سه تفنگدار در شرکت
هلدینگ مراقبت‌‌‌های کلیوی توتال ( Total Renal Care Holdings) یکی از بزرگ‌ترین مراکز دیالیز زنجیره‌‌‌ای ایالات متحده است. این شرکت، در دهه ۱۹۹۰ میلادی به دلیل سیاست تهاجمی و توسعه لجام‌‌‌گسیخته به آستانه ورشکستگی افتاده بود. مدیرعامل بلندپرواز آنها، ویکتور چلتیل به دنبال سلطه سریع بر بازار، چنان بر تعداد واحدهای عملیاتی افزود که دیگر امکان مدیریت آنها وجود نداشت. در این شرایط، چلتیل اخراج شد و عملیات نجات شرکت با مدیرعامل جدیدی به نام کنت تیری کلید خورد. چلتیل در شروع به کار خود متوجه شده بود که شرکت مشکل نیروی انسانی ندارد؛ هر چند بیشتر کارکنان روحیه خود را باخته بودند. یکی از مشکلات اصلی، تفاوت رویه‌‌‌های اداری و از‌‌‌هم‌‌‌گسیختگی فرآیندهای عملیاتی (از جمله ناتوانی در دریافت مطالبات از مشتریان) بود. این ضعف از طریق کاهش تعداد مراکز غیراستراتژیک و تدوین اصول و رویه‌‌‌های عملیاتی یکپارچه امکان‌‌‌پذیر بود.
مراکز دیالیز شرکت توسط پزشکان، پرستاران و تکنیسین‌‌‌های ماهر اداره می‌‌‌شد. آنها فقط نیاز به بهبود روحیه، یادگیری برخی اصول مدیریت و مالی داشتند. بسیاری از آنها نیز برای کسب درآمد بالاتر وارد این شغل نشده بودند و ارزش درونی و لذتی که از کمک به دیگران می‌‌‌برند، آنها را به این کار واداشته بود. مدیرعامل جدید، با شناسایی این ضعف‌‌‌ها و نقاط قوت ترجیح داد که فقط دو مدیر توانمند از همکاران پیشین و بسیار بادانش و مجرب به نام‌‌‌های جو ملو و داگ ولچک را جذب کند و با تمرکز بر استعدادهای درون‌‌‌سازمانی برای پر کردن سایر پست‌‌‌ها، انگیزه کارکنان را بالا ببرد. کنت، مدیرعامل جدید متقاعد شده بود که باید ارزش‌‌‌های محوری شرکت را تعیین کنند. از آنجا که شرکت برای عبور از بحران ورشکستگی نیاز به افزایش کیفیت خدمات داشت، ارزش‌‌‌های محوری می‌توانستند درکی از مسیر پیش‌‌‌رو نصیب کارکنان شرکت کنند. از سوی دیگر، شالوده‌‌‌ای فراهم می‌‌‌ساخت که بالاخره همگان حول آن به توافق و درک مشترکی برسند.
کار با فهرستی ۶۰ واژه‌‌‌ای از ارزش‌‌‌های مختلف آغاز شد. کنت ظرف یک ماه با تمام مدیران و سرپرستان واحدهای مختلف شرکت جلسه گذاشت و به هم‌‌‌فکری با آنها پرداخت. تصور کنید در شرکتی که نزدیک به ۵۰۰ واحد دیالیز در سراسر ایالات متحده داشت، این فرآیند چقدر دشوار و زمان‌بر می‌شود. شاید حتی بتوان آن را یک ماموریت غیرممکن نامید. از هر کدام از مدیران و سرپرستان خواسته می‌‌‌شد که نظرشان درباره ۱۰ ارزش مهم‌تر و در نهایت ۶ ارزش حیاتی برای ادامه فعالیت شرکت را اعلام کنند. جلسات هم‌‌‌اندیشی در مناطق مختلف برگزار می‌‌‌شد. به عنوان مثال، یکی از جلسات در یک تعطیلات دسته‌‌‌جمعی در ساحل دریا برگزار شد و اعضای شرکت‌کننده در آن به عنوان «گروه ساحل» شهرت یافتند. گروه دیگری که معروف به گروه کلبه بود، ارزش‌‌‌های زیر را انتخاب کرد: تعالی خدمت، مسوولیت‌‌‌پذیری، شرافت، تیم و بهبود مستمر. گروه ساحل واژه دیگری به فهرست اضافه کرد که مدیران ارشد شرکت به آن نیندیشیده بودند: رضایت درونی. سایر مدیران نیز همین شش واژه را از بین فهرست ۶۰ تایی موجود انتخاب کرده بودند!
مدتی بعد قرار بود که جلسه‌‌‌ای در هتل هیلتون برگزار شود (بعدها به مدیران شرکت‌کننده در آن جلسه گروه هیلتون گفتند). کنت با «لین مک‌‌‌گاون»، مدیر بازاریابی شرکت دیدار کرد که در حال آماده‌‌‌سازی مراسم بود. او به یاد می‌‌‌آورد که کنت یکباره عنوان کرد که قصد دارد با یک لباس نمایش در صحنه حاضر شود: «شنیده بودم که در شرکت قبلی خود دیوانه‌‌‌بازی‌‌‌های زیادی داشته است و به عنوان مثال با لباس نمایش به محل کار رفته است. زمانی که منظورش را پرسیدم، گفت که می‌‌‌خواهد لباس یکی از اعضای سه تفنگدار را بپوشد.»
مدیر بازاریابی درباره اقدام کنت می‌‌‌گوید: «لباس او افتضاح بود ولی پیغامی مهم داشت. او توانست شعارِ یکی برای همه و همه برای یکی را ترویج کند. این همان شعاری بود که کنت دوست داشت شرکت بر اساس آن اتحاد یابد. او می‌‌‌خواست فرهنگی بسازد که افراد شرکت به یکدیگر اهمیت دهند و از هیچ تلاشی به خاطر هم دریغ نکنند. در آن جلسه، به‌رغم ضعف‌‌‌ها و لکنت زبان مدیرعامل، حاضران جنبه‌‌‌ای بسیار انسانی از شخصیت و آرمان‌‌‌های او را دیدند. او حاضر بود در یک لباس نمایش کم‌‌‌کیفیت روی صحنه حاضر شود و به ظاهرش اهمیت ندهد. از آن جلسه، شرکت ما دیگر آن شرکت سابق نبود.»
کنت از لباس نمایش و شمشیر چوبی آن شب خود، مقصود دیگری هم داشت. شرکت رویایی او نباید چندان سفت و سخت می‌‌‌ماند و نیاز به شادی و تفریح داشت. او می‌‌‌خواست شادی را تبدیل به یکی از ارزش‌‌‌های شرکت کند. او کارکنانی می‌‌‌خواست که از کار خود لذت ببرند. آنها در صنعتی فعالیت می‌‌‌کردند که هر سال یک‌‌‌پنجم از مراجعه‌‌‌کنندگانش فوت می‌‌‌شدند. اما نباید اجازه می‌‌‌دادند این موضوع بر روحیه، خدمت‌‌‌رسانی عالی و ارائه تمام توانشان به مشتریان اثر بگذارد. ۱۸ ماه بعد، زمانی که برای اضافه کردن شادی و تفریح به ارزش‌‌‌های شرکت، رای‌‌‌گیری شد، نگرش افراد تغییر زیادی کرده بود. ۹۵درصد از آنها عنوان کردند که شادی و تفریح باید یکی از ارزش‌‌‌های محوری شرکت شود.
برگرفته از کتاب: قلب و روح
