یک مدیر حرفه‌ای واردکارزار مذاکره می‌شود؟

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

منبع: کتاب One Minute Negotiator

بخش پنجم

اگر بخواهیم خلاصه‌ای در مورد استراتژی‌های چهارگانه مذاکره تا اینجا بیان کنیم، موارد زیر دارای اهمیت و اولویت هستند: تدوین ماهرانه استراتژی مبتنی بر این واقعیت است که در برخی زمان‌ها و پاره‌ای شرایط، بهترین گزینه استفاده از استراتژی اجتناب یا امتیاز دادن می‌تواند باشد، هرچند که دستاوردها و نتایج مثبت خوبی نداشته باشد. اگرچه افراد تمایل چندانی برای امتیاز دادن از خود نشان نمی‌دهند اما در برخی موارد این کار به مراتب بهتر از انفعال محض و دوری گزیدن از مذاکره در صورت اجتناب طرف مقابل خواهد بود. استراتژی رقابت در اغلب موارد بهترین گزینه برای آغاز مذاکره است، ‌به‌ویژه هنگامی که درک و شناخت کامل و شفافی از استراتژی طرف مقابل وجود ندارد. همه باید به یاد داشته باشند که در تشخیص استراتژی اتخاذ شده از سوی طرف مقابل نباید زود قضاوت کرد. تعامل، استراتژی مطلوبی است که البته در مقایسه با سه استراتژی دیگر نیازمند صرف انرژی و تمرکز بیشتری است اما اگر به صورت هدفمند و به موقع به‌کار گرفته شود به نتایج و دستاوردهای درخشانی منتهی می‌‌شود که بسیار ارزشمند و دارای پیامدهای مثبت فراوان خواهد بود.

　

پیش به سوی وضعیت برد - برد و بازهم برد

مدیران هنگامی رویکرد تعاملی را در پیش می‌گیرند که فرصتی گرانقدر و کم‌نظیر برای توافق سازنده و تاثیرگذار با طرف مقابل پیدا کرده باشند. هنگامی که همه شرایط پایین دستی و بالادستی برای توافق شامل وجود اراده سازنده در سطوح بالای طرفین و بستر مناسب برای اجرایی شدن توافق، مهیا باشد، نباید نسبت به اتخاذ رویکرد تعاملی تردیدی به خود راه داد. بسیاری از کارشناسان از استراتژی تعامل با عنوان رویکرد «برد-برد» نام می‌برند. با این حال می‌توان یک بعد سومی نیز به این معادله اضافه کرد و عنوان «رویکرد برد-برد و باز هم برد» را برای استراتژی تعامل انتخاب کرد، چرا که در چنین حالتی و پس از حصول توافق نهایی، هم شرکت شما برنده است، هم شرکت مقابل شما برد کرده و هم روابط بین شما و آنها مملو از برد و پیروزی بوده است. این برد سوم از آنجا ناشی می‌شود که شما و طرف مقابلتان توانسته‌اید به درک جامع و مطلوبی از توانایی‌ها و نیازهای خود دست یابید و برای ایجاد و تداوم رابطه‌ای موفق و پایدار در آینده گام بردارید. به همین دلیل است که بارها شاهد بوده‌ایم که رابطه تجاری و کاری بین دو شرکت حتی تا ۴۰ سال هم ادامه پیدا کرده است درحالی‌که مدیران و مذاکره‌کنندگان آنها طی این مدت بارها و بارها تغییر پیدا کرده‌اند.

به‌طور کلی، تجربه ‌نشان داده که در بهترین و ایده آل‌ترین حالت فقط ۲۰ درصد مذاکراتی که بین شرکت‌ها یا افراد صورت می‌گیرد به حصول توافق مبنی بر تعامل مطلوب منتهی می‌شود. اما نکته جالب‌تر و آموزنده‌تر اینکه همین درصد اندک، مسبب و محرک بیش از ۸۰ درصد موفقیت‌ها و پیشرفت شرکت و افراد در زندگی کاری و شخصی‌شان است. بنابراین برای رسیدن به تعامل می‌توان خیلی چیزها را فدا کرد به شرطی که آن تعامل به ایجاد و تقویت رابطه‌ای پایدار و سازنده منجر شده و دستاوردهای درخشانی را برای طرفین به ارمغان آورد. با شکل گیری و گسترش رویکرد تعاملی بین طرفین، استرس و بی اعتمادی در فرآیند مذاکره جای خود را به آسودگی خاطر و اعتماد متقابل می‌دهد و هردو طرف خود را برنده و کامیاب حس می‌کنند. اگر چه مذاکرات درون سازمانی و درون شرکتی گاه به خاطر تداخل وظایف و اهداف شغلی دشوار و پیچیده به نظر می‌آید اما با این همه باید به یاد داشت که همکاری و تعاون بین بخش‌های مختلف یک شرکت مثل بخش تولید، بازاریابی، فروش، مالی و تحقیقات امری حیاتی و ضروری برای پیشرفت شرکت و تحقق اهداف خرد و کلان همه بخش‌ها خواهد بود چرا که در درون یک سازمان، همه اجزا برای یک هدف که چیزی نیست جز موفقیت شرکت، می‌جنگند.

سه سوال کلیدی

به‌طور کلی، هنر افراد در هنگام مذاکره این است که با صرف حداقل منابع به حداکثر نتایج مطلوب دست یابید آن هم با فایق آمدن بر معضل مذاکره هراسی و ایجاد روابط مطلوب و هدفمند در جریان برگزاری مذاکره. در این میان پاسخ دادن به سه سوال کلیدی دارای اهمیت فراوانی خواهد بود. این سه سوال عبارت است از:

* آیا اصلا ‌این رابطه، ‌یک مذاکره است و اگر چنین است، ‌چهار استراتژی اصلی مذاکره آن کدام است؟

* تمایل و استراتژی طبیعی مطلوب و مورد استفاده هر کدام از طرفین مذاکره کدام است؟

* با آگاهی یافتن از ماهیت این موقعیت خاص مذاکره، ‌بهترین راهبرد و رویکردی که می‌توان در مذاکره استفاده کرد، کدام است؟

پس از یافتن پاسخ‌های قانع کننده برای این سه پرسش کلیدی است که مذاکره‌کنندگان حرفه‌ای خیلی زود ثمره تلاش و پشتکارشان را می‌گیرند؛ چرا که استراتژی‌های مناسب همیشه به نتایج عالی و مطلوب منتهی می‌شود. با این همه اگر فرآیند درمان و مقابله با مذاکره هراسی را متوقف کنیم و دیگر مهارت‌های مذاکره‌مان را ارتقا ندهیم، به‌طور حتم به عادت‌های غلط پیشین مان باز خواهیم گشت. علاوه‌بر این باید دانست که عادت‌های بد مذاکره به سختی از میان می‌روند اما به آسانی باز می‌گردند حال آنکه عادات خوب مذاکره به آسانی از میان می‌روند و به سختی احیا می‌شوند. از سویی دیگر هر مدیری که دست به مذاکره می‌زند باید به یاد داشته باشد که تعامل درونی، ‌پیش نیازی است برای ایجاد تعامل با عوامل خارجی و مشتریان و اینکه مذاکرات فقط هنگامی آسان و قاعده مند خواهند بود که برای شکل دهی به آنها از مهارت‌های مذاکره یک دقیقه‌ای استفاده کنیم. پس هرگز این مهارت‌ها را فراموش نکنیم و درهرمذاکره‌ای آنها را به‌کار ببندیم تا برمذاکره ‌هراسی و پیامدهای منفی آن فائق آییم.