مهره‌های مفیدتر را دوباره بچینید!

مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد

منبع: strategy-business

بخش نخست

چند بار شنیده‌اید که فردی-یک مدیر اجرایی، یک روزنامه‌نگار، یک مشاور مدیریت، یک معلم رهبری سازمانی یا یک کارمند- در مورد ضرورت تغییر فرهنگ سازمانی صحبت کند؟ آنها می‌خواهند این فرهنگ را در سطح جهانی حفظ کنند. آنها می‌خواهند از همه حرف‌های پوچ و حالات منفی که کارمندان را آزار می‌دهد و جلوی پیشرفت را می‌گیرد، رها شوند. باید برای اخذ یک نگرش کاملا متفاوت زودتر دست به‌کار شوید. چند بار مشاهده کرده‌اید که اشتیاق بسیار برای «تغییر فرهنگ سازمانی» واقعا برای بهبود رفتار افراد و مسیر کار کردن آنها مدیریت شود؟ و چند وقت یکبار بهبود‌های بلندمدت و قابل‌توجه مشاهده کرده‌اید؟

اگر پاسخ شما به این دو پرسش آخر «به ندرت» است، شگفت‌زده نخواهیم شد. در نهایت، فرهنگ یک شرکت هویت اساسی خود را دارد؛ هویتی که بیانگر ماهیت چگونگی تعامل افراد و همکاری آنها با یکدیگر است. گرچه، فرهنگ یک موجودیت پیچیده است که از طریق تغییرات تدریجی در رهبری، استراتژی و دیگر پیامدها باقی می‌ماند و رشد می‌کند. ما دریافتیم که مفیدترین تعریف ساده‌ترین آن است: فرهنگ الگوی متکی به خود در رفتار است که تعیین می‌کند چگونه مسائل انجام می‌شود. براساس عادات غریزی و مکرر و واکنش‌های احساسی، فرهنگ نمی‌تواند کپی شود یا به آسانی تایید شود. فرهنگ‌های شرکتی دائما خود را تجدید می‌کنند و به آرامی توسعه می‌یابند: آنچه مردم احساس می‌کنند، فکر می‌کنند و باور دارند در مسیری که در کسب‌وکارشان در پیش می‌گیرند منعکس شده و شکل می‌یابد. تلاش‌های رسمی برای تغییر یک فرهنگ (برای جایگزینی آن با چیزی کاملا متفاوت و جدید) و اندکی مدیریت برای دستیابی به آنچه واقعا مردم را برمی‌انگیزاند.

دستورات قوی از مقامات بالا ممکن است در خلال ساعت‌های کاری حذف شود. شما می‌توانید دیوارها را با پرچم‌های بزرگی که بیانگر ارزش‌های جدید هستند، بپوشانید؛ اما مردم با عاداتی ادامه خواهند داد که آشنا و راحت باشند. اما این پیچیدگی ذاتی، رهبران را از تلاش برای استفاده از فرهنگ به عنوان یک اهرم بازنمی‌دارد. اگر شما نمی‌توانید به سادگی کل ماشین را جایگزین کنید، می‌توانید برخی مهره‌های مفیدتر را دوباره بچینید. نام این بازی، استفاده از آن چیزی است که نمی‌توانید با استفاده از برخی نیروهای احساسی در خلال فرهنگ جاری خود به‌طور متفاوت تغییر دهید.

سه بعد فرهنگ شرکتی بر تنظیم آن تاثیر می‌گذارد: یادآوری نمادین(ابزارهایی که به‌طور کامل قابل رویت هستند)، رفتارهای سنگ‌بنا (اعمال تکراری که رفتارهای دیگر و آنهایی را که معلوم و نامعلوم هستند موجب می‌شوند) و طرز فکرها (رفتارها و باورهایی که به‌طور گسترده استفاده می‌‌شوند اما منحصرا نامعلومند). البته، رفتارها قدرتمندترین عامل تعیین‌کننده تغییر واقعی هستند. آنچه مردم واقعا انجام می‌دهند، بسیار مهم‌تر از آن چیزی است که می‌گویند یا باور دارند. بنابراین برای دستیابی به تاثیرات مثبت‌تر از موقعیت فرهنگی خودتان، باید با تغییر رفتارهای مهم‌تر شروع کنید؛ آنگاه طرز فکرها هم تغییر خواهند کرد. با گذشت زمان، تغییر الگوهای رفتاری و عادات می‌تواند نتایج بهتری ایجاد کند.

ممکن است بپرسید: اگر تغییر فرهنگ دشوار است، چرا باید خود را برای تغییر آن به دردسر بیندازیم؟ پاسخ این سوال این است که فرهنگ جاری در یک سازمان، انرژی احساسی و تاثیر زیادی را شامل می‌شود. مدیران اجرایی که با آنها کار می‌کنید، می‌توانند به‌طور گسترده‌ای الزامات استراتژیک و عملیاتی را تسریع کنند. زمانی که نیروهای فرهنگی مثبت و اولویت‌های استراتژیک با سرعت یکسان حرکت می‌کنند، شرکت‌ها می‌توانند انرژی مردم را بیرون بکشند. این امر حرکت شرکت را به سوی دستیابی به مزیت رقابتی یا بازیابی مزیت‌هایی که از دست رفته‌اند، سرعت می‌بخشد.

تحقیقات نشان می‌دهد که شرکت‌هایی که از چند کاتالیزور فرهنگی خاص استفاده می‌کنند، یعنی کاتالیزورهایی که از رویکردهای غیررسمی عاطفی برای تاثیرگذار ی بر رفتارها استفاده می‌شوند، به‌طور قابل‌توجهی تغییری را تجربه می‌کنند که ادامه پیدا خواهد کرد. در سال ۲۰۱۳ تحقیقی انجام شد که نشان داد از میان شرکت‌هایی که از المان‌های فرهنگی‌شان استفاده کرده‌اند، ۷۰ درصد بهبود پایداری در غرور سازمانی و تعهد احساسی به‌دست آورده‌اند که این مورد با ۳۵ درصد شرکت‌هایی که از فرهنگ به‌عنوان یک اهرم استفاده نکردند مقایسه شد. گرچه هیچ فرمول جادویی، الگوریتم مشخص و معادله عددی وجود ندارد که نتایج را تضمین کند؛ اما ما طی دهه‌ها تحقیق و مشاهده ده‌ها بنگاه‌ اقتصادی، از جمله برخی از مهم‌ترین شرکت‌ها در جهان، چند دیدگاه ارزشمند را جمع‌آوری کردیم. بااتخاذ اصول ذیل، سازمان شما می‌تواند فرهنگ خود را گسترش داده و بهبود بخشد. با اتخاذ این روش‌ها موفقیت مالی و عملکردی افزایش خواهد یافت.


۱. در خلال فرهنگی جاری شرکت خود کار کنید.

فرهنگ‌های عمیق سازمانی نمی‌تواند با انواع جدید اما ساده یا حتی با تلاش‌هایی جهت نوسازی جایگزین شود. یک سیستم عملکردی، نمی‌تواند فرهنگ شما را به‌راحتی با یک نوع تازه معاوضه کند. تا حد زیادی موقعیت فرهنگی فعلی شما همان چیزی است که می‌بینید و اجزایی را شامل می‌شود که مزیت‌های طبیعی برای شرکت‌ها ایجاد می‌کند یا بر عکس اجزایی که ممکن است به‌عنوان مانع عمل کند. ما هرگز فرهنگی را ندیده‌ایم که تماما بد یا تماما خوب باشد. بنابراین برای کار کردن موثر با فرهنگ‌تان، باید آن را درک کنید، تشخیص دهید که کدام ویژگی‌ها مقدم‌تر و ثابت‌ترند و اینکه تمییز دهید این ویژگی‌ها یک کمک هستند یا یک مانع.

برای مثال، یک شرکت دارویی اروپایی با یک خط تولید ثابت توسعه محصول تمایل دارد تا نگاهی به درون سازمان داشته باشد. این شرکت توانمندی‌های زیادی در اجرا داشته و توانسته در جهان به جایگاه قابل قبولی برسد. گرچه زمانی که محصولات جدید برای تولید آماده می‌شدند، این شرکت زمان دشواری برای بازاریابی آنها با پزشکان و ارائه‌دهندگان خدمات درمانی داشته است. به‌جای افسوس خوردن به‌خاطر انزوای شرکت- برای مثال، تمایل جمعی برای ارزش‌گذاری نظرات همکاران داخلی بیش از متخصصان خارجی- رهبران این شرکت از این ویژگی فرهنگی به‌عنوان مزیت استفاده کردند. آنها برنامه‌ای را ترتیب دادند که کدام کارمندان توسط همکاران برای «پیش رفتن یک مایل اضافی» برای حمایت از مشتریان تصدیق شده و پاداش گرفته‌اند. با تشخیص نوع جدیدی از حس قدرت داخلی، این شرکت یک عامل قدرتمند احساسی را به موقع به‌کار گرفت و رفتار جدید و (از نظر استراتژیک مهمی) در نیروی فروش خود ایجاد کرد.


2. رفتارها را تغییر دهید و شاهد پیروی طرزفکرها باشید.

این یک دیدگاه رایج است که همان‌طور که شب به دنبال روز می‌آید، تغییرات رفتاری، تغییرات فکری را به دنبال دارد. این علت تلاش سازمان‌ها برای تغییر طرزفکرها (و نهایتا رفتار) با بیان ارزش‌ها و قرار دادن آنها در بروشورهای جذاب است. در واقعیت، فرهنگ بیشتر عمل به چیزی است تا صرفا گفتن آن. تلاش برای تغییر یک فرهنگ از طریق انتقال پیام از بالا به پایین، آموزش و برنامه‌های توسعه و نکات قابل تشخیص به ندرت رفتارها و باورهای افراد را تغییر می‌دهد. تغییرات برای باورهای کلیدی- تغییراتی که محسوس، قابل تعقیب، قابل تکرار، قابل مشاهده و قابل اندازه‌گیری باشند- نقطه مناسبی برای شروع است. برخی مثال‌های خوب تغییر رفتار که ما در برخی شرکت‌ها مشاهده کرده‌ایم، مربوط به قدرت است (کاهش شمار مجوزهای مورد نیاز برای تصمیمات)، همکاری (وضع راه‌های آسان برای گردآوری پروژه‌های مشترک) و روابط میان فردی (برنامه‌ریزی کارهای توام با احترام دوطرفه برای رفع مسائل مورد مناقشه و شکایات).

یک شرکت ارتباط از راه دور به دنبال بهبود خدمات مشتری خود بود. به‌جای تلاش برای تاثیر بر طرز فکرها با مثلا اعلام علائمی که مشتریان را وادار می‌کند تا با مشتریان ناراضی مودبانه رفتار کنند، این شرکت تمرکز خود را بر آنچه روانشناسان آن را «رفتار پیشرو» می‌نامند گذاشت. یک رفتار به ظاهر بی‌ضرر که با اطمینان بسیار، مقدم بر پیشامد رفتار مشکل‌زا است. رهبران سازمانی تذکر می‌دهند که همکاری تیمی ضعیف منجر به خدمات ضعیف برای مشتریان می‌شود؛ بنابراین این شرکت برنامه‌ای را برای تشویق بهتر و موثرتر تیم در خلال مراکز تماس، گسترده کرده است. برای انجام این امر، آنها جلسات طراحی منظم برای بهبود عملکرد وضع کردند. زمانی که کارمندان احساس کردند که بخشی از یک تیم شاد هستند و سطح بزرگ‌تری از حمایت از همکاران را احساس کردند، آنگاه شروع به رفتار بهتری با مشتریان کردند. تغییر رفتار، تغییر طرزفکر.


۱. بر چند رفتار مهم تمرکز کنید.

خرد عرفی از یک نگرش جامع دفاع می‌کند؛ خردی که می‌گوید هر کسی باید هر چیز ناکاملی را تغییر دهد!

زمانی که صحبت از رفتارها می‌شود، شرکت‌ها باید با دقت بسیار انتخاب شوند. کلید این امر تمرکز بر آن چیزی است که ما آن را «چندین رفتار مهم» می‌نامیم، شمار کوچکی از رفتارهای مهم که اگر توسط شمار خاصی از افراد وارد عمل شوند، تاثیر بسزایی دارند. چندین کاری که افراد در سراسر این شرکت انجام می‌دهند و تاثیر مثبتی بر عملکرد کسب و کار دارد را تشخیص دهید؛ برای مثال، روش‌های شروع جلسات یا صحبت با مشتریان. اطمینان یابید که این کارها با استراتژی کلی شرکت منطبق باشد. همچنین افرادی را که در مورد انجام این کارها حس خوبی دارند بررسی کنید؛ بنابراین شما به تعهد احساسی دسترسی می‌یابید. سپس آنها را به صورت قانون وضع کنید: این رفتارهای مهم را به مراحل ساده و عملی تبدیل کنید که مردم می‌توانند هر روزه اتخاذ کنند. بعد، گروه‌هایی از کارمندان را که مجهز به این رفتارها هستند و کسانی که با قدرت به رفتارهای جدید واکنش نشان می‌دهند و کسانی که احتمالا آنها را اجرا و گسترش می‌دهند، انتخاب کنید.

در یک شرکت بانکداری آسیایی، رشد سریع منجر به روش‌های گوناگونی از کار کردن در واحد‌ها و جغرافیای مختلف می‌شود. برای تمرکز بر بهبود کار تیمی، نتایج مشتری و توانایی تشخیص همکاری‌ها، مدیرعامل اجرایی و رهبری سازمان شروع به برنامه تکاملی کردند که از فرهنگ ناشی شده است. آنها تنها سه هدف رفتار مهم را مورد توجه قرار دادند: اتخاذ مراحل اضافی برای خوشحال کردن مشتریان، ارزش‌گذاری عملکرد بر اساس ارشد بودن و پشتیبانی و حمایت از یکدیگر.

آنها سپس این سه رفتار کلی را در جزئیات هر بخش شرکت منعکس کردند. به‌طور مثال، خشنودسازی مشتریان در پرسنل خط مقدم منعکس می‌شود، پرسنل که با همکاران دیگر برای حل مشکلات مشتریان همکاری می‌کنند و اجرای بهبودهای فرآیند را که بر نتایج مشتریان تاثیر می‌گذارد اولویت‌بندی می‌کنند. برای هر سه رفتار، رهبری سازمان مثال‌هایی را تشخیص می‌دهد که در آن مردم تلاش فوق‌العاده‌ای انجام می‌دهند. رهبران سازمانی ارشد به‌عنوان الگو، صریحا این سه رفتار جدید را مدل‌سازی می‌کنند. شرکت کارمندان خط مقدم و آنهایی که با مشتریان مواجه‌اند و می‌توانند این رفتارهای جدید را در عمل پیاده کنند، شناسایی کرده است. سه مورد از اصول سازمانی را بیان کردیم، هفت مورد دیگر را در مقاله هفته آینده به تفصیل شرح خواهیم داد.

مهره‌های مفیدتر را دوباره بچینید!