چه مقدار فشار روی تیم قابل تحمل است

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

رسانه‌های عمومی از استرس به عنوان یک عامل منفی یاد می‌کنند که باید از آن پرهیز شود. اگر هدف شما موفقیت یک کسب و کار جدید، تحویل به موقع کالا به مشتری یا رسیدن به هدف‌های فروش‌‌تان در سه ماه اول سال باشد، اندکی استرس می‌تواند موثر باشد. این مساله حتی زمانی که قصد ایجاد تحول در کسب و کار خود داشته باشید یا وقتی بخواهید فرهنگ رو به نزول سازمان را از نو بسازید اهمیت بیشتری پیدا می‌کند. در چنین موقعیت‌هایی است که نیاز دارید با به‌کارگیری ابزار استرس عملکرد انگیزشی داشته باشید.

استرس در مثبت‌ترین شکلش زمانی به وجود می‌آید که یک کارمند سعی می‌کند کارهای گذشته خود را در محیط جدید انجام دهد. رفتارهای قدیمی و نتایجی پایین‌تر از حد انتظار ایجاد می‌کند و این شکاف رو به افزایش در عملکرد فرد باعث ایجاد تنش می‌شود. این دقیقا همان استرسی است که شما می‌خواهید چراکه باعث خنثی کردن سکون ناشی از عادت‌ها می‌شود. اگر در حوزه مدیریت فعال هستید، احتمالا روی دیگر استرس را هم دیده‌اید. زمانی که استرس بیش از حد زیاد باشد، به جای افزایش جنب و جوش می‌تواند به طور غیرمستقیم به شروع روند کاهش آن منجر شود. ممکن است با استرس بیش از حد، افراد را از حرکت بازدارید: با این کار خلاقیت لازم برای ارائه ایده‌های جدید را در آنها از بین می‌برید، ترس از برداشتن قدم اشتباه در موقعیت‌های پرریسک ایجاد می‌کنید یا باعث می‌شوید آنها دست به فعالیت‌های سراسیمه‌وار و اما بی‌اثر بزنند. جایی در میانه این دو حالت از افراط و تفریط بهترین سطح استرس است؛ یعنی حدی که فشار مثبت ایجاد کند که در جهت تغییر باشد بدون آنکه نگرانی در آنها ایجاد کند که باعث ناتوانی‌شان شود. این منطقه طلایی همان جایی است که جان‌کاتر آن را «محدوده سازنده پریشانی» می‌نامد.

این یک مفهوم بسیار مفید برای مدیرانی است که شیوه مدیریت‌شان از طریق تغییر است، اما چگونه می‌توان آن را از حالت تئوری به عمل تبدیل کرد؟ چگونه می‌توانید سطح استرس را در دو تیم خود تنظیم کنید؟ از کجا بدانید چه موقع باید مداخله کنید؟ اولین قدم، ارزیابی وضعیت موجود است. نشانه‌هایی دال بر این مساله وجود دارند که سطح استرس روی تیم‌تان در جهت ایجاد تغییرات معنادار کافی نیست. افرادی را که در وضع موجود بیش از حد احساس راحتی می‌کنند زیر نظر داشته باشید- همچنین افرادی که در مقابل نیاز به تغییر مقاومت می‌کنند، آنهایی که اصرار دارند «ما این کار را این‌گونه انجام می‌دادیم» یا به طور کلی خودشان را برای تمام کردن کار تطبیق نمی‌دهند (مثلا دیر سرکار حاضر می‌شوند، استراحت‌های طولانی دارند یا بهانه‌های مختلف برای انجام کار می‌آورند).

چالش بزرگ‌تر شناسایی افرادی است که تحت استرس بیش از حد هستند. این مساله بسیار حساس است چراکه افراد مختلف عکس‌العمل‌های گوناگونی نسبت به استرس دارند، بعضی‌ها عکس‌العمل کاملا روشن، عصبانی یا وحشت‌زده‌ای نسبت به آن دارند در حالی که بعضی‌ها عقب‌نشینی می‌کنند و استرس را درون خود می‌ریزند. از آنجا که هیچ الگوی واحدی وجود ندارد، باید به دنبال تغییر در رفتار طبیعی کارکنان بگردید. آیا کسی که به طور فزاینده ساعت‌های طولانی کار می‌کند هیچ استراحتی ندارد و حتی وقت صرف ناهار را هم ندارد، با همکاران رفتار قهر‌آمیز و تندی دارد؟ در سوی دیگر این طیف آیا شخص دیگری به طور آزاردهنده‌ای سکوت اختیار کرده است؟ آیا ارتباط کاری آنها با شما به طور مشخص کاهش یافته است؟ آیا زبان بدن آنها نشانگر خستگی یا نگرانی است؟ چنین تغییراتی می‌توانند نشان‌دهنده استرس بیش از حد باشند. زمانی که دانستید سطح استرس روی تیم شما چه میزان است، آن وقت باید تصمیم بگیرید که آتش آن را زیاد کنید یا دمای آن را پایین بیاورید. تکنیک‌های زیادی وجود دارند که می‌توانید برای هر سناریو از آنها استفاده کنید.

اگر فکر می‌کنید استرس روی تیمتان بیش از حد کم است برای آنکه کارمندان در محدوده سازنده پریشانی قرار بگیرند لازم است اندکی از راحتی‌شان کاسته شود، گزینه‌های مختلفی پیش رویتان است که می‌توانید از آنها استفاده کنید. برای آنکه توصیه‌هایی که مطرح می‌کنیم عملی باشند، من در اینجا از مثال ارائه یک فرهنگ جدید در فروش استفاده می‌کنم. این یک نمونه رایج است و می‌توان از میان آن دریافت که چه موقع باید استرس را زیاد یا کم کرد.

تکرار و هدفدار بودن رهبری خود را افزایش دهید

ماندن در وضعیت موجود زمانی که هیچ‌کس مراقب ما نیست، بسیار آسان است. زمانی که یک کارمند بفهمد که مراقب رفتار او هستید، سطح استرس او خودبه‌خود افزایش می‌یابد. راز رهبری در یک سطح بهینه از استرس این است که تعداد دفعات فیدبک‌هایی که می‌دهید را افزایش دهید، اما در عین حال شدت آن را کاهش دهید. تصور کنید یک نرم‌افزار مدیریت فروش جدید راه‌اندازی کرده‌اید، اما همه افراد فروش فعالیت‌های خود را در آن وارد نمی‌کنند. می‌توانید از فیدبک‌های ساده استفاده کنید مثلا « امروز چهارشنبه است و من فقط سه ورودی در سیستم طی این هفته می‌بینم.» فیدبک خود را با یک سوال کامل کنید مثلا «چه زمانی از روز برای شما مناسب‌تر است تا جلسات خود را وارد سیستم کنید؟»

اگر پیشرفتی حاصل نشد، مساله را روشن‌تر کنید، مثلا بگویید «من سه درخواست برای افراد فرستادم تا داده‌های خود را وارد کنند، اما فقط دو ورودی مشاهده می‌کنم. این یک مساله است. می‌خواهم که هر کدام از شما امروز نزد من بیایید و توضیح دهید چگونه عادات خود را تغییر خواهید داد و مسوولیت‌های خود را برای پیگیری فعالیت‌های فروش در سیستم وارد خواهید کرد.»

رفتار مشخص را به موضوع بزرگ‌تر و مهم‌تری ارتباط دهید

گاهی اوقات یک کارمند نمی‌تواند رابطه میان کارآیی خود و توانایی سازمان در جهت حصول یک هدف مهم را درک کند. یک کارمند فروش که پیوسته موقعیت‌هایی که می‌تواند از آنها استفاده کند را از دست می‌دهد، باید آگاه باشد که تصمیمات مهم در سازمان بر پایه داده‌های حال حاضر که وجود دارند اتخاذ می‌شود. قیمت‌گذاری، محصول و تبلیغات همه می‌توانند تحت‌تاثیر نقشه راهی که جدی گرفته نمی‌شود قرار گیرند و نتیجه آن چیزی نیست جز موقعیت‌هایی که بیشتر و بیشتر از دست خواهند رفت.

به کارمندان خود کمک کنید تا به تاثیری که موفقیت سازمان بر موقعیت آنها دارد پی ببرند؛ مثلا می‌توانید بگویید: «امروز در جلسه تیم رهبری منطقه‌ای شرکت کردم در حالی که برنامه‌ای را ارائه می‌دادم که فقط ۳۰ درصد از آنچه باید می‌بود را نشان می‌داد. مدیرعامل درباره این مساله به من هشدار داد و شروع به صحبت درباره چند عمل جدی و موثر کرد. من به او اطمینان دادم که این اطلاعات بیانگر آنچه واقعا می‌توانیم انجام دهیم نیستند و من از این موضوع به آسانی عبور نخواهم کرد و مساله را به‌طور جدی دنبال خواهم کرد.»

بگذارید افراد نتایج منفی طبیعی حاصل از عملکرد ضعیف خود را تحمل کنند. شما اغلب به‌عنوان یک مدیر آنقدر به کارآیی تیم خود وابسته هستید که حاضرید خودتان کارآیی ضعیف آنها را جبران کنید تا از بروز نتایج نامطلوب جلوگیری کنید. این کار تنها این پیام را به کارمند می‌دهد که نیاز به تغییر وجود ندارد. به‌جای این کار اجازه دهید کارآیی ضعیف آنها تبعات طبیعی خود را برای آنها به همراه داشته باشد.

به‌عنوان یک مثال در فروش، اگر از مدیرعامل خود بخواهید فقط درباره مواردی که در سیستم ثبت شده‌اند با شما صحبت کند، توانایی فنی خود را زیر سوال برده‌اید. افراد فروش باید وظایف خود را به درستی انجام دهند و اگر گزارش‌های خود را در سیستم ثبت نکرده‌اند؛ به‌طوری‌که این مساله باعث شود کارآیی شما به‌عنوان مدیر و کل تیم ضعیف به نظر برسد، در این صورت شما این اختیار را دارید که با افزایش کمی فشار نتایج مطلوب را به‌دست آورید.

دانستن اینکه چه موقع باید فشار را افزایش داد بسیار مهم است اما گاهی اوقات مساله برعکس این موضوع است. وقتی فشار زیاد شود باید یکی از اقدامات زیر را انجام دهید تا اوضاع به حالت عادی بازگردد:

ارائه فیدبک‌های مثبت: در سناریوی فوق که در آن استرس کم مورد بررسی قرار گرفت، شما باید دائما پیگیری می‌کردید تا حس مسوولیت‌پذیری را افزایش دهید اما در موقعیت استرس زیاد، باید همچنان زمان زیادی را صرف راهنمایی و دادن فیدبک کنید اما باید محتوا و لحن آن را تغییر دهید. محتوای فیدبک شما باید بیشتر مبتنی‌بر قدردانی و حمایت در رسیدن به موفقیت‌های کوچک و کمک در جهت حل مساله برای ایجاد حرکت و جنب‌و‌جوش باشد. لحن صحبت شما باید آرام و اطمینان‌بخش باشد. باید کاری کنید که تیم احساس کند در حال پیشرفت است. در مثال فروش می‌توانید گفت‌و‌گو حول محور جدید را اینگونه بیان کنید: «بیا نتیجه پیش‌بینی را که اکنون درباره آن صحبت کردیم، با هم وارد سیستم کنیم.»

مساله را به اجزای کوچک‌تر تقسیم کنید: ما معمولا در برخورد با موضوعات خیلی بزرگ دچار نوعی احساس دستپاچگی می‌شویم و زبانمان پر از عبارات گنگ و احتمالا استعاری می‌شود. با توجه به اینکه پروژه خیلی بزرگ است، ممکن است کارمند‌تان این طور برداشت کند که به‌خاطر بزرگی چالشی که با آن روبه‌رو است نباید حرف بزند. اگر این اتفاق بیفتد (یا بهتر است قبل از آن) به هر یک از اعضای تیم کمک کنید تا بر قسمت خاصی از پروژه متمرکز شوند. می‌توانید پروژه را میان گروهی از افراد تقسیم کنید؛ طوری‌که هر شخص مسوولیت مدیریتی برای خود داشته باشد.

همچنین می‌توانید پروژه را به مراحل متوالی تقسیم کنید و هر زمان روی یکی از این مراحل متمرکز شوید. هدف این است که افراد احساس کنند از عهده وظیفه بعدی برخواهند آمد. قرار نیست اورست را فتح کنید، بلکه فقط باید کمپ اصلی را برپا کنید.

مساله را ساختاربندی کنید: یکی از بدترین کارهایی که درزمان افزایش بیش از حد استرس می‌توانید انجام دهید این است که ناگهان وارد شوید و مساله تیم را خودتان حل کنید. این کار می‌تواند پیام‌های بسیار غلطی به تیم بدهد و در درازمدت مساله مسوولیت‌پذیری برای شما به‌وجود آورد.

راه‌حل جایگزین این است که کمی از حد طبیعی فراتر بروید و به تیم کمک کنید درباره چگونگی رفع مشکل فکر کنند.

بسیاری از افراد در مواجهه با پیچیدگی زیاد دچار استرس می‌شوند. اگر بتوانید مسیر را به آنها نشان دهید، ‌آنها می‌توانند به راه‌حل فکر کنند. مثلا می‌توانید بگویید «اول این مساله را حل کنید که قیمت‌گذاری جدید چگونه باشد، بعد می‌توانید آن را برای فروش مستقیم اجرا کنید. فعلا نگران فروش غیرمستقیم نباشید تا بعد به آن بپردازیم.»

مدل‌سازی اعتماد: حتی اگر به وجود نورون‌های آینه1 اعتقاد نداشته باشید اما باز هم از روی تجربه می‌دانید که احساسات در محیط کار می‌توانند مسری باشند. آسان‌ترین راهی که می‌توانید استرس را از تیم خود کم کنید این است که با کلمات و زبان بدن خود به آنها نشان دهید که از صمیم قلب اعتقاد دارید همه کارها بسامان خواهد شد. اگر مثل یک مرغ سربریده این طرف و آن طرف بپرید، وحشت در دل همه ایجاد خواهید کرد. اگر آرام، حساب شده و مصمم عمل کنید، می‌توانید از افزایش بیش از حد استرس در کارمندان جلوگیری کنید.

در بعضی موارد سطح استرس اعضای تیم به‌طور یکسان بالا یا پایین است. این مساله باعث می‌شود بتوانید یک روش را روی همه اعضا به کار گیرید. متاسفانه احتمال زیادی وجود دارد که افراد مختلف دارای ظرفیت‌های متفاوت باشند؛ بعضی‌ها تحت استرس پیشرفت می‌کنند و برخی خم می‌شوند. اگر اعضای مختلف تیم برخوردهای متفاوتی نسبت به استرس ناشی از ایجاد تغییر دارند، باید با هرکدامشان گفت‌وگوی جداگانه‌ای داشته باشید تا فرصتی برای تنظیم استرس به دست آورید. اگر عادت دارید همه را جمع کنید و دستورات را فقط یک بار به همه بدهید، در این صورت شاید لازم باشد تغییرات موقتی در روش خود ایجاد کنید. بدون توجه به اینکه سطح استرس باید بالا برود یا پایین بیاید، وظیفه شما نظارت دائم و ایجاد اصلاحات لازم است که باعث می‌شود تیم شما در محدوده سازنده پریشانی باقی بمانند. این مرحله جادویی است که تغییر در آنجا اتفاق می‌افتد.

پی‌نوشت:

۱- این امکان را ایجاد می‌کنند که صرفا با مشاهده رفتار دیگران، یاد بگیریم، مقاصد افراد را بفهمیم و همان حرکت را انجام دهیم.