نویسنده: Nicole Fallon Taylor

مترجم: مریم مرادخانی

منبع: Business News Daily

به طور قطع، هیچ‌یک از شما دوست ندارید کارمند خود را از روی عمد بی‌انگیزه یا دلسرد کنید. اما اگر متوجه افت عملکرد یا عدم همکاری کارمندان خود شده‌اید، بهتر است قبل از هر چیز علت را در گفتار و رفتار خودتان جست‌وجو کنید. شاید دلیل اصلی، خود شما هستید.

اعمال استانداردهای دوگانه: آیا در محیط کار برای خودتان یا بعضی از کارکنان خاص، امتیازاتی قائل می‌شوید که سایر کارکنان از آن محروم‌اند؟ امکاناتی مثل ساعات کاری متغیر، دورکاری یا دسترسی به منابع؟ آیا کارکنان خود را به خاطر تاخیر سرزنش می‌کنید در حالی که خودتان هیچ‌گاه به موقع در محل کار حاضر نمی‌شوید؟ شاید خودتان را این‌گونه توجیه کنید که: «من بیشتر از آنها زحمت می‌کشم، پس استحقاق من از آنها بیشتر است» اما فراموش نکنید که وضع قوانینی که حتی خودتان به آن پایبند نیستید، منصفانه نیست. «جوسایا هامفری»، یکی از بنیان‌گذاران و مدیران ارشد اجرایی شرکت طراحی نرم‌افزار «اپ استر» در این رابطه می‌گوید: «شما به‌عنوان یک مدیر باید الگوی کارکنان خود باشید. اگر از آنها بخواهید که پشتکار داشته باشند اما خودتان زودتر از همه اداره را ترک کنید، شما الگوی مناسبی برای کارکنان خود نیستید». برای پرهیز از این استانداردهای دوگانه و دلسردکننده، اجازه دهید تا همه کارمندان به شکلی عادلانه از پاداش و مزایا بهره‌مند شوند. «اشلی موریس»، مدیر ارشد اجرایی رستوران‌های زنجیره‌ای «کاپریوتیز» می‌گوید که یکی از اولویت‌های او در زندگی، نقش او به‌عنوان پدر خانواده است. چون او هرازگاهی مرخصی می‌گیرد تا زمان خود را با کودکانش بگذراند، به کارکنان خود نیز اجازه می‌دهد تا گاهی از کار فاصله بگیرند و در کنار خانواده‌هایشان باشند، مادامی که کارها خوب پیش برود و به اهداف سازمان لطمه‌ای وارد نشود. او در این راستا می‌گوید: «اگر قانونی برای یک کارمند لازم‌الاجرا است، بقیه هم موظفند آن را رعایت کنند. همین اصل ساده به شکل‌گیری فرهنگ حمایت و درک متقابل می‌انجامد، کیفیت کار را افزایش می‌دهد و به شما کمک می‌کند تا کارکنان با استعداد خود را حفظ کنید».

تمرکز صِرف بر اهداف: به‌عنوان یک رهبر باید مطمئن شوید که هریک از اعضای تیم نقش خود را در پیشبرد اهداف کسب‌وکار به درستی ایفا ‌می‌کند. نیل به اهداف مهم است اما تمرکز بیش از حد روی اهداف استراتژیک و «غرق در کار شدن» باعث می‌شود کارکنان با مفاهیمی چون همدلی و فرهنگ سازمانی که در آنها انگیزه ایجاد می‌کند، بیگانه شوند. «آمیت کلاینبرگر»، مدیر ارشد اجرایی «منچیز» و «می‌دی‌چی» معتقد است که اهداف کسب‌وکار و ارائه محصول باکیفیت، هر دو مهم هستند اما همه این‌ها با یک سوال آغاز می‌شود: «چرا؟». به باور او، یک کسب‌وکار قدرتمند با ترویج یک فرهنگ سازنده و یک تیم قدرتمند آغاز می‌شود. فرهنگ و ارزش‌ها پایه‌های اصلی یک کسب‌وکار هستند و همه تصمیمات سازمانی در وهله اول، بر اساس افراد و ارتباطات موثر میان آنها اتخاذ می‌شود نه خود کسب و کار. تمرکز صِرف روی تجارت، اشتباهی است که بسیاری از کسب‌وکارها مرتکب می‌شوند.

مدیریت ذره‌بینی: «از مدیریت ذره‌بینی دست بردارید». این یکی از رایج‌ترین توصیه‌های مدیریتی است. با این وجود بسیاری از مدیران هنوز نمی‌توانند کارکنان را کمی به حال خود بگذارند. قصد شما راهنمایی کارکنان و کمک به آنها در انجام کارهاست غافل از اینکه در نظر کارکنان، شما یک مدیر کنترل‌گر هستید. نیت شما خیر است اما در عمل، نتیجه معکوس خواهید گرفت. صرف‌نظر از کاهش بازدهی، مدیریت ذره‌بینی انگیزه کارکنان را نیز کاهش می‌دهد و می‌تواند به استعفای نیروهای بااستعداد منجر شود. کنترل بیش از حد یک کارمند به طور ضمنی این پیام را به او منتقل می‌کند که «من به تو اعتماد ندارم». در بستری که در آن اعتماد متقابل وجود دارد، کارکنان آزادند که کشف کنند، نوآوری کنند، خلق کنند و حتی اشتباه کنند. اشتباهات، فرصت‌هایی برای یادگیری‌‌اند.

خودمحوری هنگام تصمیم‌گیری‌ها: تصمیمات مدیریتی باید بدون معطلی و به شیوه‌ای موثر اتخاذ شوند، به‌ویژه اگر شخصی از سطوح بالای سازمان مسوول تصمیم‌گیری‌ها باشد. اما اگر شما دست به اقداماتی بزنید که روی اعضای تیم تاثیر مستقیم داشته باشد، بدون آنکه از آنها نظر بخواهید، این برای کارکنان چندان خوشایند نخواهد بود. هامفری می‌گوید: «اگر کارکنان احساس کنند که در تصمیمات مهم مشارکت دارند و صدایشان شنیده می‌شود، احساس ارزشمندی خواهند کرد. بر عکس، اگر آنها را نادیده بگیرید، آنها در تصمیم‌گیری‌ها سهمی نخواهند داشت چون شما عادت دارید خودتان ببُرید و خودتان بدوزید». حتی اگر این امکان وجود ندارد که کارمندان خود را در تصمیم‌گیری‌های مهم دخیل کنید، دست‌کم آنها را در جریان اتفاقات قرار بدهید. «جو شوماخر» معتقد است که وقتی صحبت از تعامل با اعضای تیم در میان است، «شفافیت» از همه‌چیز مهم‌تر است. او در ادامه می‌گوید: «صحبت نکردن درباره اهداف استراتژیک، تصمیمات و فرآیندها اشتباه بزرگی است. این مسائل را با کارکنان خود در میان بگذارید. با آنها آزادانه تعامل کنید. شفاف‌سازی کنید تا کارکنان بدانند که سازمان در چه مسیری قرار دارد و چرا و چگونه می‌توانند به شما کمک کنند. یکی از بهترین راه‌ها برای تشویق کارکنان به همکاری و افزایش بهره‌وری این است که آنها را در جریان رویدادها قرار دهیم و همزمان به آنها ارزش و اعتبار ببخشیم».

عدم ارائه بازخورد: کارمندان مایلند بدانند که از نظر عملکرد، کجا ایستاده‌اند. تحقیقات اخیر موسسه «آفیس کلاب» نشان می‌دهد که مهم‌ترین عامل ایجاد انگیزه در یک کارمند، در نظر گرفتن او و عملکرد اوست. پس لازم است که جلسات ارزیابی کارکنان را در برنامه‌های خود بگنجانیم. برای کسی که مدیریت تیم بزرگی از کارکنان را برعهده دارد، ارائه بازخورد به تک تک افراد کمی دشوار به نظر می‌رسد اما به یاد داشته باشید که اگر بازخورد ندهید، آنها حس می‌کنند موفقیت‌هایشان نادیده گرفته شده است. از دیدگاه بعضی سازمان‌ها، گزارشات عملکرد سالانه بهترین راه برای ارائه بازخورد و مدیریت استعدادهاست اما ذهنیت بسیاری از کارکنان نسبت به این جلسات سالانه منفی است. از نظر آنها در این جلسات چیزی جز اعداد و ارقام رد و بدل نمی‌شود. از طرفی برای ارائه بازخورد، یک‌بار در سال کافی نیست. رهبران می‌توانند با افزایش تعداد این جلسات و کیفیت آنها، مشارکت و بهره‌وری کارکنان را بهبود بخشند.