش‌های بنیادینی مانند اینکه «چرا وجود داریم؟ نقش ما در جامعه چیست؟ هدفمان چیست؟» مواجه بوده‌اند. اما در سال‌های اخیر، این پرسش‌ها اهمیت بیشتری پیدا کرده‌اند. ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که هر کس در آن نظر خود را دارد. جوامع اکنون به سطح بالاتری از مسوولیت‌پذیری و شفافیت نیاز دارند. در واکنش به این شرایط، تعداد رو به افزایشی از شرکت‌ها پایداری را به‌عنوان هدف هسته‌ای شرکت خود به‌کار گرفته‌اند. به‌عنوان مثال، شرکت یونیلور را که از شرکت‌های پیشتاز در این زمینه است، در نظر بگیرید. این شرکت «برنامه زندگی پایدار» را در دستور کار خود قرار داده که هدف آن رواج زندگی پایدار است. پائول پلمن، مدیرعامل یونیلور، در مه ۲۰۱۶ در مدرسه کسب‌وکار استنفورد در مورد «دنبال کردن هدف» سخنرانی مفصلی انجام داد. او در این سخنرانی گفت: «در جایی که می‌خواهید اثرگذار باشید و این اثر با ارزش‌های شما همراستا باشد، باید چیزی برای عرضه کردن داشته باشید. این اثرگذاری محرک اشتیاق شما خواهد بود. بهای فردی افراد نباید با بهای خالص آنها سنجیده شود.» بنابراین، هم خود شرکت‌ها به شدت به واسطه اهدافشان به پیش می‌روند، هم افرادی که درون آنها فعالیت می‌کنند. پس، وقتی روی پایداری تمرکز می‌کنیم، در عمل چه چیزی می‌توانیم از هدفی که داریم، یاد بگیریم؟

　

اهداف شرکتی و معنای آن

در پژوهش اخیری که با کمک جورج سرافیم در مدرسه کسب‌وکار هاروارد و رابرت اکلس در مدرسه کسب‌وکار سد (Saïd) انجام دادم، ۱۸۰ شرکت آمریکایی را مورد بررسی قرار دادیم و آنها را از نظر به‌کارگیری سیاست‌های زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) در دهه ۹۰ میلادی به دو دسته پایداری بالا و پایداری پایین تقسیم‌بندی کردیم. این شرکت‌ها را در یک دوره ۱۸ ساله مورد مطالعه قرار دادیم تا مطمئن شویم تعهدمان نسبت به هدف درست بوده و صرفا یک هوس زودگذر نیست. دامنه سیاست‌هایی که برای این دسته‌بندی مورد استفاده قرار دادیم شامل کاهش انتشار کربن، تعادل میان کار و زندگی، رعایت حقوق بشر و... می‌شد. سازمان‌هایی که از روابط خود با جوامع گسترده‌تر و محیط زیست شناخت عمیق داشتند، جزو شرکت‌های با پایداری بالا قرار گرفتند.

ما دریافتیم شرکت‌هایی که تعهد بالایی نسبت به هدف پایداری خود دارند، نسبت به شرکت‌هایی که چنین هدفی ندارند، از DNA سازمانی کاملا متفاوتی برخوردارند. به‌طور خاص‌تر، دریافتیم شرکت‌هایی که پایداری بالا دارند، با مکانیزم‌های نظارتی متمایزی شناخته می‌شوند که به‌طور مستقیم هیات‌مدیره آنها را در مسائل مربوط به پایداری درگیر می‌کند و حتی پاداش مدیران اجرایی را به اهداف پایداری ربط می‌دهد. همچنین آنها سطوح عمیق‌تر و فعالیت‌های منسجم‌تری از ایجاد تعهد در ذی‌نفعان را دارند که با فرآیندهای مداوم و اثربخش همراه می‌شود. این شرکت‌ها افق‌های بلندمدت‌تری در روابط خارجی خود دارند و بنابراین سرمایه‌گذاران بلندمدت جذب می‌کنند. آنها به اقدامات غیرمالی در رابطه با کارمندان، تامین‌کنندگان و مشتریان، توجه بیشتری نشان می‌دهند و با افشای اطلاعات غیرمالی با کیفیت بالاتر، شفافیت را توسعه می‌دهند. به علاوه، شرکت‌هایی که در دسته شرکت‌های با پایداری بالا قرار می‌گیرند، در بازار سهام و عملکردهای مالی و حسابداری، به‌طور چشمگیری عملکردشان بهتر است. به عبارت دیگر، نه تنها به این نتیجه رسیدیم که این هدف در بلندمدت سودمند است، بلکه دریافتیم که تعهد واقعی به هدف، می‌تواند به چهار اصل عینی معنا شود.

1) نظارت قوی و توانمندساز

وقتی شرکت‌ها صادقانه به هدفشان متعهدند - که در این مطلب منظور ما از هدف پایداری است - این موضوع در ساختار نظارتی آنها منعکس می‌شود. سطوح ارشد سازمان فضا را طوری طراحی می‌کند و پیام‌ها را طوری ارسال می‌کند که همه به سوی هدف حرکت کنند. بنابراین، کسب‌وکارهای مسوول، یک ساختار نظارتی دارند که علاوه‌بر مسائل مالی، مسائل اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز کنترل و در مورد آن اطلاع‌رسانی می‌کند. در این نوع کسب‌وکارها، پایداری وظیفه رسمی هیات‌مدیره است؛ هیات‌مدیره یک کمیته فرعی پایداری ایجاد می‌کند و مشوق‌های مدیران اجرایی ارشد، علاوه‌بر عملکرد مالی، به عملکرد زیست‌محیطی و اجتماعی شرکت نیز پیوند خورده است. وقتی رهبران سازمان فضای اجتماعی و زیست‌محیطی گسترده‌تری را که کسب‌وکارشان در آن فعالیت می‌کند می‌شناسند و در آن رشد می‌کنند، کارمندان، سرمایه‌گذاران و ذی‌نفعان کلیدی هم این پیام را دریافت می‌کنند که هدف چقدر اهمیت دارد. شرکت اینتل را در نظر بگیرید که بعد از معرفی اهداف واضح پایداری خود، مسوولیت اجتماعی را وظیفه همه افراد سازمان تعیین کرد. تیم رهبری این شرکت اقدامی جسورانه انجام داد و عملکرد کارمندان در رابطه با محیط زیست را به پاداش مالی آنها ربط داد. از آن زمان، اینتل در بسیاری از رقابت‌های مسوولانه و پروژه‌های پایداری، پیشتاز بوده است. تیم‌های برنده در این شرکت جوایزی جالب در مورد محیط زیست و نیز پاداش مالی دریافت می‌کنند.

نکته کاربردی

اگر مدیری ارشد هستید، اهداف جاه‌طلبانه تعیین کنید و پاداش‌های سخاوتمندانه‌ای که کاملا منعکس‌کننده هدف سازمان‌تان باشد، در نظر بگیرید. اگر مثلا مسوولیت اجتماعی بخشی از شعار رسانه‌ای شرکت‌تان باشد، اما مشوق‌هایی که در نظر گرفته‌اید فقط برای عملکرد مالی باشد، نمی‌توانید پیامی منسجم و معتبر ارائه کنید. آن دسته از رهبران سازمانی که اهدافی جاه‌طلبانه مشخص می‌کنند، کارمندان خود را بیشتر به یافتن روش‌های جدید و نوآورانه برای رسیدن به این اهداف تشویق و توانمند می‌کنند. این مشابه زمانی است که جان اف‌کندی، رئیس‌جمهوری وقت آمریکا در سال ۱۹۶۱ هدف جاه‌طلبانه فرستادن یک آمریکایی به کره ماه تا قبل از پایان دهه را اعلام کرد. ناسا باید در استراتژی خود تجدید نظر می‌کرد و تکنولوژی‌های جدید متحول‌کننده‌ای را به‌کار می‌گرفت تا به این هدف برسد. رهبران شرکت‌ها باید هدف شرکت‌شان را به‌طور واضح بیان کنند و کارمندان را متقاعد کنند که این هدف را مشتاقانه در هر کاری که می‌توانند اجرایی کنند؛ هدف باید به یک روتین تبدیل شود.

2) تعهد هدفمند ذی‌نفعان

هدف شرکت باید با ذی‌نفعان آن شامل کارمندان، مشتریان، سهام‌داران و جوامع محلی همراه باشد. تحقیقات ما نشان می‌دهد شرکت‌هایی که طبق هدف پایبندی بالا به پایداری پیش می‌روند، بیشتر بر فهم نیازهای ذی‌نفعان خود متمرکز می‌شوند و بر مدیریت روابط آنها سرمایه‌گذاری می‌کنند و در مورد کیفیت روابط ذی‌نفعان گزارش داخلی و خارجی ارائه می‌کنند. به عبارت دیگر، سازمان‌های هدف‌محور، در شیوه برخورد با ذی‌نفعان خود شفاف‌تر و پاسخگوتر عمل می‌کنند.

همراستا بودن با هدف همیشه آن‌قدر که به نظر می‌‌رسد کار ساده‌ای نیست و در موقعیت‌هایی که باید بین منافع شرکت و خواسته‌های ذی‌نفعان تعادل برقرار شود، بسیار چالش‌برانگیز خواهد بود. مثلا موقعیتی را در نظر بگیرید که تولید محصولی سبز که دوستدار طبیعت است، نسبت به تولید همان محصول که مسوولیتی در قبال محیط‌زیست ندارد، گران‌تر تمام شود. در این سناریو، تولید محصول دوم از نظر مالی مقرون‌به‌صرفه‌تر است، اما با هدف شرکت در تعارض است. از سوی دیگر، تولید یک محصول سبز گران‌تر خواهد بود. در این شرایط شرکت باید چه کند؟ پاسخ این سوال به نوآوری ذی‌نفع‌محور برمی‌گردد. نتایج تحقیقات نشان می‌‌دهد جهت‌‌گیری گسترده‌تر ذی‌نفعان به نوآوری بهتر و بیشتر منجر می‌شود. چرا؟ چون شرکت‌های هدف‌محور محیطی امن‌تر را ایجاد می‌کنند که آزمون و تجربه را ارتقا می‌دهد و شکست را تحمل می‌کند. شرکت‌ها می‌توانند با به‌کارگیری یک هدف به‌عنوان نقشه راهنمای مسیر، بین خواسته‌های ذی‌نفعان و اهداف شرکت تعادل قوی ایجاد کنند و پیوند عمیقی با آنها داشته باشند. این ذی‌نفعان می‌توانند روش‌های نوآورانه خود را در جهت منافع‌شان به‌کار بگیرند و همزمان، تعهدشان به هدف شرکت را نیز تقویت کنند.

نکته کاربردی

پرسشی که در اینجا مطرح می‌شود این است که «چطور به واسطه روابط ذی‌نفعان، هدف را جزو وظایف روزانه‌ام قرار دهم؟» ابتدا، یک فرآیند ساختاربندی‌ شده تهیه کنید و همراستا با ارزش‌های شرکت‌تان تعاملی عمیق ایجاد کنید؛ سروکار داشتن با ذی‌نفعان هرگز نباید کاربرد اختصاصی داشته باشد. دوم، مدیران شرکت را برای تعامل با ذی‌نفعان آموزش دهید. با بررسی هزینه‌ها، فرصت‌ها و ریسک‌ها برای روبه‌رو شدن با هر یک از ذی‌نفعان، جزئیات را بکاوید. در این فرآیند، یک سطح و شناخت رایج همراستا با هدفتان ایجاد کنید. سوم، روابط معنادار تار و پود هدف هستند. این اصل به توانایی شما برای مدیریت فرآیندهای توافق شده بستگی دارد که باید نحوه دریافت بازخورد از سوی هیات‌مدیره و نحوه تمایل شما برای به اشتراک‌گذاری نتایج با عموم مردم را در بربگیرد.

3) افق‌های تصمیم‌گیری بلندمدت

افق زمانی فرآیند تصمیم‌گیری یک شرکت، حرف‌های زیادی در مورد هدف آن برای گفتن دارد. نتایج تحقیق ما نشان داد شرکت‌هایی که تا حد زیادی به پایداری پایبند هستند، افق‌های بلندمدت را در دستور کار خود قرار می‌دهند. آنها با استفاده از زبانی متوازن‌تر، با تحلیلگران ارتباط برقرار می‌کنند و در مورد اهداف کوتاه‌مدت و بلندمدت به یک میزان گفت‌وگو می‌کنند. همچنین مسائل مالی و غیرمالی را همزمان مورد بحث قرار می‌دهند. در نتیجه، این شرکت‌ها می‌توانند سرمایه‌گذاران بلندمدت‌تری جذب کنند.

رهبران سازمانی مسوول و پاسخگو، در انتقال جهت‌گیری‌های بلندمدت کسب‌وکارشان نقشی حیاتی ایفا می‌کنند و برای انجام این کار هدف را در عمل اجرایی می‌کنند. در اینجا دو نمونه از مدیران عاملی که دیدگاه‌های بلندمدت اتخاذ کرده، چالش‌های اجتماعی و زیست‌محیطی را تلفیق کرده و رویکردی پیش‌دستانه برای مدیریت سرمایه‌گذاران خود به‌کار برده‌اند را مطرح می‌کنیم. اولی، هووارد شوالتز، مدیرعامل شرکت استارباکس است. تنوع‌گرایی در ذات هدف این شرکت قرار گرفته و رکن اساسی امتیاز اجتماعی استارباکس در عملکرد بلندمدت آن است. در جلسه سالانه شرکت استارباکس در سال ۲۰۱۳، یکی از سهام‌ داران نسبت به این موضوع شکایت کرده بود و شوالتز در پاسخ گفته بود: «این تنوع‌گرایی برای من یک تصمیم اقتصادی نیست. لنزی که با نگاه درون آن چنین تصمیماتی را می‌گیریم، همان لنز کارکنان ما است. ما بیش از ۲۰۰ هزار پرسنل در این شرکت داریم و دوست داریم تنوع‌پذیری را از هر نوعی رعایت کنیم.»

مدیر دوم، پائول پلمن، مدیرعامل شرکت یونیلور است که یک سال بعد از قبول مدیریت یک کسب‌وکار در حال رکود در سال ۲۰۰۹، از «طرح زندگی پایدار» خبر داد. پلمن مصرف‌کنندگان (و جامعه) را در قلب مدل کسب‌وکار یونیلور قرار داده بود. دیدگاه جسورانه بلندمدت و جدید او باعث شد اندازه کسب‌وکار آنها دو برابر شده و همزمان، با نصف شدن ردپای زیست‌محیطی تولید این شرکت، سلامتی و رفاه یک میلیارد نفر توسعه یابد. همچنین پلمن هنگام اعلام گزارش سوددهی فصلی، سرمایه‌گذاران بلندمدت را تشویق کرد.

نکته کاربردی

پیش‌دستی کنید و کوتاه‌مدت‌گرایی بیش از حد را کنار بگذارید. درست است که اهداف بلندمدت از سوی یکسری اهداف کوتاه‌مدت محقق می‌شوند، اما می‌توانید تفکر خودتان را تغییر دهید تا تصویری بزرگ‌تر و بلندمدت‌تر از شرکت‌تان را ببینید. این موضوع، در شرایط بحران از همیشه واضح‌تر است. تحقیقی که در دانشگاه بوستون انجام دادم نشان داد شرکت‌ها در دوره‌های رکود خود با دو گزینه مواجه می‌شوند: یا صرفه‌جویی کنند یا طوری سرمایه‌گذاری کنند که از رکود بیرون بیایند. ما استراتژی‌های شرکت‌های آمریکایی در بحران اقتصادی سال‌های ۲۰۰۹-۲۰۰۷ را بررسی کردیم. نتایج شگفت‌انگیز بود. همان‌طور که کریگ بارت، رئیس هیات‌مدیره شرکت اینتل گفته: «برای بیرون آمدن از رکود نمی‌توان صرفه‌جویی کرد، بلکه باید برای این کار سرمایه‌گذاری کرد.» ما دریافتیم که وقتی شرکت‌ها سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک خود را در ظرفیت‌های نوآوری و روابط با ذی‌نفعان حفظ می‌کنند، در دوره احیای رونق خود عملکرد بهتری دارند.

4) سنجش معتبر و شفافیت

سنجش عملکرد یک شرکت از جنبه‌های مختلف و سپس گزارش‌دهی در مورد آن، یک چراغ در مورد هدف را روشن می‌کند. این سنجش‌ها برای رهبران سازمان ضروری هستند تا آنها بتوانند مشخص کنند چقدر در اجرای هدفشان موفق عمل کرده‌اند. به‌عنوان مثال، ما دریافتیم شرکت‌هایی که به پایداری بالا متعهد هستند، علاوه‌بر نتایج مالی خود، معیارهای اجتماعی و زیست‌محیطی را نیز می‌سنجند و در مورد آن گزارش می‌دهند. این شرکت‌ها همچنین شفافیت بیشتری برای انتشار اطلاعات غیرمالی خود دارند.

نکته کاربردی

می‌دانیم که رهبران معتبر در سازمان‌های شفاف کار می‌کنند. پس معیارهای معتبری ایجاد کنید که باعث می‌شوند تعهدتان به هدف محقق شود. از معیارهایی استفاده کنید که فراتر از مسائل مالی هستند. این معیارها می‌توانند به کارمندان انگیزه دهند و به علاوه، بر دیدگاهی که در مورد شرکت شما وجود دارد، اثر بگذارند. هدف در عمل نیازمند به‌کارگیری افراد مناسب است. اگر برای شرکتی کار می‌کنید که هدف آن با اهداف خودتان همراستا نیست، به فکر ترک کردن آن و در عوض کار کردن در سازمانی باشید که با ارزش‌های شخصی شما متناسب است. اهداف شرکتی یک درس رهبری مهم به ما می‌دهد: می‌توان به‌کار افراد معنا بخشید. وقتی هدف با صداقت همراه باشد و درک شود، کارمندان در سراسر سازمان می‌توانند از نقش خودشان و همین‌طور نقش شرکت‌شان در جامعه، دفاع کنند.

منبع: London Business School