مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: talentmgt

به عنوان بخشی از تحقیقات میدانی برای کتاب ما با عنوان « به رشد آنها کمک کنید و شاهد موفقیت آنها باشید»، از کارمندانی در آمریکای شمالی در مورد آخرین مکالمه شغلی فوق‌العاده خود با مدیرشان پرسیدیم. پاسخ‌ها به‌طور قابل‌توجهی قابل پیش‌بینی بود و چیزی بین «هرگز» و «آنقدر دور بوده که اصلا یادم نمی‌آید» می‌شد. مدیران استعدادیابی باید پس از مصاحبه اولیه با کارمندان به پرسش و گفت‌و‌گو با آنها تا مدت‌ها ادامه ‌دهند تا اطمینان یابند که آنها در محیط کار شاد و بهره‌ور هستند.

یکی از این افراد گفت: «مکالمه فوق‌العاده‌ای بود. رئیس من بسیار به‌کار من، به آنچه دوست داشتم و آنچه می‌خواستم انجام دهم علاقه‌مند بود. او در مورد استعدادها و نقاط قوت من می‌پرسید و واقعا به نظر می‌رسید که می‌خواهد در مورد آنها بشنود. زمان زیادی را صرف صحبت در مورد اینکه چگونه می‌توانستم در تیم مشارکت کنم می‌کرد. این کار بسیار انرژی‌بخش و الهام‌دهنده بود». اما چرا مدیران نمی‌توانند مصاحبه با کارمندان را برای مدت طولانی ادامه دهند؟ چگونه رهبران سازمانی می‌توانند در یک دقیقه مجذوب فردی شوند و وقتی آنها بخشی از تیم شدند، در مورد آنچه به آنها انگیزه می‌دهد و علت خوب کار کردن آنها است، برخورد مناسبی نداشته باشند؟ این پژوهش بیان می‌کند که کارمندان در بین 5نسلی که نیروی کار امروز را می‌سازند می‌خواهند تا روسا‌یشان آنها را بشناسند و سپس ارتباط انسانی که طی مصاحبه‌های شغلی ایجاد شده است به کرات راهی برای مبادلات اجرایی و وظیفه‌محور ارائه می‌دهد؛ چرا که هر فردی برای انجام کارش تمام تلاش خود را می‌کند. در نتیجه در اکثر سازمان‌ها آیتم‌هایی مانند «اشتراک اطلاعات» «بازخورد» و «مکالمات شغلی» همواره زیر مسائلی مانند تعهد و جو سازمانی قرار می‌گیرند. مصاحبه یک استعاره قوی و چارچوب مفید برای توجه به این امر است که چگونه اکثر مکالمات معنی‌دار را در گردش کار شرکت به‌کار بگیریم. شاید این امر به رهبران استعدادیابی کمک کند تا نگرش رفتاری استاندارد برای مصاحبه آماده کرده و به ابزارهای جدید مجهز شوند؛ چرا که کاربرد چشمگیری در ارتباطات مداوم و روتین با کارمندان دارد.

در مورد بهترین مصاحبه‌هایی که داشته‌اید فکر کنید. این مصاحبه‌ها می‌تواند با جملاتی نظیر زیر شروع شوند:

«در مورد زمانی به من بگویید که...» در ادامه یک شایستگی خاص، چالش یا وظیفه و سوالات دیگری در مورد مراحل اخذ شده و نتایج محقق شده می‌آید. چرا این فرمول برای مصاحبه ذخیره شده است؟ این فرمول یک چارچوب مناسب برای هر تعداد مکالمات در محیط کار است و یک المان داستان‌گویی را به‌کار می‌برد؛ یک توانایی که در بسیاری از حوزه‌ها توجه کسب کرده است.

داستان‌گویی توانایی فرد را برای ارتباط، تاثیرگذاری و مدیریت تغییر بهبود می‌بخشد و به همین دلیل یک مهارت محسوب می‌شود که برای افراد در همه سطوح سازمانی و برای توسعه آن مناسب است. ایجاد دیالوگ بیشتر و مکالمه در محیط کار و گردش کار آسان‌تر از آن چیزی است که اکثر مدیران تصور می‌کنند. استمرار مصاحبه، به سادگی پرسیدن یک سوال است.

پرسش‌ها قدرتمند هستند چون آنها:

• تمام تمرکز خود را بر کارمندان می‌گذارند.

• احترام، ارزش و علاقه واقعی به فرد دیگری نشان می‌دهند.

• مسوولیت پاسخگویی به سوالات را بر کارمندان قرار می‌دهند.

• بازتاب عمیق، دیدگاه‌ها، زحمات سازنده، ایده‌ها و فعالیت‌ها را رشد می‌دهند.

پرسیدن سوالات به صورت غیررسمی به عنوان بخشی از «مصاحبه» مداوم مدیران استعدادیابی، خودآگاهی و درک را در سایرین ایجاد می‌کند. این امر به شدت در حال تبدیل شدن به یک شایستگی مهم برای بسیاری از سازمان‌ها است.

اما بسیاری از مدیران سازمانی در ارائه هر دوی پرسش‌ها و پاسخ‌ها در مکالمه احساس اجبار می‌کنند. این امر نه ضروری است و نه مفید. درست مانند یک مصاحبه شغلی، مدیر مالک سوالات است و کاندیدا (در این مورد کارمند) نیاز به پاسخگویی دارد.

به تجهیز مجدد مسوولیت‌های رهبری سازمان توجه کنید و مصاحبه‌های بی‌پایان با کارمندان را مدنظر قرار دهید.

بازبینی عملکرد: دسته‌بندی‌ها و رتبه‌بندی‌ها آشکار نیستند و اکنون مدیران انتظار دارند تا مکالمه سالانه ارزیابی را جایگزین بازبینی‌های مکرر کنند. بهانه بهتر برای هدایت یک مصاحبه عملکردی چیست؟ زمانی که یک مدیر این شکل بازبینی کسل‌کننده را با بیان چیزی شبیه «در مورد نتایج ماه گذشته که بسیار به آنها مفتخر هستید بگویید» عوض می‌کند، اثر آن را بر ارتباطات، یادگیری و اشتغال تصور کنید.

برنامه‌ریزی توسعه فردی: به‌طور مشابه سازمان‌ها می‌خواهند به سمت جایگزینی به سوی فرآیندی بروند که یک مکالمه بنیادی‌تر را ایجاد می‌کند. رهبران سازمانی دانا می‌توانند برنامه‌ریزی شغلی و توسعه‌ای را به سمت یک مصاحبه و چیزی شبیه «نوعی از کاری که دوست دارید انجام دهید و همکاری‌هایی که می‌خواهید داشته باشید توصیف کنید. برای انجام این کار به ایجاد چه نوع تجربه‌ای نیاز خواهید داشت؟ هدایت کنند.»

ایجاد اهداف و انتظارات: کارمندان به‌طور مداوم گزارش می‌دهند که آنها دارای استعدادها و نقاط قوتی هستند که کارفرمایان‌شان از آنها به درستی استفاده نمی‌کنند. و پژوهش روان‌شناسی با نام میشل مک‌کویل نشان می‌دهد که طبقه‌بندی و صحبت در مورد نقاط قوت تعهد را افزایش می‌دهد. بنابراین چرا تفویض وظیفه و ایجاد هدف را با بررسی مبتنی بر نقاط قوت فرد القا نکنیم؟ همه اینها می‌تواند با چیزی شبیه این شروع شود: «دلم می‌خواهد در مورد نقاط قوت و استعدادهایی بشنوم که شما می‌توانید برای اهداف این سه ماه داشته باشید.»

انجام تغییرات: هر کسی که تا به حال وظیفه مدیریت تغییر را برعهده داشته باشد، ارزش «پرسیدن» را در برابر «گفتن» می‌داند. به‌کارگیری سایرین در یک مصاحبه می‌تواند اطلاعات مهمی را آشکار کند؛ اما همچنین به سایرین کمک خواهد کرد تا دریابند که چگونه می‌توانند در این تلاش شرکت کنند. این امر به سادگی چیزی مانند این جمله است «برای تحقق این تغییر بهترین کاری که می‌توانید انجام دهید چیست؟»

چرا مکالمات در مصاحبه اولیه شغلی نمی‌تواند استمرار داشته باشد؟ چرا ما نمی‌توانیم به عمیق‌تر کردن درک‌مان از کارمندان و کمک به افزایش خودآگاهی آنها ادامه دهیم؟

پاسخ این است که: ما می‌توانیم. زمانی که ما یک مصاحبه بی‌پایان را انتخاب می‌کنیم، ممکن است تعهد بی‌پایان، حفظ سازمان و نتایج بی‌پایان را نیز شاهد باشیم.