تیری پس از یک دوره کوتاه چند‌ماهه که مسائل مالی، مدیریتی و رویه‌‌‌های عملیاتی شرکت را سازمان داد، به چشم‌‌‌انداز و ماموریتی بلندمدت روی آورد که تاکنون ادامه دارد. چشم‌‌‌انداز آنها تبدیل شدن به بزرگ‌ترین و باکیفیت‌‌‌ترین شرکت مراقبت‌‌‌های کلیوی جهان بود و این کار را نیز از طریق اعتماد به کارکنان و توانمندسازی آنها انجام می‌دهد. تیری در آغاز کار متوجه شد که کمبود نیروی انسانی ندارد و در حقیقت بسیاری از پزشکان و پرستاران شرکت بسیار باتجربه، با دانش و البته دلسوز هستند. مشکل فقط تمرکز تهاجمی بر سودآوری و اهداف مالی بود که منجر به ناهماهنگی و از هم‌گسیختگی رویه‌‌‌ها شده بود.

با درک این وضعیت، مدیرعامل جدید فقط دو مدیر جدید و البته از برجسته‌‌‌ترین صاحبان دانش دیالیز آمریکا را به استخدام درآورد: جو ملو و داگ ولچک. آنها پست‌‌‌های مدیریتی مهمی دریافت کردند و تاکنون نیز به نقش‌‌‌آفرینی در شرکت ادامه می‌دهند. کارکنان و سایر مدیران، آموزش‌‌‌های مالی و مدیریتی دیدند. ارتقا و انتصاب‌‌‌ها از داخل شرکت انجام شد و حمایتی همه‌‌‌جانبه از همه کارکنان صورت گرفت. آنها همچنین یک مرکز آموزشی بزرگ و مدون با نام دانشگاه داویتا ایجاد کردند که تمام آموزش‌‌‌های لازم را در اختیار کارکنان قرار دهد.

توانمندسازی و افزایش روحیه کارکنان باعث شد که شرکت ظرف پنج سال بتواند با خریداری بزرگ‌ترین رقیب خود با نام گامبرو، تبدیل به رهبر بازار دیالیز آمریکا شود. اما هنوز چشم‌‌‌انداز و ماموریت آنها به جای خود باقی است. تلاش خستگی‌‌‌ناپذیر برای تبدیل شدن به بزرگ‌ترین شرکت مراقبت‌‌‌های کلیوی جهان، حتی در دشوارترین شرایط اقتصادی هم رها نشده است. امروزه، شرکت از رونق مالی لذت می‌‌‌برد و به‌رغم چالش‌‌‌های همیشگی هیچ نشانی از کاهش تعهد به ماموریت غرورآمیز آن دیده نمی‌شود.

مدیریت همچنان به دنبال راه‌‌‌هایی برای تقویت دیدگاه‌‌‌های خود است و در این مسیر، ۱۰‌هزار هم‌‌‌تیمی متعهد خود را مهم‌ترین سرمایه‌‌‌ای می‌‌‌داند که در بیش از ۱۵۰۰ مرکز دیالیز هر روز هفته به مراجعه‌‌‌کنندگان خدمات می‌دهند. کارکنان نیز به جز آن چند سال نخست دهه ۱۹۹۰، همواره با تمرکز به کمک‌‌‌رسانی و بهبود زندگی بیماران انگیزه بیشتری داشته‌‌‌اند. در حقیقت، از یک زمان به بعد، طرح‌‌‌های ارتقای روحیه به سمتی رفت که کارکنان بتوانند بخشی از ساعات کاری خود را به خدمت‌‌‌رسانی صمیمانه و صادقانه به بیماران فراتر از وظیفه‌‌‌های اصلی خود بپردازند. گاه این خدمات ورای برنامه به سادگی کتاب خواندن برای کودکان تحت دیالیز بود و گاه پروژه‌‌‌های بزرگ‌تری مانند بازسازی ساختمان یک موسسه خیریه یا برگزاری یک ماراتن را شامل می‌‌‌شد.

جو ملو، مدیر عملیاتی شرکت می‌‌‌گوید: «تیم مدیریت ارشد داویتا متوجه است که هم‌‌‌تیمی‌‌‌های ما در خط مقدم کسانی هستند که به بیماران خدمت‌‌‌رسانی می‌کنند. با درک این موضوع، وظیفه ما حمایت از آنها به هر شکل ممکن است. فرهنگ سازمانی ما دیکته می‌کند که ما ابتدا یک جامعه هستیم و سپس یک شرکت. ما جامعه‌‌‌ای از خدمت‌‌‌رسانان و مراقبان هستیم.»

ملو توضیح می‌دهد که تیم مدیریت ارشد، نیازهای کارکنان و مدیران را بالاتر از نیازهای سرمایه‌گذاران خود می‌‌‌داند: «در اینجا فرهنگی متفاوت با شرکت‌های دیگر حاکم است. ما فضای فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای برای کار کردن افراد ساخته‌‌‌ایم و در نتیجه فضای فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای برای بیماران است تا خدمات خود را دریافت کنند. این دو گروه از ذی‌نفعان، برای ما از هر چیزی مهم‌تر هستند. هیجان داستان آنجاست که ما همچنان در حال بهبود عملکرد و این شیوه عمل خاص خود هستیم. در جای دیگری گفته‌‌‌ام که فرهنگ سازمانی بچه‌‌‌های خود را به دنیا می‌‌‌آورد. اگر به فرآیند مصاحبه‌‌‌های کاری ما نگاه کنید، متوجه می‌‌‌شوید که آن هم متمرکز بر ماموریت و ارزش‌‌‌های ماست.

آنچه اتفاق می‌‌‌افتد، استخدام کارکنان جدید متناسب با فرهنگ سازمانی توسط کارکنانمان است.» داگ ولچک در سال ۲۰۰۶ از شرکت استعفا داد تا بتواند در یک کلیسای کاتولیک کار کند. او سال ۲۰۰۹ به صورت پاره‌‌‌وقت به شرکت بازگشت و گفت: «دلم برای چیزهای بسیاری تنگ شده بود.» او اکنون یکی از مدرسان دانشگاه داویتاست. یک بار در سخنرانی برای ۶۰۰ نفر از هم‌‌‌تیمی‌‌‌های خود در شرکت، از حاضران خواست تا چشمان خود را ببندند و به این فکر کنند که کار آنها برای گذران زندگی چیست. ولچک می‌‌‌گوید: «به آنها اجازه دادم تا فکر کنند و سپس گفتم: آنچه برای گذران زندگی انجام می‌‌‌دهید، بخشیدن زندگی به دیگران است.»

 

برگرفته از کتاب: قلب و روح