چگونه کارمندان را با استراتژی تحول همگام کنیم
مترجم: مریم رضایی
منبع: Mckinsey
بیش از یک دهه است که شرکت اریکسون سوئد به تولید گوشی‌های موبایل متکی است و نزدیک به چهار سال پیش این شرکت سهام خود را در سرمایه‌گذاری مشترک سونی-اریکسون واگذار کرد. در سال ۲۰۱۰ اریکسون سفری را برای تغییر چارچوب استراتژی خود شروع کرده بود و در حال حاضر پیشتاز خدمات مخابراتی، نرم‌افزار و سخت‌افزار شده است. این تغییر استراتژیک چالش استعدادها را با خود به همراه آورد، چراکه بازارها و اولویت‌های جدید نیازمند قابلیت‌های متفاوتی بودند. در همین راستا، اقدام اریکسون به متنوع‌سازی نیروی کار بسیاری از رقبای تازه‌تر عرصه تکنولوژی را دنباله‌رو این شرکت کرده‌ است. اریکسون پیش از این در مقایسه با دیگر شرکت‌های بزرگ تکنولوژی درصد کمتری از زنان را استخدام می‌کرد اما اکنون سیاست‌های خود را تغییر داده است. موسسه مک‌کینزی در همین زمینه با بینا چاوراسیا (Bina Chaurasia)، مدیر منابع انسانی اریکسون، گفت‌وگو کرده است. چاوراسیا در این مصاحبه توصیف می‌کند که شرکت او چگونه واحد منابع انسانی را در واکنش به این تغییرات احیا کرده و چابکی، حس همکاری، مقیاس جهانی و توانایی تقویت تحلیل‌ داده را افزایش داده است. جزئیات این مصاحبه را در ادامه می‌خوانیم.
در چند سال گذشته، زمینه کسب‌وکاری که واحد منابع انسانی برای تغییرات سازمانی هدایت کرده چه بوده است؟
وقتی هانس وست‌برگ (Hans Vestberg) ۶ سال پیش مدیرعامل شرکت شد، تصمیم گرفت از کسب‌وکار مصرفی آن زمان بیرون بیاید و بخش‌های خدمات و نرم‌افزار را که اکنون حدود دو سوم کل فعالیت‌های ما را تشکیل می‌دهد، رشد دهد. ایده اصلی این بود که کسب‌وکار شبکه‌ای-زیرساختی هسته‌ای را برای توسعه حوزه‌های رشد جدید مانند تلویزیون و رسانه، خدمات ابری و نرم‌افزار پشتیبانی تقویت کنیم؛ چیزی که امروز راه حل IT مخابراتی نامیده می‌شود. در آن زمان، برای هانس کاملا واضح بود که نمی‌توان این دیدگاه را بدون انتقال مهارت‌ها و قابلیت‌های کارمندان درون سازمان، محقق کرد.

بزرگ‌ترین تعهدات و نقاط قوت سازمانی شرکت برای دنبال کردن این استراتژی جدید چه بود؟
فرهنگ ما قوی‌ترین دارایی‌مان بود. فرهنگ همکاری و نوآوری که در آن افراد به‌کار کردن با همکاران خود در سراسر دنیا یا بر عهده گرفتن وظایف در مکان‌های دیگر عادت می‌کنند. همچنین کارمندان ما در مورد هدف عمیق‌تری که داریم بسیار شفاف عمل می‌کنند. ما در ایجاد تکنولوژی به جاهایی می‌رویم که هیچ‌کس قبلا نرفته است و زیرساخت‌های ارتباطی که ایجاد می‌کنیم در جوامع سراسر دنیا تفاوت ایجاد می‌کند. همزمان، به طرزی باورنکردنی کسب‌وکاری غیرمتمرکز ایجاد کرده بودیم. ما ۲۳ گروه منطقه‌ای داشتیم که اکنون به ۱۰ گروه تجمیع شده‌اند. هر منطقه روش کاری خودش را داشت. ما هیچ سیستم واضحی در یک جای معین ایجاد نکرده بودیم. از منظر منابع انسانی، یعنی فرآیندها و ابزارها را پراکنده کرده بودیم. باید در سه موج همزمان با این مشکل مقابله می‌کردیم. اول اینکه به یک استراتژی تک نفره نیاز داشتیم که با استراتژی کسب‌وکار کاملا همراستا باشد. دوم، به یک پلت‌فرم IT یکپارچه برای منابع انسانی نیاز داشتیم. نمی‌توان یک شرکت جهانی پربازده را با ابزارهای IT از هم گسیخته اداره کرد. در حال حاضر در یک پلت‌فرم یکپارچه هستیم که هم مدیران و هم کارمندان می‌توانند از آن استفاده کنند؛ جایی که داده‌های ما می‌توانند به صورت مرکزی جمع‌آوری و تحلیل شوند و سوم، مجبور بودیم فرآیندهای منابع انسانی خود را جهانی کنیم؛ با این ملاک که هر یک از این فرآیندها باید ساده، دوستدار کاربر و متمرکز بر کسب‌وکار باشند. به عنوان مثال، برنامه‌های آموزشی جهانی ایجاد کردیم که کارمندان می‌توانند از طریق پرتال «آکادمی اریکسون» از هر جای دنیا، به صورت مجازی به آن دسترسی داشته باشند. همچنین دیدگاه بزرگ‌تر ما این بود که یک تیم منابع انسانی با دانش و مهارت‌ تشکیل دهیم تا در اجرای تحولات استراتژیک کسب‌وکار با رهبران سازمان مشارکت داشته باشند. بنابراین مجبور بودیم نقش‌ها را تصریح کنیم، چند نفر از اعضای داخلی را ارتقا دهیم و استعدادهایی قوی از خارج سازمان بیاوریم و به همه افراد آموزش‌های کامل، از جمله هوش کسب‌وکار، تحلیل‌ مالی و ارزیابی داده، ارائه دهیم.

از تجزیه و تحلیل داده‌ها چه نوع دیدگاه‌هایی را توانسته‌اید گلچین کنید؟
باورنکردنی است. این یک شاخص راهنما در حوزه‌های مختلف برای کل کسب‌وکار است. می‌توان داده‌ها را از هر جایی ذخیره و تجزیه کرد، نه فقط داده‌های مربوط به استخدام یا ارزیابی عملکرد کارکنان. به عنوان مثال، در سال ۲۰۱۴ در میان بیش از ۵۲ هزار فرم درخواست استخدام برای ۲ هزار پست خالی در آمریکا، تحلیل داده گسترده‌ای انجام دادیم. در نهایت به این نتیجه رسیدیم برای مشاغلی که مدیران آنها زن هستند، بیشتر متقاضیان کار را هم زنان تشکیل می‌دهند. سپس تحقیق در مورد دلیل این موضوع را شروع کردیم. آیا عباراتی که مدیران زن در توصیف شغلی به‌کار برده‌اند متفاوت است؟ تصمیم گرفتیم از اپلیکیشنی استفاده کنیم که در توصیف‌های شغلی جهت‌گیری جنسیتی نداشته باشد و منابعی را که متمرکز بر مردان بود، از برنامه خارج کردیم. به‌طور کلی، اکنون درصد متقاضیان زن خارج از سازمان را برای جذب در یکی از پرتال‌های شغلی کلیدی در سطح جهان افزایش داده و تنها در مدت ۹ماه از ۱۶ درصد به ۲۱ درصد رسانده‌ایم. دیدگاه‌های تحلیلی مشابهی را نیز در برنامه‌های آموزشی خود به‌کار گرفته‌ایم که به ما امکان می‌دهند این برنامه‌ها را به کارمندانی که انتقال دانش به مشاغل را ممکن می‌سازند، ارائه کنیم. این موضوع بازدهی سرمایه‌ای به ما داده که پیش از آن وجود نداشت. این نوع آمارها بسیار خوب هستند، اما کلید کار این است که از گزارش‌دهی داده‌ها و تحلیل‌های اولیه فراتر رویم و به تجزیه و تحلیل پیشگویانه واقعی برسیم و داده‌ها را به پارامتری در تصمیم‌گیری تبدیل کنیم. اگر رنج اولیه وادار کردن همه افراد به پذیرش پلت‌فرم‌ها و فرآیندهای مشترک را نپذیرید، نمی‌توانید این نوع تحلیل را در کل بنگاه داشته باشید. البته ما در کل فرآیندها انعطاف‌پذیری ایجاد می‌کنیم تا تضمین کنیم در خطوط کسب‌وکار سرعت و هماهنگی داریم.

چگونه استراتژی به‌کارگیری پرسنل جدید را جا انداختید؟
از منظر کسب‌وکار، برای ما مهم بود شکاف‌های مهارتی را که باید پر شوند تا در حوزه‌های رشد مورد هدف به موفقیت برسیم، شناسایی کنیم. بخش بزرگی از این کار ایجاد یک مدل شایستگی است که بتوانیم به عنوان یک چارچوب مورد استفاده قرار دهیم. بنابراین، تک تک وظایف و نقش‌های موجود در شرکت را در نظر گرفتیم، مراحل مختلف هر شغل را طراحی کردیم و نقشه قابلیت‌های مورد نیاز برای هر شغل را کشیدیم. باور آن سخت است، اما این کار - یعنی تعیین چارچوب برای هر حوزه کارکردی - دو سال زمان برد. در آن زمان بسیاری از افراد شرکت آن را غیرممکن می‌دانستند. امروز، هر پستی در شرکت نقشه مخصوص خود را دارد. همزمان، باید از خودمان می‌پرسیدیم: «چگونه می‌توانیم ارزیابی جمعی از قابلیت‌ها درون کل سازمان داشته باشیم؟» پاسخ ما این بود که با مرور استراتژی سالانه در فرآیند تشخیص این شکاف ارتباط ایجاد کنیم. هر واحد کسب‌وکار و هر منطقه‌ای طرح عملیاتی سالانه و طرح سه ساله خود را توسعه می‌دهد. سپس ما قابلیت‌های مورد نیاز برای ارائه این طرح‌ها را مورد ارزیابی قرار می‌دهیم و مشخص می‌کنیم که چگونه این شکاف‌ها را پر خواهیم کرد. اطلاعات جمع‌آوری شده سیگنال‌های تقاضای واضحی برای تیم‌های آموزش و استخدام ما می‌فرستند. آنها دقیقا می‌دانند چه قابلیتی برای چه تاریخی و در چه کشوری مورد نیاز است و اینکه چگونه این شکاف‌های قابلیت را پر می‌کنید به همان اندازه مهم است. نمی‌توانید فقط بروید و همه آنها را استخدام کنید. باید ایده واضحی داشته باشید که چه استعدادی را می‌خواهید استخدام کنید، چه برنامه‌های آموزشی را می‌خواهید ایجاد کنید و همه اینها در چه مقیاسی باید باشند. به عنوان یک شرکت همیشه برای ما خیلی مهم بوده به جای وابستگی صرف به استخدام افراد از خارج سازمان، بر توسعه قابلیت‌های کارمندان متمرکز شویم.

جریان استعدادهای خود را چگونه مدیریت می‌کنید؟
من و هانس سالانه با هر یک از اعضای تیم رهبری جهانی شرکت و شرکای منابع انسانی آنها جلسه برگزار می‌کنیم تا استعدادها و طرح‌های جایگزینی نیرو را در آنها مرور کنیم. تیم مدیریتی-رهبری در مرحله بعد برترین استعدادها را در یک گروه قرار می‌دهد و من این فرآیند برنامه‌ریزی استعدادها را در یک سخنرانی برای هیات‌مدیره ارائه می‌دهم. در طول سال‌ها، منبع ذخیره استعدادهای ما برای هر پستی بسیار استوار و سلامت بوده است. بنابراین، وقتی به دنبال افرادی خارج از سازمان هستیم، به این دلیل نیست که مجبور به این کار هستیم، بلکه خودمان هم می‌خواهیم.

وقتی بحث حضور جغرافیایی و تنوع مطرح می‌شود، آیا اهداف جهت‌داری برای خود مشخص کرد‌ه‌اید؟
ما مثل بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی پیشتاز منطقه سیلیکون ولی، ارقام تنوع‌سازی نیروی کار خود را علنی کرده‌ایم. چون ابتدا از نتایج به دست آمده راضی نبودیم، معیاری برای آن تعیین کردیم. مثلا مشخص کردیم که تا سال ۲۰۲۰ حداقل ۳۰ درصد کارمندان ما در سطح دنیا زن باشند. این رقم در سال ۲۰۱۴ حدود ۲۲ درصد بود. این مساله از سطوح بالا شروع می‌شود. هانس ساختار تیم رهبری خود را تغییر داده است. قبلا، تنها فقط یک زن در تیم مدیریت اجرایی وجود داشت؛ اکنون تعداد آنها به چهار رسیده است. اگر کارمندان چنین مسائلی را در مدیران خود نبینند، پس در هیات‌مدیره هم اتفاق نخواهد افتاد. من همچنین در انتقال فلسفه کاری بسیار شفاف عمل کرده‌ام: نه تنها باید سیگنال‌های درستی از سطوح ارشد مدیریت ارسال کنید، بلکه باید آن را سازمانی کنید، نه یک سیستم سهمیه‌ای؛ یعنی به‌طور طبیعی وارد فرآیند استخدام و ارزیابی استعدادها کنید. و در نهایت این سیستم را در سطح محلی متناسب‌سازی کنید.

در این تحول، ابزارهای اجتماعی، چه در داخل سازمان و چه خارج از آن، چه نقشی ایفا کرده‌اند؟
در برنامه‌های آموزشی داخل سازمان، بر ابزارهای همکاری سرمایه‌گذاری زیادی انجام داده‌ایم. افراد و به‌ویژه نسل جوان این روش یادگیری را بیشتر دوست دارند. همچنین مدل آموزش ویدئویی Ericson Play را ایجاد کردیم که هر کارمندی بتواند فیلم خودش را آپلود کند. امروز بیش از ۳۰ کانال ویدئویی با بیش از ۴۵۰ هزار بازدید داریم. همچنین کمپ مجازی آکادمی اریکسون را راه‌اندازی کردیم که آموزش آنلاین را در اختیار همه کارمندان قرار می‌دهد. برنامه‌های موبایل هم در اختیار افراد است تا بتوانند در هر جایی که هستند یادگیری داشته باشند. در خارج از سازمان از ابزارهای اجتماعی برای کسب اعتبار شرکت به عنوان یک کارفرما که اصطلاحا به آن «برند کارفرما» گفته می‌شود، استفاده کرده‌ایم. وقتی به شرکت اریکسون پیوستم، از یک شرکت دیگر خواستیم برند کارفرمای ما را ارزیابی کند و آنها گفتند هیچ اطلاعاتی در این زمینه وجود ندارد. بنابراین تلاش کردیم این موضوع را عوض کنیم و اکنون کارمندان ما بهترین طرفداران ما در رسانه‌های اجتماعی هستند.

اگر به گذشته برگردیم، آیا کاری وجود دارد که به شیوه متفاوتی انجام دهید؟
من بیشتر بر مدیریت تغییر متمرکز شده‌ام. سعی کرده‌ام سازمان را با صریح بودن بیشتر آماده نگه دارم. امسال سال تحول است. من مدیران هر واحد را آگاه کرده و آماده‌باش نگه داشته‌ام. ایجاد ابزارها و فرآیندهایی به وسعت یک بنگاه و یک واحد منابع انسانی که در یک سطح استراتژیک درگیر امور شود، تغییری بسیار بزرگ بود. اگر این کارها را انجام نداده بودیم، نمی‌توانستیم قابلیت‌های اریکسون را منتقل کنیم یا در جنبه نیروی انسانی استراتژی کسب‌وکارمان مشارکت کامل داشته باشیم.

بینا چاوراسیا

فارغ‌التحصیل رشته مدیریت و منابع انسانی از دانشگاه اوهایو؛ و رشته فلسفه از دانشگاه ویسکانزین
مدیر منابع انسانی شرکت اریکسون از سال 2010 تاکنون
معاون استعدادیابی جهانی شرکت HP (2007 تا 2010)