موفقیت به طور طبیعی سراغ شرکتها نمیآید
چگونه یک استراتژی کارآ ایجاد کنیم؟
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
تقریبا هر کسبوکاری در دنیای امروز با چالشهای مهم استراتژیک روبهرو است؛ چرا که بهندرت مسیر ایجاد ارزش واضح و روشن است. در یک پژوهش جهانی از مدیران ارشد اجرایی، بیش از نیمی از ۴۴۰۰ نفر از پاسخگویان بیان کردند که تصور نمیکردند یک استراتژی برنده داشته باشند. در پژوهش دیگر از بیش از ۵۰۰ مدیر اجرایی ارشد در سراسر جهان، ۹ نفر از ۱۰ نفر تصدیق کردند که فرصتهای بسیار مهمی را در بازار از دست دادهاند. در همین پژوهش حدود ۸۰ درصد از مدیران اجرایی ارشد اذعان داشتند که استراتژی کلی آنها حتی در شرکت خودشان، به خوبی درک نشده است.
مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد
منبع: strategy-business
تقریبا هر کسبوکاری در دنیای امروز با چالشهای مهم استراتژیک روبهرو است؛ چرا که بهندرت مسیر ایجاد ارزش واضح و روشن است. در یک پژوهش جهانی از مدیران ارشد اجرایی، بیش از نیمی از ۴۴۰۰ نفر از پاسخگویان بیان کردند که تصور نمیکردند یک استراتژی برنده داشته باشند. در پژوهش دیگر از بیش از ۵۰۰ مدیر اجرایی ارشد در سراسر جهان، ۹ نفر از ۱۰ نفر تصدیق کردند که فرصتهای بسیار مهمی را در بازار از دست دادهاند. در همین پژوهش حدود ۸۰ درصد از مدیران اجرایی ارشد اذعان داشتند که استراتژی کلی آنها حتی در شرکت خودشان، به خوبی درک نشده است.
این طور نیست که همه مشکلات را به گردن نیروها و عوامل خارجی بیندازیم. این مشکلات پیامد مسیری است که بیشتر شرکتها از طریق آن مدیریت میشوند. در همه کسبوکارها یک شکاف قابلتوجه و غیرضروری بین استراتژی و اجرا وجود دارد: فقدان ارتباط بین هدف بنگاه اقتصادی و آنچه شرکت میتواند به انجام رساند. به نظر میرسد تعدادی از شرکتها این مشکلات را حل کردهاند. آنها طبیعتا استراتژی و اجرا را در هر کاری که انجام میدهند ترکیب میکنند. به نظر میرسد این شرکتها انتخابهای درستی در مورد نوع ارزشی که ارائه میدهند و چگونگی ارسال آن انجام میدهند و این انتخابها اغلب برخلاف خرد عمومی صنعت صورت میگیرد.برای مثال: یک تولیدکننده-خردهفروش اروپایی، اثاثیه شیک، اساسی و ارزان میفروشد بنابراین هر فردی با هر سطح درآمدی میتواند به آسانی سطح زندگی خود را بالا ببرد. این تولیدکننده مغازههای خردهفروشی بزرگ را طراحی کرده به طوری که خریداران میتوانند به راحتی یک روز کامل را در آنجا بگذرانند، در رستوران فروشگاه غذا میل کنند و کودکان خود را در محل بازی رها کنند. این بنگاه اقتصادی توانمندیهای قابلتوجه شامل فرآیند تولید نوآورانه و زنجیره عرضه، مهارت در طراحی اثاثیهای که در یک جعبه مسطح حمل میشود و توانایی برای توسعه دیدگاهها درمورد شیوهای که مشتریان در خانه زندگی میکنند و برای تبدیل این دیدگاهها به محصولات جدید دارد. باید بگوییم که این بنگاه اقتصادی به شدت رو به رشد شرکت ایکیا IKEA است. در سال ۲۰۱۴ ایکیا ۳۶۱ فروشگاه خرده فروشی در ۴۶ کشور با درآمد کل سالانه ۱/ ۳۰ میلیارد یورو (حدود ۴۰ میلیارد دلار) داشت.
مثال دیگر یک پخشکننده برزیلی محصولات مراقبتهای شخصی طبیعی و با کیفیت بالا است. این شرکت شبکهای از ۵/ ۱ میلیون مشاور فروش مستقیم ایجاد کرده و در نتیجه مورد توجه بسیاری از زنان برزیلی قرار گرفته است. این شرکت احترام به طبیعت و جوامع محلی را با منبعیابی مواد خام از دهکدههای دورافتاده در جنگلهای آمازون و با استفاده از مهارتهای کسبوکار برای کمک به پایداری این مناطق از نظر اقتصادی و محیطزیستی، نشان میدهد. غیرممکن است در آمریکای لاتین زندگی کرده باشید و عنوان Natura Cosméticos را نشنیده باشید؛ اما این شرکت بزرگترین شرکت محصولات مراقبت شخصی در این منطقه است. درآمد آن در سال ۲۰۱۴در حدود ۴/ ۷ میلیارد رئال (حدود ۶/ ۲ میلیارد دلار) بوده است.مورد دیگر یک شرکت موفق در ایالات متحده است. این شرکت نظم و انضباط شدید روزانه خود را برای مزیت مدیریتی و بهبود مداوم توسعه داده است. Danaher Corporation بین کارشناسان مدیریت بهدلیل عملکرد قابلتوجه و نرخ موفقیت ادغام و تملک (M&A) شگفتانگیز شناخته شده است. این شرکت در سال ۲۰۱۴ درآمدی حدود ۹/ ۱۹ میلیارد دلار داشته است. چند بنگاه اقتصادی شناختهشده دیگر شامل اپل، هایر، Industria de Diseño Textil (ایندیتکس که یک مجموعه بزرگ نساجی و طراحی اسپانیایی و مالک برند معروف زارا است)، لگو(شرکت تولید اسباببازی دانمارکی)، کوالکام (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس (شرکت خدمات قهوهخانههای زنجیرهای آمریکایی) نیز شکاف استراتژی تا اجرا را کاهش دادهاند. این شرکتها همگی طرز فکر یا شیوه ویژهای را دارا هستند. در نگاه اول، آنها به نظر هیچ نکته مشترکی ندارند. اما آنها همگی نوعی از توانمندیهای متمایز را که به آنها مزیت استراتژیک میدهد ایجاد کردهاند.
بنگاههای اقتصادی فوقالعاده
در کتاب قبلی ما «مزیت حیاتی»: چگونه با یک استراتژی توانمندمحور برنده شویم (انتشارات دانشگاه هاروارد، ۲۰۱۱)، این مزیت مالی را توضیح دادیم که وقتی شرکتها کسبوکار خود را حول یک هویت واضح و جامع میسازند، سود میبرند: چند توانمندی مجزا منطبق با گزاره ارزش آنها (همان ارزش اصلی یک کسبوکار است و هر آن چیزی که مشتری در ازای پرداخت پول دریافت میکند) و صف محصولات و خدمات آنها. اما این هویت برای داشتن توانمندیهای خوب کافی نیست؛ چرا که هر شرکت آنها را دارا است. برای حفظ موفقیت باید توانمندیهایی داشته باشید که واقعی و متمایز باشد به طوری که دیگران نتوانند آنها را کپی کنند. زمانی که شما چند توانمندی دارید که یکدیگر را تقویت میکنند، خواهید توانست هم خودتان را از سایر رقبا متمایز کنید و هم بهطور مداوم بهتر از آنها اجرا کنید. توانمندیهای متمایز به سادگی ایجاد نمیشوند. هزینههای ثابت بالا در سرمایه انسانی، ابزارها و سیستمها موجب شده تا آنها پیچیده و گران باشند. پس شرکتهای ایکیا، ناتورا و داناهر چگونه توانمندیهایی را طراحی و اجرا کردهاند که آنها را قویتر کرده است؟ چگونه این توانمندیها را برای قیاس کردن و جمعآوری نتایج ایجاد میکنند؟برای پاسخ به این سوالات، مطالعهای بین سالهای ۲۰۱۲ و ۲۰۱۴ روی گروه منتخبی از شرکتهای فوقالعادهای که برای کارآیی و انجام درست امور به طوری که سایر کسبوکارها قادر به انجام آن نباشند مشهورند، انجام دادهایم. از شرکتهای بسیاری که توسط کارشناسان صنعت به ما پیشنهاد شد، گروه کوچکی را انتخاب کردیم. ۱۴ شرکتی که مورد مطالعه قرار دادیم آمازون، اپل، سمکس(شرکت سیمان مکزیک)، داناهر (شرکت خوشهای تولیدی آمریکایی است که در زمینه مهندسی، طراحی و ساخت تجهیزات انتقال و توزیع برق فعالیت میکند)، Frito-Lay (شرکت سازنده انواع اسنک)، هایر، ایکیا، ایندیتکس، گروه سیستمهای صنعت اتومبیل JCI، لگو، ناتورا (بزرگترین شرکت تولید لوازم آرایشی و بهداشتی برزیلی)، فایزر (شرکت داروسازی آمریکایی و چندملیتی)، کوالکوم (شرکت فناوری و تجهیزات ارتباطی و مخابراتی آمریکایی) و استارباکس هستند.
قطعا، اینها تنها شرکتهایی نیستند که با موفقیت از توانمندیهایی مجزا برای مزیت رقابتی استفاده میکنند. ممکن است شما یک لیست متفاوت جمعآوری کنید و احتمالا ما با بسیاری از انتخابهای شما موافق خواهیم بود. اما این کسبوکارها یک سطح مقطع وسیع را به ما ارائه میکنند تا درک واضحی از نقاط مشترک آنها و دیگر کسبوکارها ارائه دهند. موفقیت همیشه بهطور طبیعی به سراغ شرکتها نمیآید. در تاریخ برخی شرکتها، از خرد عمومی در بازار کسبوکار دور شدهاند. هرکدام ار این شرکتها در مسیر خود، یک مسیر مشابه را دنبال کردهاند؛ مسیری از چند عمل غیرمرسوم. سه مورد از این نگرشهای مدیریتی دیدگاهی از استراتژی را ارائه میدهند که موفقیت را به مراتب آسانتر میکنند.
آن سوی خرد عمومی
اکثر شیوههای مدیریتی مرسوم از طریق آزمون و خطا و اغلب بدون یک لینک مستقیم به یک استراتژی مشخص توسعه یافتهاند. شرکتهایی که به دنبال آنها هستیم به دنبال جستوجوی موفقیت طبق ضوابط خودشان هستند. سه عمل غیرمرسوم که در ادامه معرفی میشود، روشها و رفتارها و اعمالی را شامل میشود که به آنها کمک میکند تا بتوانند این امر را تحقق بخشند.
1. متعهد شدن به یک هویت
این بنگاههای اقتصادی ممکن است تنوع گستردهای از محصولات و خدمات را در بخشهای چندگانه ارائه دهند اما همواره هویت آنها روشن و واضح است. هر فردی که با آنها تعامل دارد؛ از جمله مشتریان، کارمندان، عرضهکنندگان، سهامداران و تنظیمکنندگان میدانند که آنها چه کسانی هستند و چه میخواهند. هویت یک شرکت موفق شامل سه عنصر اصلی میشود: یک گزاره ارزش (چگونه این شرکت خودش را از دیگران در ارسال ارزش به مشتریان متمایز میکند)؛ سیستمی از توانمندیهای متمایز که شرکت را قادر میسازد این گزاره ارزش را به انجام برساند و یک پرتفولیو منتخب از محصولات که این توانمندیها را مورد استفاده قرار دهد. بنابراین، برای مثال، گزاره ارزش اپل نقشهای نوآور، جمعآوریکننده و ایجادکننده تجربه را ترکیب میکند. کامپیوترها، تبلتها و گوشیهای هوشمند قطب یک سیستم مفرد دیجیتال را شکل میدهند که به افراد اجازه میدهد به آسانی محصول رسانهای، مصرف رسانهای و ارتباطات را مدیریت کنند. این شرکت این امر را از طریق توانمندیهای فوقالعادهای که در دیدگاه مصرفکننده ایجاد کرده است، طراحی ساده، یکپارچگی تکنولوژیک و نوآوری پیشرفته از محصولات، خدمات و نرمافزار انجام میدهد. اپل این توانمندیها را در کامپیوترهایش، تجهیزات موبایل، خردهفروشها، خدمات آنلاین، پوشیدنیها (ساعت اپل) و مدیا پلیرها (تلویزیون اپل) بهکار میبرد.وفادار بودن به هویتتان به معنی از خود راضی بودن یا عدم تغییر نیست. بلکه به معنای استفاده از نقاط قوت شما به عنوان راهنمایی است که شما را در جهانی که همه چیز در آن به سرعت تغییر میکند به حرکت وا میدارد. زمانی که کل شرکت بر یک مسیر مشخص از ایجاد ارزش تمرکز میکند، توجه کارمندان به آسانی منحرف نخواهد شد. آنها میتوانند بر تمایز بنگاه اقتصادی در مسیرهایی که طبیعتا آنها را از تلاشهای رقبایشان پیش خواهد انداخت تمرکز کنند. زمانی که خود را متعهد به یک هویت نمیکنید، ممکن است بین اهداف مختلف سردرگم شوید.
2. فرهنگ خود را در کارتان وارد کنید
رهبران کسبوکار میدانند که فرهنگ یک شرکت یعنی مسیری که افراد طبق آن میاندیشند و رفتار میکنند و میتواند استراتژی آن را هم تقویت کند و یا ضربه بزند، چرا که با مهارت انجام دادن فرهنگ یا کنترل آن دشوار است؛ بسیاری از مدیران اجرایی آن را دشمن تغییر میبینند. در واقع، در شرکتهایی که دچار شکاف (استراتژی تا اجرا) هستند، مدیران اجرایی تمایل دارند در مورد مقاومت فرهنگی و عدم هماهنگی شکایت کنند. این شکایت یک نشانه از فقدان تمرکز استراتژیک است. وقتی شرکت در مورد مسیری که در پیش دارد شفاف نیست، کارمندان نمیدانند در کجا ایستادهاند و چه باید بکنند. گرچه شرکتهایی که مورد مطالعه ما بودهاند، فرهنگ خود را به عنوان بزرگترین دارایی خود دیدهاند. جزئیات فرهنگ آنها ممکن است منحصربهفرد باشد اما همه این شرکتها فرهنگی دارند که نقاط قوت آنها را تقویت میکند. در خلال اینها، افراد بهکار متعهد میشوند؛ آنها متقابلا نسبت به نتایج احساس مسوولیت میکنند. شما قطعا سطح بالایی از اعتماد و اشتیاق را در این فرهنگها و در افرادی که بسیار زیاد به شرکت خود مغرور هستند، احساس میکنید. کارمندان شرکت ناتورا به اهمیت روابط در هر کاری که انجام میدهند توجه ویژهای دارند و کارمندان استارباکس از عشق خود به قهوه صحبت میکنند. در کوالکوم شما درمورد پافشاری شرکت در حل مشکلات پیچیده تکنولوژیک و ترویج راهحلها در صنعت میشنوید «حتی وقتی که سایرین به ما شک دارند». زمانی که فرهنگ خود را وارد کارتان نکنید، کارمندانتان احساس بیهودگی میکنند.
1. آینده خود را شکل دهید
اکثر شرکتهایی که مورد مطالعه ما بودهاند طی زمان توانمندیهایی که آنها را از مشارکتهای اصلیشان دور کرده است توسعه دادهاند. آنها به دنبال آرزوهای بزرگتری هستند؛ بهکارگیری توانمندیهای آنها در یک طیف وسیعتر از چالشها و اهداف بزرگتر، تامین نیازهای اساسیتر و مورد نیاز مشتریان خود و در نهایت هدایت صنایع خود.این شرکتها نسبتا با قطع ارتباط تهدید نمیشوند چرا که توانمندیهایشان به آنها فرصتهایی برای ورود به بازارهای جدید میدهد. آنها بر مبنای موفقیت اولیهشان برای شکلدهی آینده خود به پیش میروند.اگر نتوانید آینده خود را شکل دهید، از رقبایی که در ترسیم آینده خود موفق بودهاند عقب خواهید افتاد. ممکن است فرصت بانفوذ بودن را در بازار از دست بدهید و بنابراین تحت نفوذ و سلطه بازیگران قدرتمند صنعت قرار بگیرید.سه روش بیانشده تنها راه موفقیت نیستند. اما از نظر ما این تنها راهی است که این نوع موفقیت بلندمدت و پایدار را میسازد. این سه مسیر میتواند انرژی و روحیه یک شرکت را افزایش دهد. قطعا، این امر نیاز به تشویق اعتقادات محکم شما دارد. باید نکتهسنج و قاطع باشید، باید بتوانید به فرصتهایی که با استراتژی شما تناسب ندارد نه بگویید.
ارسال نظر