گاهی گمان می‌شود نقش هلدینگ، تنها محدود به اداره امور مجامع و سهام شرکت‌های زیرمجموعه است و انجام این مساله، به انضمام کمی نگاه کنترلی برای هلدینگ‌ها کفایت می‌کند. اما حقیقت این است که این نقش، نقش حداقلی هلدینگ‌ها در اداره شرکت‌های زیرمجموعه آنها است و می‌توان بهره‌های بسیار بیشتری از وجود هلدینگ‌ها – به‌شرط مدیریت حداکثری – عاید بنگاه‌های اقتصادی کرد. بهره‌ها و منافعی که هلدینگ‌ها می‌توانند در راستای عملکرد بهتر برای شرکت‌های زیرمجموعه خود به ارمغان آورند، از گستره بسیار وسیعی برخوردار است که در این مختصر نمی‌گنجد. یکی از این کارکردها و منافع وجود هلدینگ‌ها، کمک به توسعه و پیشرفت شرکت‌ها است. در شرایطی که مدیریت شرکت‌ها درگیر حل مسائل روزمره و حفظ شرکت به‌خصوص در شرایط پیچیده اقتصادی است، هلدینگ به‌عنوان طبقه بالاتر یا مالک شرکت، می‌تواند نقش پیگیری‌کننده برای توسعه شرکت‌های زیرمجموعه را ایفا کند.

از این نگاه، هلدینگ می‌تواند ضمن پیگیری توسعه شرکت‌های زیرمجموعه خود، از قابلیت‌های ویژه‌ای که در اختیار دارد- نظیر استفاده از قدرت سرپرستی، امکان اتصال تجاری بین شرکت‌های زیرمجموعه، امکان استفاده از کل اعتبار هلدینگ برای یک شرکت، امکان کنترل فعالیت‌های شرکت‌ها، امکان سیاست‌گذاری برای حرکت شرکت‌های زیرمجموعه و... برای تقویت و تسریع در روند توسعه شرکت‌ها استفاده کند. اگر هلدینگ‌ها پای خود را فراتر از وظایف مالکانه و حل‌وفصل مشکلات جاری شرکت‌های زیرمجموعه گذاشته و از توانایی‌ها و قابلیت‌های خود برای به جریان انداختن و تسریع در روند توسعه شرکت‌ها استفاده کنند، می‌توان شاهد موجی از توسعه شرکت‌های وابسته به هلدینگ‌های تخصصی بود.

در بنگاه‌های اقتصادی پیشرو، قسمت عمده‌ای از توسعه شرکت‌ها – گرچه در خود آنها برنامه‌ریزی می‌شود-با بهره‌گیری از قابلیت‌های هلدینگ تسریع شده و این موضوع می‌تواند از افول روند توسعه شرکت‌ها در میان‌مدت جلوگیری کند.  در مقیاسی بالاتر، هلدینگ می‌تواند جریان توسعه شرکت‌های زیرمجموعه را طوری طراحی کند که توسعه آنها توسعه‌ای هم‌افزا باشد. ایجاد یک جریان توسعه هم‌افزا در مجموعه شرکت‌های هلدینگ، سطحی از توسعه را در تک‌تک شرکت‌ها رقم خواهد زد که در هیچ‌یک از آنها به تنهایی قابل تصور نیست. این نقش بسیار ویژه‌ای است که تنها از عهده هلدینگ برآمده و در صورتی امکان‌پذیر است که هلدینگ مبحث توسعه شرکت‌های زیرمجموعه را در دستور کار خود قرار دهد. بنابراین در محیط پیچیده فعلی که مدیریت اجرایی برخی از شرکت‌ها را محدود به گذران امور روزمره کرده و آنها را از پرداختن به توسعه بازداشته، هلدینگ‌ها می‌توانند به‌طور جدی‌تری به موتور محرک توسعه در شرکت‌های زیرمجموعه خود تبدیل شوند. این مساله را می‌توان به‌عنوان یکی از مصادیق بهره‌وری در راستای بند سوم از سیاست‌های اقتصاد مقاومتی که در آن بر موضوع «محور قرار دادن رشد بهره‌وری در اقتصاد» تصریح شده، موردتوجه قرار داد.