آیا همزمان می‌توان هم نوآور بود و هم رشد کرد؟

سیدحسین علوی لنگرودی

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

alavitarjomeh@gmail. com

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که نوآور بودن فقط به معنای ورود به عرصه‌های ناشناخته و پر خطری است که شرکت و سازمان را از انجام فعالیت‌های روزمره و رشد کردن باز می‌دارد، درحالی‌که این طرز تلقی کاملا اشتباه است و به هیچ عنوان با واقعیت مطابقت ندارد. رهبران بزرگ و موفق به خوبی می‌دانند ایده‌های ناب و جدید از هر جا و در هر زمانی می‌توانند وارد شوند و تنها لازم است از آنها با آغوشی باز استقبال کرد و به آنها پر و بال داد.

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

[e-mail]

بعضی از مدیران به اشتباه فکر می‌کنند که نوآور بودن فقط به معنای ورود به عرصه‌های ناشناخته و پر خطری است که شرکت و سازمان را از انجام فعالیت‌های روزمره و رشد کردن باز می‌دارد، درحالی‌که این طرز تلقی کاملا اشتباه است و به هیچ عنوان با واقعیت مطابقت ندارد. رهبران بزرگ و موفق به خوبی می‌دانند ایده‌های ناب و جدید از هر جا و در هر زمانی می‌توانند وارد شوند و تنها لازم است از آنها با آغوشی باز استقبال کرد و به آنها پر و بال داد.از سوی دیگر، اغلب آنها بر این اعتقادند که نوآوری‌های متعدد و پی در پی نه‌تنها باعث ایجاد اختلال در فعالیت‌های جاری شرکت‌ها و سازمان‌ها نمی‌شود، بلکه به نحو چشمگیری موجب تسهیل و تسریع امور نیز می‌شود.معمولا مدیران دارای افق ذهنی کوتاه و محدود به گونه‌ای عمل می‌کنند که اهداف کوتاه‌مدت و مبتنی بر رشد محدود و زودگذر را به اهداف بلندمدت و مبتنی بر نوآوری و خلاقیت ترجیح می‌دهند و در نتیجه سازمان تحت مدیریت‌شان را از جهش‌های بزرگ و پیروزی‌های بزرگ در بازار‌های پر رقابت محروم می‌کنند.

رهبران بزرگ می‌کوشند افراد خلاق و مبتکر را جذب شرکت خود کرده و در مرحله بعد به آنها پر و بال و اختیارات کامل می‌دهند و این همان چیزی است که افراد مبتکر و نوآور به آن بیش از هر چیزی نیاز دارند. به عبارت دیگر بهترین انگیزه و جذاب‌ترین اختیار برای این افراد نه پول و ارتقای مقام، بلکه استقلال و اختیار عمل است که به آنها این امکان را می‌دهد تا به قلمرو ناشناخته‌ها پا بگذارند و راه‌های نرفته را بپیمایند. تنها کافی است این افراد را به خوبی با اهداف و آرمان‌های اصیل سازمان آشنا کرد و سپس از آنها خواست با هر روشی که خود می‌دانند به سمت تحقق آنها گام بردارند. یکی از علل اصلی موفقیت‌های چشمگیر استارت آپ‌ها در ماه‌های نخستین فعالیت‌شان (که در شرکت‌های موفق تا سال‌ها تداوم می‌یابد) همین همزمانی نوآوری و رشد و پیشرفت است. در اغلب استارت‌آپ‌ها، افراد به ندرت به هم دستور می‌دهند و معمولا کارها و تصمیم‌گیری‌ها براساس همفکری و خرد جمعی صورت می‌پذیرند و به‌دلیل وجود همین اعتماد و اختیار عمل بین افراد شاغل در استارت‌آپ‌هاست که کارها خیلی سریع و مطلوب پیش می‌رود.

با این همه اغلب شرکت‌هایی که در ابتدا و با استفاده از این الگو موفقیت‌ها و پیشرفت‌های تحسین برانگیزی را کسب کرده‌اند، وقتی بزرگ‌تر و در نتیجه سنگین‌تر می‌شوند، از این ویژگی ارزشمند و مفید خود فاصله می‌گیرند و با ایجاد محدودیت‌ها و چارچوب‌های متعدد تصمیم‌گیری و عمل به گونه‌ای رفتار می‌کنند که هدف و کارکرد اصلی‌شان حول محور رشد و موفقیت‌های کوتاه‌مدت و زودگذر متمرکز می‌شود و در نتیجه راه روی نوآوران و افراد خلاق برای محک زدن توانایی‌ها و آزمایش ایده‌های خلاقانه و نوآوری‌هایشان تنگ می‌شود و پس از مدتی آنها مجبور به ترک شرکت و انتقال به شرکت دیگری که محیط مساعدتری را برای آنها ایجاد کند، می‌شوند.

این همان داستانی است که در مورد بسیاری از استارت‌آپ‌های موفق دیروز و شرکت‌های محافظه‌کار و سنگین امروز اتفاق می‌افتد. در چنین شرکت‌هایی عواملی چون سلسله مراتب تصمیم‌گیری، بوروکراسی و ترس از دست دادن سهم کنونی بازار موجب می‌شود روحیه محافظه‌کاری و تمرکز افراطی بر رشد حاکم شود. اما شرکت‌هایی که از چنین اشتباهی دوری کنند، خواهند توانست به بهشتی برای نوآوران تبدیل شوند که یکی از این بهشت‌ها شرکت اوریون لب (Orion Lab) است که مدیرعامل آن مدعی است تمام کارکنان شرکت می‌توانند بدون اینکه از مقامات ارشد شرکت کسب تکلیف کنند، دست به نوآوری‌های کوچک و مداومی بزنند که رشد شرکت در بلندمدت را رقم زده‌اند.

جسی رابینسون، مدیرعامل شرکت اوریون لب، در مورد علت اصلی موفقیت‌های چشمگیر این شرکت که تولیدکننده کامپیوتر‌ها و تجهیزات پوشیدنی است این گونه توضیح می‌دهد: «در شرکت ما همه کارکنان تشویق می‌شوند ایده‌ها و نظراتشان را با همدیگر در میان بگذارند و توفان‌های مغزی و فکری در بین آنها امری عادی و متداول است و بارها اتفاق افتاده که یک ایده حتی قبل از اینکه من به عنوان مدیرعامل از آن مطلع شوم، در شرکت مطرح و خیلی زود به پروژه‌ای مستقل تبدیل شده است.

به‌عنوان مثال یکی از محصولات پرطرفدار و موفقی که توسط شرکت ما تولید شده است یک روبات کوچک خودکار به نام «اکو بوت» است که به خریداران سایر تجهیزات پوشیدنی تولیدی اوریون لب این امکان را می‌دهد تا سوالاتشان در مورد نحوه کارکرد آنها را از او پرسند و جواب‌های کاملی دریافت کنند. نکته جالب در مورد فرآیند طراحی و تولید این روبات ساده و کوچک این است که تمام مراحل پیشنهاد ایده ساخت آن تا تبدیل شدن به محصول نهایی فقط و فقط ۱۰ روز
طول کشید.»

با این همه بیشتر شرکت‌های بزرگ تحقق چنین ایده‌آلی را بسیار دشوار و گاه غیرممکن می‌پندارند، چرا که وجود لایه‌های مدیریتی متعدد و بوروکراسی و بخش‌بندی‌های متعدد موجب کند شدن و از دست رفتن چابکی سازمانی آنها می‌شود و با بزرگ‌تر شدن ابعاد و گسترش دامنه فعالیت‌های آنها، سازمان به تدریج به جهنمی برای نوآوران تبدیل می‌شود که بسیاری از آنها را از آنجا فراری می‌دهد.نکته جالب‌تر آنکه چنین شرکت‌هایی با وجود مقاومت در برابر نوآوری و اتخاذ رویکرد‌های محافظه‌کارانه از تحقق بخشیدن به هدف جایگزین خود، یعنی رشد پایدار نیز عاجزند، چرا که یکی از پیش‌نیاز‌های اصلی رشد و موفقیت در کارزار رقابت چیزی نیست مگر نوآوری و ابتکار که آنها به واسطه بوروکراتیک بودن و عدم واگذاری اختیار در تصمیم‌گیری و عمل به کارکنان خود از آن محروم شده‌اند.

منبع: Forbes