اخراج؛ آخرین تیر ترکش یک فرآیند عادلانه

مترجم: رویا مرسلی

منبع: HBR

اگر امسال تصمیم گرفته‌اید که زمان آن فرا رسیده افراد ناکارآمد، شرکت یا تیم را ترک کنند. از قبل همه مستندات لازم را تهیه کرده و با واحد منابع انسانی هماهنگی‌های لازم را انجام دهید. اما اکنون زمان آن گفت‌وگو‌ی دلهره‌آور فرا رسیده است. بهترین راه رساندن این خبر چیست؟ چه کسی باید با شما در اتاق باشد؟ چه مطالبی را باید بگویید یا نگویید؟ این موضوع را چگونه به اعضای دیگر تیم اطلاع خواهید داد؟

افراد خبره چه می‌گویند؟

دیک گروت به عنوان مشاور مدیریت در دالاس تگزاس و نویسنده مجموعه «چگونه در ارزیابی کارآیی موفق باشیم» بر این نظر است که «اخراج تنها موضوعی است که ما انجام آن را به عنوان سخت‌ترین کار از رهبران سازمان‌ها طلب می‌کنیم. حتی وقتی کسب و کار به خوبی پیش می‌رود، باز هم زمانی پیش می‌آید که باید بر صندلی خود تکیه زده و به یک شخص بگویید که از این به بعد پولی به او پرداخت نخواهد شد و هنگامی که صبح از خواب برخیزد جایی برای رفتن ندارد. کل قضیه کمی سخت به نظر می‌رسد.» جودی گلیکمن به عنوان نویسنده و موسس شرکت مشاوره ارتباطات Great on the job معتقد است که اخراج، یک کار ضروری است. او می‌گوید: شما به عنوان مدیر باید به خاطر داشته باشید که آنچه برای شرکت مناسب است را انجام دهید. باید بر این واقعیت متمرکز شوید که «اخراج مضمون درستی به کسب و کار می‌دهد و خوشبختانه هم به نفع آن شخص است و هم به نفع تیم تا روبه جلو حرکت کند.» باوجود آنکه رساندن این خبر هیچ وقت آسان نیست، در اینجا توصیه‌هایی را بیان می‌کنیم که چگونه می‌توان این فرآیند را مدیریت کرد.

پشت گوش نیندازید

تصور اخراج کسی که سال‌ها با او کار کرده‌اید (بالاخص اگر آن شخص را به خوبی بشناسید و به او احترام بگذارید) دلهره‌آور است اما نباید اجازه دهید که کشمکش درونی‌تان که یک مساله شخصی است چنین گفت‌وگویی را به تاخیر بیندازد. گلیکمن می‌گوید: «وقتی کفه ترازو به سمت بدی سنگین‌تر از خوبی می‌شود و زمانی که یک کارمند بیشتر از آنکه حلال مشکلات باشد، خود بخشی از مشکل است در این صورت زمان ترک شرکت توسط آن کارمند فرا رسیده است.» البته اخراج باید آخرین تیر ترکش در یک فرآیند عادلانه و شفاف باشد که این فرآیند مدت‌ها قبل از آنکه کار به آخرین گفت‌وگو برسد آغاز شده بود و البته لازم است که مستندات کتبی برای اثبات آن وجود داشته باشد. حتی اگر فرآیند تهیه مستندات وقت‌گیر و دشوار باشد اما باید روی آن تمرکز کنید. گروت می‌گوید: «کمتر پیش می‌آید که مدیران از سریع عمل کردن در مورد قطع همکاری پشیمان شوند اما از اینکه مدت زیادی صبر کنند بسیار پشیمان شده‌اند.» اگر هنوز شجاعت لازم برای این کار را در خود احساس نمی‌کنید به تیم خود فکر کنید. در نهایت آنها هستند که باید ضعف آن کارمند را جبران کنند و چه بسا که باید ساعات طولانی‌تری کار کنند چون آن شخص (که شما باید اخراج کنید) کارش را درست انجام نمی‌دهد.

واحد منابع انسانی را با خود متحد کنید

گروت پیشنهاد می‌کند قبل از برنامه‌ریزی برای گفت‌وگو، برنامه‌های خود را مجددا با واحد منابع انسانی چک کنید؟ او می‌گوید: «شما درخواست مجوز نمی‌کنید (چون خودتان رئیس هستید؛ شما تصمیم می‌گیرید) بلکه از آنها می‌پرسید آیا هیچ دلیل خاصی وجود دارد که نباید برنامه اخراج خود را در مورد مثلا لویی در روز سه‌شنبه صبح اجرا کنید.» اول از همه باید مطمئن شوید که نماینده واحد منابع انسانی وقت دارد که در این جلسه شرکت کند، چون هم از لحاظ قانونی بهتر است و هم حضور یک شخص دیگر در اتاق احساس راحتی بیشتری ایجاد می‌کند. دوم اینکه واحد منابع انسانی می‌تواند «تصویر کامل‌تری» از شرایط قطع همکاری کارمند ارائه دهد. در این جامعه پرمنازعه، منابع انسانی متحد شما در پر کردن هرگونه خلأ است. مثلا منابع انسانی ممکن است به شما بگوید که حقوق بازنشستگی لویی از روز چهارشنبه به او تعلق می‌گیرد و اخراج او در روز سه‌شنبه ممکن است، برای دادگاه شک‌برانگیز باشد. یا ممکن است منابع انسانی به شما بگوید همسر لویی روز دوشنبه بعدازظهر درمان سرطان خود را شروع می‌کند و اخراج او در روز سه‌شنبه ممکن است غیرانسانی به نظر برسد.

مطلب را کوتاه کنید

کلماتی که برای قطع همکاری با یک کارمند استفاده می‌کنید باید ساده باشد و مستقیما به موضوع اشاره کند. با تردید صحبت نکنید. گلیکمن می‌گوید: «یک جای خلوت را انتخاب کنید و بعد لب مطلب را ادا کنید.» او پیشنهاد می‌کند چنین عبارتی را به کار ببرید «خبرهای بدی برای شما دارم. امروز روز آخر کارتان در اینجاست.» سپس دلیل قطع همکاری را در یک جمله کوتاه بگویید. او می‌گوید «شفاف باشید». مثلا بگویید «ما با شما قطع همکاری می‌کنیم چون شما به اهداف فروش خود نرسیدید» یا «شما از لحاظ فرهنگی با این محیط تناسب ندارید.» مهم است که از فعل‌های زمان گذشته استفاده کنید. چرا که طبق نظر گروت «مانع از صحبت درباره دادن شانس دوباره می‌شود.» کار تمام شده است و تصمیم جدی گرفته شده است.اگر کارمند خواست با شما بحث کند یا به شما حمله کرد، سعی کنید خود را گرفتار پاسخگویی نکنید. گروت می‌گوید: طبیعت بشر تمایل دارد در چنین موقعیتی بگوید متاسفم. اما در زمان اخراج یک کارمند ناکارآمد او پیشنهاد می‌کند اظهار تاسف خود را طوری مطرح کنید که مسوولیت شخصی را مستقیما متوجه آن فرد کند. او پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده شود مثل متاسفم که کار به اینجا کشید.

در اتاق باقی بمانید

امکان دارد که واحد منابع انسانی متحد شما باشد؛ اما با وجود این، نباید از آنها توقع داشته باشید که قسمت سخت کار را برای شما انجام دهند؛ هرچند بعضی متخصصان بر این باور هستند که لازم نیست حرف اضافه‌ای بزنید یا حتی لزومی ندارد که بعد از اعلام این موضوع در اتاق باقی بمانید، اما گروت شدیدا با این موضوع مخالف است. به عقیده او «حس همدردی اقتضای رهبری است» شما عامل رساندن پیام سختی به او هستید که هم اکنون در زندگی آن شخص اتفاق افتاده است. فرار نکنید و واحد منابع انسانی را مجبور به ادامه قسمت سخت کار نکنید. باید این آمادگی را داشته باشید که به اندازه لازم صحت کنید و به سوالاتی که برای آن شخص پیش آمده پاسخگو باشید. قبل از جلسه باید آمادگی موضوعاتی را که حدس می‌زنید پیش بیاید، داشته باشید. مثلا جزئیات توافق خدمت کارمند قبلی را بدانید و آگاه باشید که مثلا در مورد مزایای کارمند قبلی یا مرخصی استفاده نشده وی چه تصمیماتی گرفته شده بود. قطعا مواردی وجود خواهد داشت که به ذهن شما خطور نکرده است. گروت پیشنهاد می‌کند اگر چنین مساله‌ای پیش‌آمد از چنین عباراتی استفاده کنید «اجازه دهید عذرخواهی کنم؛ من به این مساله فکر نکرده بودم» و بعد موضوع را به واحد منابع انسانی بسپارید. اما از اشتباه پرهیز کنید: این کار خودتان است.

همدردی نشان دهید

ممکن است اخراج برای شما به عنوان مدیر کار بسیار مشکل و طاقت‌فرسایی باشد؛ اما برای شخصی که اخراج می‌شود این مساله به مثابه یک زخم عمیق است. گلیکمن می‌گوید: اگر واقعا بر این باور هستید که آن شخص انسان خوبی است و دارای استعداد و توانایی‌هایی است که می‌تواند در جای دیگری مفید باشد، به او بگویید که چند مرجع را به او معرفی خواهید کرد یا او را با افراد دیگری آشنا می‌کنید. گروت پیشنهاد می‌کند که موضوع قطع همکاری را در پایان روز کاری مطرح کنید و حواستان به چشم‌هایی که در دفتر کار هست، باشد. او پیشنهاد می‌کند بعد از گفت‌وگو به او بگویید: «اجازه بده تا میز کارت همراهی‌ات کنم تا وسایل خود را برداری و بعد می‌توانیم مثل یک روز عادی از دفتر خارج شویم.» او می‌گوید این کار انسانیت شما را نشان می‌دهد.

با تیم خود صحبت کنید

بعد از آنکه فرد اخراج شده شرکت را ترک کرد، گلیکمن پیشنهاد می‌کند همکاران را دور هم جمع کنید تا این موضوع را مطرح کنید. او می‌گوید: پیام شما باید مستقیم باشد و به موضوع اشاره کند. دلایلی را که پشت این موضوع‌ها بوده توضیح ندهید، این مساله محرمانه است و ضمن اینکه این کار می‌تواند زمینه بدگویی کارمند سابق را فراهم کند، یادتان باشد که بازار شایعه در شرکت‌ها همیشه داغ است. گروت پیشنهاد می‌کند موضوع را این‌گونه مطرح کنیم: «از آنجا که بعضی از شما ممکن است اطلاع داشته باشید، دنی دیگر جزئی از سازمان نیست. من نمی توانم وارد جزئیات شوم چون این اطلاعات محرمانه هستند و ضمنا مایلم که حریم خصوصی دنی محفوظ باشد. اگر شما پیشنهادهایی درباره این موضوع دارید که چگونه تاثیر غیبت‌ دنی را به حداقل برسانیم، لطفا به من اطلاع دهید.» اگر فکر می‌کنید که ممکن است افراد نگران شغل خودشان شوند، باید به آنها اطمینان دهید که آن شخص به دلایلی اخراج شده و سازمان قصدی برای حذف مشاغل ندارد. اگر قصد دارید پیام محکمی را درباره رفتار غیرقابل قبول کارمند اخراجی برسانید، می‌توانید به برخی جزئیات اشاره کنید. در این صورت گروت پیشنهاد می‌کند از چنین عبارتی استفاده کنید، «همکاری دنی با ما به اتمام رسید. من قصد ورود به جزئیات را ندارم اما می‌توانم بگویم که دنی برخلاف سیاست ضدفساد شرکت عمل کرده بود. ما چنین رفتاری را تحمل نخواهیم کرد.»

بر آینده تمرکز کنید

قطع همکاری با یک کارمند می‌تواند باعث برانگیخته شدن احساسات شود، اما به‌خاطر تیم نباید در این دام گرفتار شوید. گلیکمن می‌گوید: «وقتی به این نقطه می‌رسید، مهم پیشرفت رو به جلو در سازمان است. بر زمان حال تمرکز کنید.» عمل اخراج ممکن است چالش‌های کوتاه‌مدتی برای تیم ایجاد کند، مثلا کار بیشتر. به همین خاطر، این وظیفه شماست که تا جایگزینی کارمند اخراجی، استراتژی مناسبی را برای تقسیم حجم کار مدنظر قرار دهید. تایید کنید که ممکن است در کوتاه‌مدت کار بیشتری بر دوش اعضای تیم قرار گیرد، اما با آنها درباره اهداف تیم صحبت کنید، مثلا بگویید: تقریبا به مدت سه ماه مشکلاتی خواهیم داشت، اما برنامه این است: «باید به‌طور قاطع بر پیشرفت رو به جلو در آینده تمرکز کنید.»

اصولی که باید به خاطر داشت

• از واحد منابع انسانی بخواهید در مدیریت این فرآیند و پاسخ به سوال‌هایی که مطرح خواهد شد، به شما کمک کند.

• نسبت به کارمند اخراجی حس همدردی نشان دهید. اگر واقعا معتقد هستید که او دارای استعداد است و می‌تواند در جای دیگری مفید باشد، به او منابعی را معرفی کنید یا هر طور می‌توانید به او کمک کنید.

• موضوع را شخصا با تیم خود مطرح کنید، اما درباره جزئیات اتخاذ این تصمیم صحبت نکنید.

• برای قطع همکاری یک کارمند ناکارآمد تعلل نکنید بالاخص زمانی که هزینه نگه‌داشتن او بیشتر از زحمت مرخص کردن اوست.

• با تردید صحبت نکنید و موضوع را کش ندهید. • کلماتی که برای اخراج یک شخص استفاده می‌کنید باید ساده باشد و مستقیما به موضوع اشاره کند.

• از واحد منابع انسانی انتظار نداشته باشید که قسمت سخت کار شما را انجام دهد - بعد از آنکه به آن شخص گفتید که اخراج شده، سر جای خود بمانید و آماده پاسخ دادن به سوالاتی که مطرح می‌شود، باشید.

مورد کاوی شماره 1

نشان دادن حس همدردی و احترام

جان اشتایگر، مدیر بازاریابی شرکت ویلک‌گلوبال است که در اوهایو واقع شده و برای مشتریان خود خدمات نرم‌افزاری فراهم می‌کند. او از اخراج افراد متنفر است و می‌گوید: «هرکس که دارای حس همدلی باشد، می‌تواند بفهمد که از دست دادن یک شغل چه تاثیری می‌تواند بر همسر، فرزندان و دیگران داشته باشد که تقصیری متوجه آنها نیست.»او طی ۲۰ سال زندگی حرفه‌ای خود چندین قطع همکاری در شرکت‌های فورچون ۵۰۰ داشته است. یکی از موارد قابل‌توجه است. جان تصمیم گرفت تیم خود را باز طراحی کند و بعد از انتخاب افراد برای شغل‌های جدید، مشخص شد که بسیاری از کارمندان برای شغل خود مناسب نبوده و باید بروند. او می‌گوید: «آماده شدن برای چنین گفت‌و‌گویی واقعا سخت است. وقتی لازم است که خبر بدی به کسی بدهی، غریزه‌ات سعی می‌کند موضوع را تلطیف کند.» اما این مساله که شرکت‌ها می‌گویند: «موضوع تو نیستی، منافع شرکت مهم است» در نوع خود مساله‌ای است که باعث بروز بازی خطرناکی می‌شود. جان می‌گوید: «می‌توانید به‌راحتی آب را گل‌آلود کنید، افراد را گیج کنید و مساله مسوولیت قانونی شرکت را برای آنها مطرح کنید تا احساس بهتری داشته باشند و شاید در این میان قصد داشته باشید انتقادها را از خود دور کنید.» اما جان با کمک واحد منابع انسانی، چند عبارت ساده و خلاصه را برای هر گفت‌و‌گو آماده کرد که در آن به بازسازی سازمان و قطع همکاری اشاره می‌شد.

او موضوع را اینگونه مطرح می‌کرد که: «من شغل دیگری برای شما ندارم. مگر آنکه خودتان شغل دیگری را در شرکت شناسایی کنید. آخرین تاریخ اعلام شما X خواهد بود. واحد منابع انسانی اینجا هست تا به شما بگوید معنی این گزینه چیست و چه انتخاب‌هایی دارید. من می‌دانم پذیرش این مساله سخت است و به همین خاطر می‌توانم جلسه‌ای برای یک یا دو روز بعد داشته باشیم که شما هم به این مساله خوب فکر کرده باشید.» بعضی از کارمندان با عصبانیت واکنش نشان دادند و بعضی‌ها گریه کردند. جان به آنها دستمال کاغذی داد و سعی کرد آرام باقی بماند. او می گوید: «غریزه‌ام می‌گوید سعی کنم کاری کنم که آن شخص احساس بهتری داشته باشد، اما اغلب افراد دوست ندارند کسی که آنها را اخراج کرده، آرامشان کند.» در این مورد، به کارمندانی که اخراج شده بودند یک ماه مرخصی داده می‌شد، در حالی‌که در واقع هنوز کارمند آن شرکت بودند. او می‌گوید: «من سعی می‌کنم به هر کدام از آنها برای استخدام آنها در واحدهای دیگر داخلی یا جست‌وجوی خارجی توصیه‌هایی ارائه بدهم.» نشان دادن احترام و همدردی از لحاظ اخلاقی نیز مهم است. چگونه می‌توانید افراد را به سمت خروج از این در راهنمایی کنید، بدون اینکه اعضای دیگر سازمان متوجه شوند؟ چنین امری امکان‌پذیر نیست.

مورد کاوی شماره 2

از خود قاطعیت نشان دهید

بر رفاه و بهره‌وری اعضای تیم متمرکز شوید. موگلنر، یک مشاور مدیریت و نویسنده در ایالت ایندیانا است که اولین تجربه خود از اخراج یک کارمند را به یاد می‌آورد. او در آن زمان در یک شرکت سطح متوسط در زمینه حمل و نقل کار می‌کرد و ناظر یک تیم کوچک بود. یکی از کارمندانش (که نام او را آنتونی می‌گذاریم) به مدت ۲ سال همراه سازمان بود و در عملکرد خود بسیار ناکارآمد بود.مو از راه‌های مختلف سعی کرد چاره‌ای برای این مشکل پیدا کند. او با واحد منابع انسانی مشورت کرد و آنها به او پیشنهاد کردند که «مستنداتی از عملکرد (ضعیف) آنتونی ارائه دهد.» او یک جلسه خصوصی با آنتونی برگزار کرد و امیدوار بود که بتواند به یک راه‌حل مبتنی بر همکاری برسد که مورد توافق هر دو طرف باشد و در قالب یک برنامه پیشرفت کارآیی مطرح شود، اما از این کار نتیجه نگرفت.مو با احتیاط از افراد ذی‌نفوذ خارج از تیم خواست تا سعی کنند کاری کنند که باعث افزایش کارآیی آنتونی شود، اما از این کار نیز نتیجه‌ای دریافت نکرد. او حتی اعضای تیم را به جلسه‌ای دعوت کرد تا درباره اینکه اعضای تیم چگونه می‌توانند «کارآیی همه تیم را افزایش دهند» بحث کنند.مو ناامید شده بود. تیم از کارآیی ضعیف همیشگی آنتونی به ستوه آمده بود. آنها برای جبران ناکارآیی او تحت فشار بودند و استیصال خود را با بیان آنکه هیچ‌کاری برای اصلاح مساله نمی‌توان انجام داد بیان می‌کردند. سرانجام بعد از ۶ ماه، مو به این نتیجه رسید که وضعیت موجود بهبود نخواهد یافت. او به واحد منابع انسانی توصیه کرد که مقدمات اخراج آنتونی فراهم شود. واحد منابع انسانی پیشنهاد کرد مو در این جلسه حضور نداشته باشد، اما او مخالفت کرد. او می‌گوید: «من به عنوان مدیر هم باید اخبار خوب را بدهم و هم اخبار بد را.» جلسه قطع همکاری در یک دفتر خصوصی برگزار شد. مو می‌گوید: «وقتی آنتونی وارد دفتر شد و یک نفر از واحد منابع انسانی را در دفتر دید، حالت چهره‌اش تغییر کرد.»

مو یک مرور سریع از اینکه چرا به این نقطه رسیده‌اند ارائه داد و به او گفت که بلافاصله قطع همکاری با او صورت خواهد گرفت. بعد از آنکه شخص منابع انسانی توضیح خود را درباره بسته خدماتی شرکت تمام کرد، مو بلند شد و از آنتونی برای خدماتش در شرکت تشکر و برای او آرزوی موفقیت کرد.آنتونی شرکت را ترک کرد و مو جلسه‌ای را با تیم خود برگزار کرد تا این موضوع را به اطلاع آنها برساند. مو می‌گوید: «نمی‌خواست با عیب‌جویی غیرضروری به آنتونی توهین کند، چراکه به عقیده او تیم به خوبی از عملکرد آنتونی آگاه بود.» سپس آنها درباره اینکه تا جایگزینی او چگونه تقسیم کار صورت پذیرد، صحبت کردند. مو می‌گوید: «وارد کردن همه اعضای تیم در بحث کمک می‌کند احساسات مختلفی که در تیم وجود دارد، قطع به یقین آرام گیرد.»