این سازمان حتی آمادگی نداشت که یک برنامه معین را محک بزند یا به اقتضای نیاز به رویکرد جدید به برنامه‌ریزی تغییر بنیادی شکل و جهت‌گیری خود را پذیرا شود. در تشکیلات سازمان برنامه تضاد درونی شکل گرفت که هیچ‌گاه حل شدنی نبود مگر از طریق هدایت عالی‌ترین مقام سازمان، اما چنین هدایتی هرگز اعمال نشد.  مطالب زیادی درباره جزئیات تشکیلات سازمان برنامه می‌توان گفت. سازمان برنامه طی سال‌های ۱۳۴۰- ۱۳۳۵ از خدمات مشورتی گروه کارشناسی قدرتمندی برخوردار بود. این گروه را موسسه امور دولتی در آمریکا به ایران اعزام کرده بود. البته ما از آثار مثبت تلاش‌های این گروه بر کار سازمان برنامه آگاه بودیم؛ اما تاثیر نهایی این تلاش‌ها را نمی‌توانستیم در دوره فعالیت خود در ایران ارزیابی کنیم. تقریبا کل تشکیلات سازمان برنامه به تناسب نیازهای کار اجرایی جهت داده شده بود و الگوی نظارتی مدیریت عالی سازمان چنان طراحی شده بود که این گرایش را تقویت کند.  مدیرعامل سازمان برنامه را دو معاون پشتیبانی می‌کردند. معاونی که ریاست امور اقتصادی و مالی سازمان را بر عهده داشت چهار واحد اداری را که عبارت بودند از: مدیریت امور اقتصادی، دفتر بودجه، دفتر هماهنگی کمک‌های خارجی و مدیریت مالی (خرج و حسابداری وجوه)، اداره می کرد. معاون دوم که ریاست امور اداری را بر عهده داشت دفتر امور پرسنلی، دفتر امور اداری و پشتیبانی، مدیریت روابط عمومی و مدیریت امور اداری را اداره می‌کرد به این ترتیب هر دو معاون مدیریت واحدهایی را بر عهده داشتند که اساسا کارهای ستادی را انجام می‌دادند.

مدیرعامل مستقیما مسوولیت انجام تمام وظایف عملیاتی یا اجرایی را بر عهده داشت. تقریبا نیمی از کارکنان سازمان برنامه که عملا همه کارهای اجرایی را بر عهده داشتند، مستقیما تحت مدیریت وی کار می‌کردند این الگوی واگذاری اختیارات سازمانی نتوانست شکاف روزافزونی را پر کند که در درون سازمان برنامه، عناصر متمایل به برنامه‌ریزی را از عناصر «متمایل به کارهای اجرایی» جدا کرده بود. مدیر عامل در چارچوب ایفای مسوولیت‌های خود با وجود آنکه شرایط زمانی احتمالا اجازه می‌داد تنها پل ارتباطی ممکن بین این عناصر را ایجاد نکرد یا شاید نتوانست ایجاد کند. تشکیلات سازمانی سازمان برنامه سبب شد که مسائل و خواسته‌های بخش‌های عملیاتی مقدم بر سایر بخش‌ها مورد توجه مدیرعامل باشند و به آنها وقت بیشتری اختصاص یابد. علایق و تعلقات حرفه‌ای مدیرعامل نیز ویژگی‌های سازمانی این موقعیت را تشدید کرد. آقای اصفیا، مدیرعامل سازمان برنامه مهندسی بود که مدارج عالی را در بخش‌های عملیاتی سازمان طی کرده بود و گرایش تقریبا اجتناب‌ناپذیری به برنامه‌ریزی و اجرای کارهای عمرانی داشت. در سازمان برنامه، طرف‌های اصلی منازعه هر یک مشاوران خارجی خاص خود را داشتند. وجود این مشاوران ویژه نیز نتوانست به حل مساله وجود دیدگاه‌های سازمانی متضاد در سازمان برنامه کمک کند. دفتر فنی نیز به‌دلیل شرح وظایف جایگاه سازمانی و علایق حرفه‌ای کارکنان خود نمی‌توانست گرایش به چیزی به جز ملاحظات اجرایی داشته باشد دفتر فنی به‌دلیل نقشی که برای آن در نظر گرفته شده بود در مسائل مربوط به برنامه‌ریزی کارهای اجرایی و ساختمانی غرق شده بود.

در این دفتر کار برنامه‌ریزی اساسا به برنامه‌ریزی طرح‌های عمرانی که در چارچوب قانون برنامه دوم جای داشتند، مربوط می‌شد. در قالب مفهوم و ادراک فوق از ماهیت و منبع کارهای برنامه‌ریزی به فرض آنکه اقتصاددانان و تحقیقات اقتصادی نیز جایگاه و نقشی داشته باشد، این نقش دست دوم و فرعی خواهد بود و به نوع محدودی از حسابداری اجتماعی و امکان‌سنجی طرح‌های عمرانی مربوط می‌شود چنین نقشی یقینا پارامترهای کلان برنامه‌ریزی اجتماعی و تخصیص کل منابع جامعه را مورد ملاحظه قرار نمی‌دهد. مطالب یادشده به معنای این نیست که ما استنباط کارکنان دفتر فنی از نقش قانونی خودشان را زیر سوال برده باشیم. استنباط فوق با توجه به وظایف رسمی آنان شاید کاملا درست بوده باشد؛ اما این استنباط در قالب چنان رویکردی به برنامه‌ریزی و مقتضیات سازمانی برنامه‎ریزی جلوه‌گر شد که شدیدا ناسازگار با رویکرد مناسب‌تر با نیاز برنامه‌ریزی و برنامه جامع بود. رویکرد اخیر تغییری بیش از تاکید بیشتر بر کار برنامه‌ریزی را طلب می‌کرد و متضمن این بود که در سازمان برنامه، اقتصاددانان جای مهندسان را بگیرند. چنین تغییر نقشی هیچ‌گاه به‌طور موثر تحقق نیافت. در نتیجه، در درون سازمان برنامه گروه‌هایی که به حمایت از دیدگاه‌های گوناگون درباره برنامه‌ریزی ظاهر شدند و بر این حمایت مصر بودند ادعا می‌کردند که دیدگاه آنها متکی بر مشاوره حرفه‌ای معقولی است. به این ترتیب خدمات مشاوره‌ای به جای وحدت نظر با یکدیگر با رقابت خود نه فقط جنگ قدرت را در درون دستگاه اداری آرام نکردند، بلکه به آن دامن زدند. البته، این جنگ قدرت بدون پدیده فوق نیز به اندازه کافی شدید بوده است.

منبع: کتاب «برنامه‌ریزی در ایران، نوشته تاس.اچ.مک لئود.ترجمه علی اعظم محمد بیگی.نشر نی، صص ۸۹- ۸۷»