شرکت سوادشی میلز پیش از شروع استراتژی‌‌‌ها و برنامه‌‌‌های مسوولانه خود (برای افزایش پایداری جامعه و محیط‌‌‌زیست)، یک چارچوب ارزشی مشخص کرد. آنها برای خود روشن کردند که در مسیر پیش‌‌‌رو به چه ارزش‌‌‌های داوطلبانه‌‌‌ای متعهد خواهند بود. به این منظور، از یک طرف ارزش‌‌‌ها را از نظر زمانی تقسیم به دو دوره امروز و آینده کردند. از نظر بیرونی یا درونی بودن آنها نیز تفکیکی قائل شدند تا در مجموع به چهار دسته بزرگ از ارزش‌‌‌های پایدار برسند: امروزی و درونی، امروزی و بیرونی، آتی و درونی، آتی و بیرونی.

دسته اول ارزش‌‌‌ها، نگاه به وضعیت حال حاضر درون شرکت داشت. انگیزه‌‌‌های شرکت برای ایجاد چنین ارزش‌‌‌هایی، مسأله آلایندگی، مصرف و ضایعات بود. برای این دسته، کاهش آلایندگی به عنوان استراتژی شرکت تدوین شد؛ همان موضوعی که قوانین و هنجارهای جامعه انتظار داشتند. برای تحقق این استراتژی، تصمیم گرفتند تا ضایعات را کاهش دهند و میزان انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای خط تولید را محدود کنند. منفعت آن برای شرکت، کاهش هزینه‌‌‌ها و کاهش ریسک بود.

در دسته دوم که نگاه به حال حاضر و محیط بیرونی شرکت بود، انگیزه‌‌‌هایی مانند احترام به جامعه مدنی، شفافیت و ارتباط با ذی‌نفعان وجود داشتند. مباشرت و نظارت بر محصولات به عنوان استراتژی شرکت تعیین شد؛ به این معنی که تمام ذی‌نفعان می‌توانستند در جریان فرآیندهای کسب‌و‌کار شرکت قرار گیرند و از دیدگاه‌‌‌های آنها برای بهبود عملکرد استفاده می‌‌‌شد. نفعی که شرکت از این دسته ارزش‌‌‌های مسوولانه و استراتژی خود می‌‌‌برد، افزایش اعتبار و مشروعیت اجتماعی بود. همچنین از دیدگاه‌‌‌های مختلف ذی‌نفعان بهر‌‌‌ه‌‌‌مند می‌‌‌شد که گاهی ایده‌‌‌های نوآورانه و سودآوری در آنها نهفته بود. از طرف دیگر، همکاری نزدیک با تمام حلقه‌‌‌های زنجیره تامین (از کشاورزان و تامین‌‌‌کنندگان مواد اولیه تا توزیع‌‌‌کنندگان محصولات نهایی) باعث می‌‌‌شد همکاری‌‌‌های بلندمدت‌‌‌تری داشته باشند و نسبت به اتفاقات و بحران‌های ناگهانی مصون شوند.

دسته سوم ارزش‌‌‌های پایدار شرکت، متمرکز بر مسیر آینده و درون شرکت بود. آنها مایل بودند تحولی در بازار ایجاد کنند، فناوری‌‌‌های پاک به کار گیرند و رد پای کربن (میزان انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای به ازای هر واحد محصول) را کاهش دهند. به این منظور، استفاده از فناوری‌‌‌های پاک را به عنوان استراتژی و تحقق‌‌‌بخش هر سه هدف خود تعیین کردند. با این استراتژی می‌توانستند مزایای رقابتی پایداری برای مسیر پیش‌‌‌روی خود به دست آورند. نفعی که از این استراتژی می‌‌‌بردند، افزایش نوآوری‌‌‌ها و کسب جایگاهی جدید در بازار رقابت بود.

دسته چهارم متمرکز بر آینده و محیط بیرون بود. آنها نگران آینده همشهریان خود، فقر و نابرابری‌‌‌های موجود بودند. به این دلیل، استراتژی چهارم خود را چشم‌‌‌انداز پایدار تعریف کردند. هدفشان آن بود که به نیازهای تامین‌نشده جامعه پیرامون خود توجه کرده و محصولاتی متناسب با این نیازها ابداع و تولید کنند. به این منظور لازم بود که از طریق همکاری با نهادهای مختلف جامعه، نقشه‌‌‌راهی مشترک تدوین شود. اما نفعی که خود شرکت می‌‌‌برد، تضمین رشد بلندمدت آن بود؛ چرا که عملا بازار جدید و دست‌‌‌نخورده‌‌‌ای ایجاد می‌‌‌کردند یا بازارهای بدون محصول را کشف می‌‌‌کردند و خود رهبر آن بازارها می‌‌‌شدند.

چیترا، نوه ۳۲ ساله مدیرعامل این شرکت خانوادگی و باسابقه بود. او کارشناسی مهندسی شیمی، ارشد مدیریت اجرایی و متخصص پایداری بود. در سال ۲۰۱۶ که به عنوان مدیر پایداری شرکت (پست سازمانی جدیدی که برای بهره‌‌‌گیری از دانش و تخصص او ایجاد شد) شروع به کار کرد، سه سال از قانون مسوولیت‌‌‌پذیری اجباری شرکت‌های هندی می‌‌‌گذشت. دولت هند، شرکت‌های بزرگ و سودآور را موظف کرده بود که پس از رسیدن به سطح درآمدی خاصی، ۲‌درصد از سود خالص خود را صرف برنامه‌‌‌های اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی کنند. رقم بالایی برای پرداخت دین شرکت‌ها به جامعه نبود ولی شرکت سوادشی میلز فراتر از اجبارها سیر می‌‌‌کرد. آنها همان زمان نیز ۵/ ۳ تا ۴‌درصد از سود خالص خود را صرف فعالیت‌‌‌های اجتماعی و زیست‌‌‌محیطی می‌‌‌کردند.

بررسی‌‌‌های مدیر پایداری شرکت در سال ۲۰۱۶ نشان می‌‌‌داد که آنها بسیار فراتر از استانداردهای کنترل آلایندگی عمل می‌کنند. طی ۱۵ سال اخیر، هیچ تخلفی در این زمینه نداشتند. حتی در دوره ۱۰ ساله پیش‌تر از آن نیز، تنها تخلف، نشت غیرمنتظره از یک لوله بود که یک‌‌‌شبه و طی توفانی سهمگین رخ داده بود. حتی این مورد نیز به سرعت تعمیر شده بود و آسیب‌‌‌هایی حداقلی به جامعه و محیط‌‌‌زیست وارد کرده بود. آب باران در تمام دفاتر و کارخانه‌‌‌های شرکت جمع‌‌‌آوری می‌‌‌شد.

از ۱۹۸۰ در محیط پیرامون شرکت، درختکاری می‌‌‌شد. در استخدام خود، افراد بومی را در اولویت قرار می‌‌‌دادند. مشارکت‌‌‌های سخاوتمندانه آنها در اقدامات اجتماعی و حتی کمک در زیرساخت‌‌‌هایی مانند پل‌‌‌سازی و مدرسه‌‌‌سازی سابقه داشت و این اقدامات را هم در بوق و کرنا نمی‌‌‌کردند. کارکنان و ساکنان جوامع اطراف نیز دسترسی مناسب به مراکز آموزشی و درمانی شرکت داشتند. بخشی از برنامه‌‌‌های جدید در چشم‌‌‌انداز ۲۰۱۹ شرکت عبارت بود از: کاهش و حذف مصرف پلاستیک، کاهش مصرف و ترغیب به بازاستفاده و بازیافت نه تنها در شرکت بلکه در جامعه پیرامون، تفکیک زباله و ایجاد مرکز کمپوست‌‌‌سازی، بهبود وضعیت انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای، بهبود مصرف آب و انرژی، پیاده‌سازی استانداردهای داوطلبانه سازمان ملل و انتشار گزارش عملکرد حوزه مسوولیت‌‌‌پذیری به ذی‌نفعان.

منبع: کتاب مسوولیت سازمانی استراتژیک