گذار رهبری سازمانی: جهشی از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: dupress

اگر شما به‌عنوان یک مدیر ارشد مالی، در آرزوی تبدیل شدن به یک مدیر ارشد اجرایی هستید، بدون شک این نکته به گوش‌تان خورده است که برای رسیدن به شغل بالاتر و انجام بهتر شغلی که در آن قرار دارید، باید ابتدا به دنبال تقویت دانش و تخصص مالی با تجربه عملی باشید. خرد معمول به شما خواهد گفت که یک مدیر ارشد مالی برخی اهداف گسترده و انعطاف‌پذیر مانند مدیریت یک تغییر قابل‌توجه برای «افزودن به دانش خود» را دنبال می‌کند. مجموعه این توصیه‌ها نادرست نیست. اما دیدگاه ناقصی از آنچه واقعا به مدیران ارشد مالی کمک خواهد کرد تا ترفیع یابند ارائه می‌دهد.

اخیرا ما مصاحبه‌های گوناگونی با طیف گسترده‌ای از اعضای هیات‌مدیره شرکتی، مربیان اجرایی، مدیران ارشد اجرایی بازنشسته و افرادی که گذاری موفقیت‌آمیز از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی داشته‌اند، انجام داده‌ایم. به‌رغم دیدگاه‌های متفاوتی که مصاحبه‌های ما به مساله «گذار از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی» داشت، اما یک دیدگاه بسیار پایدار را استخراج کردیم: آماده‌سازی برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد اجرایی با چرخش نقش‌ها به وسیله تجربه عملیاتی ممکن است به علت فرمول‌بندی بودن و تعمیم‌پذیری یک مفهوم جذاب باشد؛ اما به آمادگی واقعی برای نقش مورد نظر منجر نمی‌شود. در عوض، یافته‌های ما، آنچه از طریق هم‌فکری با مدیران ارشد مالی و مدیران ارشد اجرایی آموخته‌ایم را تقویت کرده است، این یافته‌ها نشان می‌دهد که مسیر بهینه برای هر مدیر ارشد مالی به مراتب بیشتر شخصی و جزئی‌ است. به علاوه، با اینکه یک مدیر ارشد اجرایی مشتاق به انجام این فعالیت‌ها توانسته است تفکر را توسعه دهد، به نظر نمی‌آید مقدمات مرسوم و فعالیت‌های مربوط به انتقال، چندان فرقی داشته باشد. اگر شما همیشه یک «فرد حسابگر بوده‌ باشید، آماده‌سازی موثر برای نقش مدیر ارشد اجرایی، به معنای استفاده از تخصص‌تان در موقعیت‌های جدید و متفاوت و داشتن دانش مدیریت مسائلی که خارج از دایره آسایش¹ شماست نیست؛ بلکه گسترش مرزهای ناحیه آسایش شماست.

چشم‌انداز مدیر ارشد اجرایی: تطبیق طرز فکر با چالش‌ها

به عبارت دیگر، برای تبدیل شدن به یک مدیر ارشد اجرایی موفق، مدیران ارشد مالی سابق باید بتوانند به روش‌هایی برای طرح مشکلات و راه‌حل‌ها دسترسی پیدا کنند که اغلب خارج از حوزه‌ فعالیت آنها به‌عنوان رهبران مالی است. بسته به ماهیت شرکت مورد نظر و محیط داخلی و خارجی آن، یک فرد می‌تواند با هدایت یک طرز فکر مالی، در نقش یک فرد ارشد عملیاتی به خوبی انجام وظیفه کند. اما یک مدیر ارشد اجرایی نمی‌تواند با تنها یک نگرش به خوبی انجام وظیفه کند؛ تطبیق‌پذیری در روش‌های تفکر امری ضروری است.دلیل این امر این است که مدیران ارشد اجرایی در دنیای امروز با چالش‌های متفاوتی مواجه‌اند. در جهانی که چندان قابل‌پیش‌بینی نیست، آنها نیاز به شایستگی جهت تطبیق با تغییرات سریع دارند. تغییراتی که شرایط بازار جهانی ایجاد می‌کند و گاهی بر آنها تاثیر می‌گذارد.برای انجام این کار، آنها باید آنچه در هر موقعیت بحرانی مفروض برای هدایت نیروی کار مورد نیاز است را درک کنند. آنها باید «دریابند» که چرا یک ارتباط قوی بین بهره‌وری و تعامل کارمندان وجود دارد. آنها باید بتوانند چنین محیطی را برای جذب، توسعه و حفظ استعدادها پرورش دهند.

همچنین آنها نیاز به اتکای به نفس عمیق دارند. آن روزهایی که مدیران ارشد اجرایی یک احساس نسبی از شکست‌ناپذیری در شغل‌شان داشتند، گذشته است. اکنون سهامداران کنشگر²، تحلیلگران و روزنامه‌نگاران فعال و نهادهای غیردولتی (NGO‌ها) می‌توانند عدم رضایت خود را از طریق رسانه‌های سنتی و اجتماعی بیان کنند. امروزه مدیران ارشد اجرایی در فضایی شفاف حضور دارند. فضایی که در آن حتی فردی که نسبت به افکار و اعمال خود نسبتا مطمئن است، خود را در معرض دید عموم می‌بیند. بدون آماده‌سازی درست، تغییر از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی دشوار خواهد بود.سه خصوصیت افرادی که با موفقیت گذار از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی را سپری می‌کنند.برای آماده‌سازی، با توجه به ویژگی‌ها و مهارت‌های افرادی که توانسته‌اند به سمت مدیر ارشد اجرایی برسند، درک هدفتان (انتصاب به جایگاه مدیر ارشد اجرایی و موفقیت و رضایت در شغل)، بسیار مهم است. به این دلیل، ما هدف پژوهش خود را بر ایجاد ویژگی‌های کلیدی که منجر به تغییر موفقیت‌آمیز از مدیر ارشد مالی به مدیر ارشد اجرایی می‌شود، قرار دادیم. پژوهش ما سه مورد را پیشنهاد می‌دهد که به مدیران ارشد مالی سابق کمک می‌کند تا برای شغل بالاتر استخدام شده و عملکرد خوبی داشته باشند.

آنها دیدگاه ایجاد می‌کنند

آنها می‌توانند تلاش‌های بسیاری برای بیان یک دیدگاه و تصویب آن و حمایت از آن توسط هیات‌مدیره انجام دهند. هیات‌مدیره‌ها به مدیرانی علاقه دارند که بتوانند یک دیدگاه استراتژیک را بیان کنند؛ مدیرانی که بتوانند آینده را به تصویر بکشند و در مشاهده همه جوانب فوق‌العاده باشند. هیات‌مدیره‌ها به‌جای «رهبر سازمانی قهرمان» که همه پاسخ‌ها را می‌داند، خواستار انطباق‌پذیری هستند. به‌طور واقع‌بینانه این به معنای فردی است که دیدگاهی دارد و در پردازش اطلاعات از منابع متعدد خبره است؛ کسی که قاطع است اما هرگز نمی‌گوید « تنها راهی که من می‌گویم درست است».

آنها اگر تصورات قالبی مدیران ارشد مالی را نابود نکنند، آنها را به مبارزه می‌طلبند

تصورات قالبی به سختی از بین می‌روند و متاسفانه به نظر می‌رسد برخی داده‌های جاری آنها را تقویت می‌کنند. مطالعه راسل رینولد که ۴۰۰۰ مدیر اجرایی غیر مالی را با ۱۵۰ مدیر ارشد مالی مقایسه کرده است، تفاوت بسیاری در جهت‌گیری مدیر ارشد مالی قوی در جزئیات، عقلانیت اطلاعات، پیروی از قانون و فروتنی یافته است. یک مصاحبه شونده به ما این چنین می‌گوید: «مدیران ارشد اجرایی به‌عنوان یک گروه، باید بر ظرفیت رهبری خود برای الهام بخشیدن، بیان همدلی و ارتباط نزدیک با مردم، کار کنند». ممکن است سازمان یک مدیر ارشد مالی مانند یک تصویر کلیشه‌ای از معلمان «مدارس قدیم» به نظر بیاید. مدارسی که معلمان آن می‌گفتند نمی‌توانیم این کار را انجام دهیم، نیاز به بازتعریف بودجه وجود دارد. در کار متمرکز ما در حمایت و گسترش مدیران ارشد مالی، تنها گاهی اوقات این نوع رفتار را مشاهده کرده‌ایم. اما مصاحبه‌شونده ما می‌گوید سایرین می‌توانند نقش مدیر ارشد مالی را اجرا کنند. صرف‌نظر از اینکه آیا آگاهی‌های از پیش تعیین شده بر مبنای حقیقت هستند یا خیر، مهم بودن آنها امری بدیهی است. و هر مدیر ارشد مالی که مشتاق تبدیل شدن به مدیر ارشد اجرایی است، باید فرض کند که این تصورات قالبی بالقوه او را به دنبال خود می‌کشد.

اما مدیران ارشد اجرایی که آماده پذیرش نقش مدیران ارشد مالی هستند، این تصورات قالبی را کنار می‌زنند. این به آن معنا است که با توسعه استعدادها با مفاهیم رهبری سازمانی، آنها گروه‌ها را متمایز کرده تا تیم‌هایی با عملکرد عالی بسازند. آنها مسوولیت‌های مهمی به عهده دارند و سایرین را برای نوآوری، ایجاد یک نیروی کار بهتر و باانگیزه‌تر آماده می‌کنند. آنها می‌دانند که استعدادها چگونه توسعه می‌یابد.همچنین آنها معنای «مشتری‌محور» بودن در مسیر‌هایی که اعضای تیم را متحد می‌کنند و مهارت‌های دیپلماتیک و مدیریت افراد خود را افزایش می‌دهند درک می‌کنند. آنها این باور را می‌پذیرند که در سطوح بسیار بالای مدیریتی، هدایت بیشتر و عملکرد کمتری وجود دارد. جوزف فولر موسس شرکت مشاوره جهانی مانیتورگروپ که اکنون به آن مانیتور دیلویت گفته می‌شود؛ و استاد مدیریت دانشکده کسب‌وکار هاروارد، به ما این چنین می‌گوید:

یکی دیگر از مصاحبه‌شونده‌های ما، مدیر ارشد مالی سابق سه شرکت دولتی در فورچون ۵۰۰، پیرو اخراج یک مدیر ارشد اجرایی شایعه‌پراکن از هیات‌مدیره و تیم مدیریت ارشد او، تنها چند سالی را به‌عنوان مدیر ارشد اجرایی مشغول بود. نقش او چه بود؟«من باید همیشه نیمه پر لیوان را می‌دیدم، نه به اینکه چگونه آن جنبه مدیر ارشد مالی من، خواهان ارزیابی این موقعیت است. همیشه خوش‌بین باشید. شما می‌خواهید به‌جای تفکر در مورد جنبه مالی آن، در مورد «چه می‌توانست باشد» فکر کنید.»

آنها به‌شدت با طرز فکر و شخصیت خودشان هماهنگ بوده و دائما در جست‌وجوی روش‌هایی برای گسترش مجموعه شناختی و رفتاری خود هستند

مدیران ارشد اجرایی و مدیران ارشد مالی در ویژگی‌های شخصیتی متفاوت هستند. آموزش و انتخاب‌های شغلی که مدیران ارشد اجرایی و مدیران ارشد مالی در این مسیر اتخاذ کرده‌اند، عموما وابسته به طرز فکر ویژه‌ای است؛ روندی که زمانی که مدیران ارشد مالی برای پست مدیر ارشد اجرایی مصاحبه می‌کنند مورد غفلت واقع نمی‌شود. هنری مینتزبرگ استاد دانشگاه مک‌گیل می‌گوید «زمانی که جهان قابل‌پیش‌بینی است، شما نیاز به افراد باهوش دارید. زمانی که جهان غیرقابل پیش‌بینی است، شما نیاز به افراد انطباق‌پذیر خواهید داشت.» ورای باور پذیرفته شده امروز از انطباق شخصی دائمی، طی دهه‌ها پژوهش او در مورد رهبری سازمانی به تقویت این باور ادامه می‌دهد که بهترین رهبران سازمانی صرفا از تجربیات خود نمی‌آموزند. مینتزبرگ هشدار می‌دهد که «آموختن عمل کردن نیست». آموختن به یک «بازتاب در عمل» پیوسته نیاز دارد. به‌کارگیری تجربیات گذشته برای موقعیت‌ها و چالش‌های جدید. پژوهشی که توسط Deloitte's CFO Program انجام شد؛ ما را به درک عمیق‌تری از عدم ارتباط بین خواسته یک مدیر ارشد مالی برای مشارکت با مدیر ارشد اجرایی به عنوان یک استراتژیست و تحلیلگر برای تغییر (۶۰ درصد) و میزان واقعی زمانی که آنها روی این هدف صرف می‌کنند (۴۲ درصد) رساند. این تحقیق نشان داد که این شکاف حتی بین مدیران ارشد مالی تازه منصوب شده بیشتر است.

این پژوهش دیدگاه‌های خود را از بیش از ۷۰۰ CFO Transition Labs (یک ورک‌شاپ یک روزه برای مدیران ارشد مالی تازه منصوب شده است. این ورک‌شاپ برای کمک به یک مدیر ارشد مالی فردی برای گذار بهتر و قدرتمند به نقش جدید طراحی شده است) گرفته است. این لابراتوارها بر مدلی استوار هستند که به آن «چهار چهره مدیر ارشد مالی» می‌گویند.این مدل بیان‌کننده این است که مدیران ارشد مالی چگونه نگرش خود را برای دنبال کردن فعالیت‌های مختلف تغییر می‌دهند. شکل همراه چهار چهره را نشان می‌دهد: دو چهره «سنتی» عبارت است از: «نقش نظارتی» (حفاظت از دارایی‌های سازمان با حداقل‌سازی ریسک) و «عمل‌کننده» (یک عملیات مالی محکم که کارآ و موثر باشد). نقش‌های جدید‌تر که اهمیت آنها در حال افزایش است، عبارت است از: استراتژیست» (کمک به شکل‌دهی استراتژی و هدف کلی) و «کاتالیزور» (القای یک نگرش و طرز فکر مالی در سراسر سازمان برای کمک به عملکرد بهتر سایر بخش‌های کسب‌وکار).یک مدیر ارشد مالی که در حال تغییر وظیفه خود است می‌تواند بپرسد: آیا من در حال صرف میزان نامتناسبی زمان در یک نقش یا بیشتر هستم؟ چرا این کار را می‌کنم؟ چه چیزی از آن می‌آموزم؟ اگر زمان و انرژی که در این نقش‌ها صرف می‌کنم را بازتخصیص دهم، چگونه می‌توانم سازمان را بیشتر توسعه داده و به آن منفعت برسانم؟

وقتی مدیران ارشد مالی با توازن «چهار چهره» (نمودار)بیان‌شده، برای شغل بالاتر آماده‌تر می‌شوند، خود را از طرزفکرهای پیش‌فرض دور می‌کنند. تخصیص زمان بیشتر برای یک چهره که پیش‌تر به یک اولویت پایین‌تر محول شده بود، می‌تواند پیامدهای توسعه‌ای قوی داشته باشد: مدیران ارشد مالی برای تغییر به مدیر ارشد اجرایی آماده هستند، آنچه یک موقعیت نیاز به آن دارد را به درستی می‌سنجند. به‌عنوان مثال، در برخی موقعیت‌ها، آنها ممکن است تشخیص دهند که بهترین داده برای تحلیل یک موقعیت یا ترغیب یک فرد برای حمایت از یک شغل، داده‌ای نیست که با آن راحت‌تر باشند. هفته آینده در بخش دوم این مقاله به اهمیت درون‌نگر بودن می‌پردازیم. اینکه بسیاری از افراد کل زندگی‌شان بدون درک نیروهای درونی که می‌تواند به فعالیت‌هایشان شکل دهد می‌گذرد. همچنین مراحل توسعه طرز تفکر و عادات ذهنی برای تبدیل شدن به یک مدیر اجرایی موفق را بیان می‌کنیم.

پی‌نوشت‌ها:

۱. یک حالت رفتاری است که در آن، عملکرد فرد خنثی بوده و سعی می‌کند با عدم فعالیت و ریسک‌پذیری زیاد، شرایط ثابت خود را حفظ کند.

۲. کسی که از سهام یک ابرشرکت به‌منظور وارد کردن فشار عمومی بر مدیریت آن استفاده می‌کند.