داویتا (که در زبان ایتالیایی به معنای زندگی بخشیدن است) رهبر بازار دیالیز ایالات متحده است. این شرکت در اوایل دهه ۱۹۹۰، پس از ۲۰سال فعالیت به عنوان یکی از شرکت‌های ملی ایالات متحده، با نام هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال موجودیتی جدید گرفت. البته ظرف پنج سال در آستانه ورشکستگی قرار گرفتند. مدیرعامل بلندپرواز شرکت، ویکتور چلتیل به دنبال سلطه سریع بر بازار و افزایش سودآوری، چنان بر تعداد واحدهای عملیاتی افزود که دیگر امکان مدیریت آنها وجود نداشت (تعداد واحدهای عملیاتی شرکت در آن بازه ۵‌ساله، تقریبا ۱۴ برابر شد). در چنین شرایطی، چلتیل اخراج شد و عملیات نجات شرکت به مدیرعامل جدیدی به نام کنت تیری واگذار شد.

یکی از ایرادات معمول شرکت‌ها در تدوین مرام‌‌‌نامه و تعیین ماموریت‌‌‌ها و ارزش‌‌‌هایشان، آرمان‌‌‌گرایی بیش از حد و پیچیدگی آنهاست. به این صورت، در عمل گاهی پایبندی به اصول غیرممکن می‌شود و گاهی به دلیل پیچیدگی فراموش می‌شود. در داویتا فقط شش ارزش محوری در نظر گرفته شد. شش ارزش محوری شرکت آنها از این قرار است: برتری خدمات، مسوولیت‌‌‌پذیری، شرافت، تیم، بهبود مستمر و رضایت درونی. آنها این شش ارزش را طی غربال ۶۰ ارزش پیشنهادی اولیه، در رای‌‌‌گیری از ۶۵۰ مدیر و نیروی کار شرکت و در فرآیندی نزدیک به دو سال انتخاب کرده‌‌‌اند. البته چندی پس از آن، اقدام تیری، مدیرعامل شرکت برای یادآوری درس‌‌‌های داستان «سه تفنگدار» باعث شد که تفریح و سرگرمی نیز با انتخاب کارکنان به ارزش‌‌‌های محوری شرکت اضافه شود.

لین مک‌‌‌گاون، مدیر بازاریابی داویتا، اثرگذارترین دیدارش با کنت تیری را به یاد می‌‌‌آورد. در آن زمان، او در حال آماده‌‌‌سازی یکی از گردهمایی‌‌‌های مدیران و کارکنان شرکت بود. به یاد می‌‌‌آورد که کنت یکباره عنوان کرد قصد دارد با یک لباس نمایش در صحنه حاضر شود: «شنیده بودم که در شرکت قبلی خود دیوانه‌‌‌بازی‌‌‌های زیادی داشته است و به عنوان مثال با لباس نمایش به محل کار رفته است. زمانی که منظورش را پرسیدم، گفت که می‌‌‌خواهد لباس یکی از اعضای سه تفنگدار را بپوشد.»

مدیر بازاریابی درباره اقدام کنت می‌‌‌گوید: «لباس او افتضاح بود ولی پیغامی مهم داشت. او توانست شعار یکی برای همه و همه برای یکی را ترویج کند. این همان شعاری بود که کنت دوست داشت شرکت بر اساس آن اتحاد یابد. او می‌‌‌خواست فرهنگی بسازد که افراد شرکت به یکدیگر اهمیت دهند و از هیچ تلاشی به خاطر هم دریغ نکنند. در آن جلسه، به‌رغم ضعف‌‌‌ها و لکنت زبان مدیرعامل، حاضران جنبه‌‌‌ای بسیار انسانی از شخصیت و آرمان‌‌‌های او را دیدند. او حاضر بود در یک لباس نمایش کم‌‌‌کیفیت روی صحنه حاضر شود و به ظاهرش اهمیت ندهد. از آن جلسه، شرکت ما دیگر آن شرکت سابق نبود.»

جو ملو، قائم‌مقام شرکت که از ابتدای فعالیت تیری، یکی از دو مدیر اصلی او بوده است، چنین توضیح می‌دهد: «استعاره سه تفنگدار، اهمیتی خاص برای ما دارد. این استعاره، یک شعار کوتاه است که بسیاری از ارزش‌‌‌های ما را به یادمان می‌‌‌آورد. شرافت یکی از آنهاست. شرافت یعنی عمل به آنچه به زبان می‌‌‌آوری و وعده‌‌‌اش را می‌‌‌دهی. مسوولیت‌‌‌پذیری یکی دیگر از آنهاست. کار تیمی مورد دیگر است. تمام این ارزش‌‌‌ها در شعار ساده یکی برای همه و همه برای یکی نهادینه است. لباس‌‌‌های نمایش به این دلیل موثر هستند که افراد را مجبور به انجام کار نمی‌‌‌کنند و در عین حال مشوقی قدرتمند نسبت به ماموریت و ارزش‌‌‌های ما هستند.»

ملو ادامه می‌دهد: «ما از طریق لباس نمایش و زنده‌‌‌باد گفتن‌‌‌ها به شیوه‌‌‌ای نامرسوم ارزش‌‌‌های خود را به دیگران گفتیم و کارکنانمان نیز با این شیوه وفق پیدا کرده‌‌‌اند. بعدها بود که سند ماموریت خود را این‌گونه تعیین کردیم: تدارکاتچی، شریک و کارفرمای انتخابی شما. چنین ماموریتی کوتاه و به یاد ماندنی است. همین نکته را در هدف مستمر شرکت برای تبدیل شدن به بزرگ‌ترین شرکت مراقبت‌‌‌های کلیوی تاریخ جهان رعایت کرده‌‌‌ایم.»

بسیاری از شرکت‌ها در تعریف ماموریت، ارزش‌‌‌ها و اهداف بلندمدت خود بسیار اضافه‌‌‌گویی می‌کنند. هرچند قصد آنها نیک است، ارزش‌‌‌هایشان پیچیده و اغراق‌‌‌آمیز می‌شود. در نتیجه، جدی گرفته نمی‌‌‌شوند. بسیاری از کارکنان آنها درکی مبهم از این اهداف و ارزش‌‌‌ها خواهند داشت و قادر به یادآوری دقیقشان نخواهند بود. مهم این است که این اهداف و ارزش‌‌‌ها در تمام تصمیم‌گیری‌‌‌ها در ذهن باشد و راهنمای مسیر شود. البته که در نهایت، عمل و میزان پایبندی مدیران، جدیت و میزان اهمیت واقعی این اهداف و ارزش‌‌‌ها را به کارکنان نشان می‌دهد.

 

برگرفته از کتاب: قلب و روح