پیامدهای واکنش نسنجیده مدیرعامل
هر قدر که یک مدیرعامل هنگام شنیدن اخبار بد آزردهتر و ناراحتتر به نظر برسد، احتمال کمتری دارد که افراد مشاهدهکننده آن واکنشها در آینده تمایل به اشتراکگذاری اخبار بد داشته باشند. البته قابل درک است که مدیران عامل گاهی واکنشی منفی به اخبار بد نشان دهند. به هر حال، جایگاه آنها باعث شده که اخبار بد را بیش از اخبار خوب بشنوند. بیشتر تصمیماتی که آنها باید بگیرند، تصمیمات دشوار است. تصمیمات سادهتر پیش از این توسط افراد دیگر در سازمان گرفته شده است.
به طور معمول فقط تصمیمگیریهایی به مدیرعامل ارجاع داده میشود که بسیار دشوار هستند (پیامدها، ریسک یا هزینه سنگینی دارند) و به همین دلیل نیاز به مجوز و چارهاندیشی عمیقتری دارند. به همین دلیل، مدیران عامل اغلب باید تصمیماتی بگیرند که نسبت موفقیت به شکست آنها گاه ۵۱ درصد به ۴۹ درصد است؛ تصمیماتی که ممکن است هر پیامدی داشته باشند. در چنین شرایط دشواری، آنها باید مراقب شیوه تعاملات و واکنشهای خود نیز باشند!
«راب پینتر»، مدیرعامل شرکت «تریمبل» (Trimble)، کسبوکار پیچیدهای را اداره میکند. شرکت آنها برای نظارت بر پروژههای ساختمانی، خودکارسازی تجهیزات کشاورزی برای حداکثرسازی برداشت و حداقلسازی مصرف کود، از جیپیاس استفاده میکند. همچنین با استفاده از تحلیل دادهها، بهینهسازی لجستیک و مسیرهای حملونقل را هم انجام میدهد. در چنین کسبوکار پیچیدهای، بسیاری از تصمیماتی که مدیرعامل با آنها مواجه است، از همان تصمیمات ۵۱ درصد به ۴۹ درصدی هستند.
پینتر برای آنکه مطمئن شود اطلاعات کافی دارد، پیش از هر تصمیم دشوار، با کارکنان یک یا دو سطح پایینتر از تیم مدیریت خود به گفتوگو مینشیند. او شیوه کار خود را چنین توضیح میدهد: «من فردی بسیار محتاط هستم. چندان به سلسلهمراتب سازمانی اعتقاد ندارم و به همین دلیل برایم مهم نیست که به منظور کسب اطلاعات مورد نیاز خود، چند سطح سازمانی پایینتر بروم. بسیاری از مواقع در راهروها یا کافه شرکت به گفتوگو با کارکنان میپردازم. میخواهم بدانم چه کسی بهترین و نخبهترین است؛ یا چه کسی میتواند در مورد موضوعی که کنجکاو هستم به من چیزی بیاموزد. همچنین به دنبال افرادی میگردم که دیدگاهی جامع نسبت به وضعیت موجود داشته باشند و حتی اگر حقایقی تلخ به من بگویند، خواهان شنیدن آنها هستم.»
پینتر در اوایل دوران مدیرعاملی خود متوجه شد زمانی که در جلسات هست و باید تصمیمی دشوار بگیرد، همکارانش همیشه حقایق عریان را به او نمیگویند. این وضعیت باعث میشد اطلاعات و درک کافی از شرایط شرکت و بازار نداشته باشد و قادر به اتخاذ مناسبترین تصمیمات نباشد. او پس از کمی تفکر متوجه شد خودش بخشی از این مشکل است. یک بار در یک جلسه مهم، یکی از مدیران ارشد شرکت اخباری منفی درباره آمار و عملکرد شرکت ارائه کرد. در آن هنگام، سخنانی نسنجیده از دهان پینتر خارج شد: «تمام کاری که میکنی، آوردن اخبار بد برای من است! من نیاز به مقداری خبر خوب دارم. آیا اینجا هستی که به من بگویی یک مشکل داریم، آیا اینجا هستی که مشکل را حل کنی یا اینجا هستی که مشکل را به من ارجاع دهی؟»
یک ماه بعد، یکی از افرادی که گزارشهای خود را مستقیم به مدیرعامل میداد، به این نکته اشاره کرد که چند خبر بد دارد ولی از بیان آنها میترسد. در آن لحظه، پینتر با خود فکر کرد: «آه، نه. من فضایی ساختهام که افراد از گفتن حقایق به من میترسند.» او میگوید: «متوجه شدم آنچه در آن جلسه گفته بودم، نه تنها اشتباه بود، بلکه بازتابی منفی در تمام سازمان به جای گذاشته بود. بنابراین عذرخواهی کردم. در مقابل تیم خود اعتراف کردم که سخنم مبنی بر اینکه نمیخواهم هیچ خبر بدی بشنوم، فقط غلبه یک لحظه از ضعف و استیصال بوده است. به آنها گفتم میخواهم آن حرفهای خود را پس بگیرم و شما باید احساس راحتی کنید تا مرا در جریان هرچه واقعا رخ میدهد، قرار دهید.»
پس از آن اعتراف، پینتر متوجه شد افراد در تعامل با او صداقت و شفافیت بیشتری در پیش گرفتند. با این حال، مدتها طول کشید تا بتوانند دوباره به او اعتماد کنند. سخنان یک مدیرعامل میتواند سایهای طولانی و سنگین بر هر گوشه از یک سازمان بیندازد. اکنون هر زمان که پینتر سخن میگوید، کلماتش را به دقت انتخاب میکند و تلاش دارد لحن درستی داشته باشد و اجازه ندهد احساسات و حس استیصالش او را به گفتن چیزهایی وادار کند که بعدا پشیمان خواهد شد.
برگرفته از کتاب «مسیر رهبری سازمانی» نوشته جمعی از شرکای ارشد شرکت مشاوره مککینزی
