برای نهادینه‌کردن تغییرات در سازمان به عوامل نامرئی توجه کنید

نویسنده: جورج لی سای

مترجم: سیدحسین علوی لنگرودی

منبع: Business week

امروزه رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها به درستی دریافته‌اند که اگر چه الگوهای فرمان و کنترل همچنان جایگاه و اهمیت سنتی خود را در درون سازمان‌ها حفظ کرده‌اند، اما نقش و اهمیت فرآیند نفوذ در میان کارکنان و متقاعد ساختن آنها در ارتباط با پذیرفتن و مشارکت در روند رهبری تغییر و رشد شرکتی بیش از پیش نمایان شده است. در این مقاله نویسنده کوشیده تا در مورد عوامل نامرئی مهمی که زیربنای رفتارهای انسانی را تشکیل می‌دهند، بحث کند و نشان دهد که این عوامل از جمله عواملی است که موفق ترین و پرنفوذترین رهبران و مدیران دنیا آنها را به‌خوبی درک کرده و با آنها بازی می‌کنند. در نتیجه، با مطالعه این مقاله از تحول شگرفی که در حال حاضر در دنیای کسب و کار در حال روی دادن است، مطلع خواهید شد و در می‌یابید که چگونه می‌توان با تمرکز روی عوامل نامرئی تغییر در سازمان، هم از بسیاری از مشکلات و موانع موجود بر سر راه ایجاد تغییر خلاصی پیدا کرد و هم از بروز و تحکیم الگوهای جدید اطمینان حاصل کرد.


چرا تغییرات به ندرت نهادینه می‌شوند؟

هرگونه تغییر و دگرگونی، چه درسطح جامعه و در روابط اجتماعی و چه در سطح شرکت‌ها و سازمان‌ها، ارتباط تنگاتنگی با رفتار انسانی دارد. بنابراین باید دانست که بدون ایجاد تحول در رفتار‌ها و الگوهای فکری افراد، هیچ شانسی برای موفقیت در ایجاد تغییر در محیط کار و بهبود اوضاع وجود نخواهد داشت. به عبارت دیگر، در صورت بی‌توجهی به الگوهای رفتاری و فکری که به وجود آورنده وضعیت موجود هستند، ایجاد هر گونه تغییر و تحولی در آینده، کاری عبث و بیهوده بوده و حتی در صورت بروز پاره‌ای تغییرات موقتی و محدود، اوضاع پس از مدت کوتاهی به حالت نامطلوب پیشین بازخواهد گشت.

به‌طور کلی، افراد هر سازمانی با یک سری الگوهای فکری و رفتاری خاص خو گرفته‌اند که تغییر دادن آنها کاری حساس و پیچیده است. سازمان‌ها و شرکت‌ها همواره به بازگشت به وضعیتی که قبلا به آن خو گرفته‌اند و در آن احساس راحتی می‌کرده‌اند، تمایل دارند. بنابر این، بزرگ‌ترین چالش فراروی رهبران و مدیران امروز عبارت است از یافتن راهی برای تشویق و متمایل ساختن افراد سازمان به ایجاد تغییرات مثبت و پایدار، آن هم با کمال میل و علاقه باطنی.


اشتباهی رایج در میان مدیران

یکی از متداول‌ترین اشتباهات در میان مدیران به تمرکز بیش از حد آنها به کنترل فعالیت‌های افراد و استفاده از قوه قهریه و اجبار برای ایجاد تغییر مربوط می‌شود. متاسفانه این رویکرد قرون وسطایی و اشتباه همچنان در بسیاری از رهبران و مدیران امروز مشاهده می‌شود و آنها عادت کرده‌اند که از موضع قدرت و با استفاده از قوه قهریه‌ای که بر اساس الگوهای کنترل و فرمان به آنها اعطا شده است، عمل کنند و به اهدافی چون افزایش بهره‌وری و ایجاد تغییر برسند. با این همه ثابت شده که در دنیای پویا و پر تحول امروز ما، چنین رویکردهایی محلی از اعراب نداشته و ره به جایی نخواهد برد. در مقابل، توجه خاص به عامل نامرئی و نرم مرتبط با رفتار افراد می‌تواند عامل شکل‌گیری و گسترش تغییرات چشمگیری در سازمان شود و تداوم آن را نیز تضمین کند.

هنگامی که تنها انگیزه یک کارمند برای انجام کار، بیم از توبیخ مقام مافوق و به دردسر افتادن در محیط کار باشد، مدیران مجبورند برای حصول اطمینان از انجام وظیفه کارمندان و زیردستانشان و یا ایجاد تغییر در سازمان‌های متبوع شان، به‌طور دائمی رفتار و کارکرد آنها را کنترل و رصد کنند چرا که اگر چنین نکنند کسی کاری را انجام نخواهد داد. در نتیجه مدیری که چنین رویکردی را دنبال کند باید بخش عمده‌ای از وقت و انرژی خود را صرف «کنترل کارمندان و زیردستان» کند و در نتیجه از عمل به سایر وظایف و کارکرد‌های خود باز می‌ماند. علاوه بر این، اجرای چنین روشی در محیط‌های کاری بزرگ و شلوغ عملا غیرممکن است و در صورت عدم تداوم یافتن نیز نتیجه‌ای جز بازگشت شرایط به وضعیت قبلی یا حتی بدتر شدن شرایط به بار نخواهد آورد.

یکی از واقعیت‌های دنیای کسب و کار امروز، وجود قدرت انتخاب کردن و حق انتخاب فردی کارمندان و زیردستان است که در سیستم‌های مدیریتی مبتنی بر اجبار و کنترل جایگاهی ندارد و در نتیجه فقدان این حق انتخاب در یک سازمان است که بسیاری از نیروهای کارآمد و مستقل، آنجا را ترک کرده و به سازمان‌های آزادتر و مشارکتی‌تر نقل مکان می‌کنند. به همین دلیل بسیاری از صاحب نظران دنیای مدیریت بر این نکته پافشاری می‌کنند که بهترین و مطمئن ترین راه برای ایجاد تغییرات مثبت و پایدار در هر سازمانی عبارت است از ایجاد تغییر دائمی در رفتار کارکنان که از طریق متحول‌سازی فکرها و الگوهای رفتاری تحقق می‌یابد. در این میان باید توجه داشت که برای دگرگون‌سازی فکرها و الگوهای رفتاری در ابتدا باید به سراغ عوامل نامرئی شکل‌دهنده رفتار رفت و آنها را به نحو مطلوبی تغییر داد.


عوامل نامرئی عملکرد

به‌طور کلی، سه عنصر نامرئی عملکرد وجود دارد که تاثیر شگرف و تعیین‌کننده‌ای بر عملکرد کلیه سطوح شرکت‌ها و سازمان‌ها داشته و قدرت و کارآمدی هر مدیری بر اساس میزان توجه او به این سه عنصر و عامل تعیین‌کننده مشخص می‌شود. نخستین عامل نامرئی موثر بر عملکرد، کیفیت نتایج و دستاوردهاست که به کیفیت اقدامات و رفتارهای کارکنان سازمان و میزان تاثیرگذاری مدیران بر شکل‌گیری آنها مربوط می‌شود. هنگامی که یک مدیر بتواند با تغییرات مثبت در رفتار و فعالیت‌های کارمندان، موجب به دست آمدن نتایج مطلوب‌تری شود، در واقع توانسته نقش مدیریتی خود را به شکل مطلوبی انجام دهد. دومین عنصر نامرئی عملکرد به تاثیرگذاری مدیران بر بهبود رفتارهای سازمانی کارکنان مربوط می‌شود. اگر چه بسیاری بر این باورند که عامل اصلی و کلیدی در شکل‌گیری الگوهای رفتاری کارکنان حول محور مهارت‌ها متمرکز می‌شود، اما باید دانست که عواملی چون احساسات و عواطف کارکنان نیز در این میان نقش بسزا و تعیین‌کننده‌ای دارد و چنانچه مدیری بتواند کاری کند که کارمندانش همان احساسی را داشته باشند که او دارد و همان چیزی را بخواهند که او می‌خواهد، آنگاه همه مشکلات حل خواهد شد و در چنین حالتی است که مدیر مطمئن خواهد بود که کارمندانش با کمال میل و از صمیم دل به خواسته‌های او جامه عمل خواهند پوشاند بدون اینکه خود را مجبور و ملزم به این کار ببینند. بنابراین باید توجه داشت که احساسات و عواطف کارکنان، نقشی کلیدی در بروز تغییرات رفتاری و عملکردی مثبت از سوی آنها دارد و این همان عامل نامرئی سومی است که بر بهبود عملکرد‌ها تاثیر بسزایی دارد. همه ما بارها دیده‌ایم که وجود نگرش‌های احساسی و عاطفی مثبت در محیط کار چه معجزاتی را رقم زده و چه ناممکن‌هایی را ممکن ساخته است.


تاثیرگذاری عناصر نامرئی

با توجه به نحوه دگرگونی و تاثیرگذاری عناصر نامرئی می‌توان نقش آفرینی آنها را در دو حیطه مورد بررسی قرار داد که عبارتند از تاثیرگذاری عناصر نامرئی بر رشد عملکرد کارکنان و تاثیرگذاری این عوامل بر توسعه و ارتقای رهبری. هر کدام از این تاثیرگذاری‌ها دیگری را تکمیل کرده و در نهایت، تحقق اهداف و خواسته‌های سازمانی را تسریع و تسهیل می‌کنند.

1) رشد عملکردها

جذب کردن افراد و علاقه‌مند ساختن آنها نسبت به کاری که می‌کنند یا کاری که انجام آن از آنها انتظار می‌رود، موجب بروز تغییرات مطلوب و مطابق میل آنها می‌شود که این تغییرات، تغییر در افکار و عقاید را نیز شامل می‌شود که به نوبه خود، دگرگون شدن رفتار‌ها و عملکردها را نیز شامل می‌شود. اما در صورتی که این چنین تغییراتی به وقوع نپیوندد، امکان استفاده بهینه از پتانسیل‌ها و مهارت‌های کارکنان فراهم نخواهد شد و تغییرات لازم یا اصلا به وقوع نمی‌پیوندند یا در خوش‌بینانه‌ترین حالت به‌طور ناقص و ظاهری صورت می‌پذیرند و در عمل با آنچه مد‌نظر برنامه‌ریزان و سیاست‌گذاران شرکت‌ها و سازمان‌ها بوده است، متفاوت خواهد بود.

2)توسعه وارتقای رهبری سازمانی

مدیران و رهبران سازمان‌ها و شرکت‌ها باید با توجه کافی به عناصر نامرئی عملکرد و تلاش برای تغییر دادن مثبت و هدفمند آنها به گونه‌ای رفتار کنند که قادر باشند تغییر و تحولات مورد نظر خود را با استفاده از قدرت متقاعدسازی و نفوذ بر کارمندان به سازمان القا کنند و به این وسیله محیطی متحول و رو به رشد را در درون سازمان پدید آورند، محیطی که مملو از روحیه کاری و نشاط بوده و امکان بهره‌گیری از مهارت‌ها و توانایی‌ها در آن وجود دارد. عدم توجه به همین عوامل نامرئی اما بسیار کلیدی و تعیین‌کننده است که فرآیند تغییر را به شکست می‌کشاند و تلاش‌ها و برنامه‌ریزی‌های انجام شده را بی ثمر می‌سازد.

سه سناریو برای مدیریت تغییر

به‌طور کلی، سه سناریو برای مدیریت تغییر وجود دارد که شما باید تلاش‌ها و اقدامات خود برای ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان را بر اساس آنها شکل دهید. هر کدام از این سناریوها در سطوح مختلف سازمانی قابل پیاده شدن و اجرا هستند و برای هر نوع تغییری می‌توان از یکی از آنها و ترکیبی از آنها بهره برد.

سناریوی شماره 1: سعی کنید تا به‌صورت غیر‌رسمی و خارج از چارچوب‌های کنترل و فرمان، دیگران را به مشارکت در رفتاری جدید و تغییر در روش‌های انجام دادن کار تشویق کنید. این کار را می‌توان در سطوح مختلف سازمان به اجرا درآورد. برای این کار در وهله اول باید انگیزه ایجاد و گسترش تغییر را در درون افراد تقویت کرد و آنها را برای مشارکت در فرآیند تغییر تشویق و تحریک کرد بدون اینکه اجبار و الزامی در کار باشد.

سناریوی شماره 2: فعالیت‌ها و اقدامات صورت گرفته توسط افراد گوناگون که با هدف ایجاد تغییرات انجام می‌شود را در قالب یک نقشه راه تغییر متمرکز کنید. این نقشه راه می‌تواند شامل مراحل گوناگونی چون برنامه‌ریزی، اجرا و تثبیت تغییر باشد. در این میان، نقش شما به‌عنوان مدیر و رهبر سازمان، نقشی راهبردی و جهت‌دهنده است و شما می‌کوشید تا با ایجاد و هماهنگ‌سازی تیم‌های کاری ویژه تغییر، بستر مساعدی را برای تحقق اهداف مربوط به تغییر سازمانی فراهم آورید.

سناریوی شماره 3: به‌طور رسمی و با استفاده از کانال‌های رسمی، رفتار افراد خود را تحت تاثیر قرار دهید تا بدین وسیله تغییرات مثبتی را در عملکرد‌ها و دستاوردهای آنها به وجود بیاورید. شما برای این کار، از اختیاراتی که بنا به زنجیره‌های فرمان و سلسله مراتب اداری و سازمانی به شما داده شده استفاده کرده و زیر دستان خود را به سمت و سوی مورد نظر خود سوق می‌دهید تا در نهایت، تغییرات لازم را به مرحله اجرا درآورند. با این همه باید دانست اجرای موفق هر کدام از این سه سناریو به معنای پایان کار و خاتمه یافتن فرآیند تغییر نیست و پس از آن نیز باید در راستای تداوم تغییر و تقویت انگیزه و گرایش کارکنان به سمت تغییرات بیشتر کوشید و این پروسه پیچیده و دشوار را ناتمام نگذاشت که در این میان، استفاده از ابزار‌های نظارتی و تشویقی، خالی از لطف نخواهد بود.