فروش جهانی خودروهای چینی

مترجم: جعفر خیرخواهان

هنگامی که شرکت خودروسازی چری حدود یک دهه قبل در شهر «ووهو» در استان آنهوی‌چین تاسیس شد، کمتر کسی آن را جدی گرفت. چری شرکتی تازه‌وارد در منطقه‌ای کوچک بود که سابقه بسیار اندکی در تولیدات کارخانه‌ای داشت و از مراکز سنتی تولید خودرو در پکن، چانگچون، شانگهای و ووهان خیلی فاصله داشت. وقتی آغاز به کار کرد در یافتن خریدار برای موتور خودرویی که تازه توسعه داده بود، شکست خورد. انتخابی وجود نداشت جز اینکه راسا خودرویی بسازد که موتور طراحی شده در آن جای گیرد. بعد از اینکه اولین خودرو ساخته شد، موانع اداری، اجازه نمی‌داد تا خودرو را به فروش رساند. «یین تونگیاو» Yin Tongyao رییس و مدیر اجرایی شرکت چری می‌گوید: «چری در طی دهه گذشته دائما به دیوار برخورد کرده است. هر دفعه که به دیوار و مانعی برخورد کردیم، فقط تغییر مسیر داده سپس به حرکت ادامه دادیم.»

چری واقعا به حرکت خود ادامه داده است. در سال ۲۰۰۷، این شرکت توانست ۳۸۱۰۰۰ خودرو سواری بفروشد که ۸۶/۲‌میلیارد دلار درآمد داشت و به رتبه چهارم در بازار خودرو سواری داخلی چین دست یافت. (سه خودروساز بالاتر از او شرکت‌های سرمایه‌گذاری مشترک بین خودروسازان چینی و خارجی هستند، اما چری یک تولیدکننده مستقل است.) چری در میان معدود خودرو‌سازان چینی است که فن‌آوری انحصاری در ساخت قطعات اصلی مثل موتور، گیربکس و شاسی دارد. چری ضمنا برترین صادرکننده خودرو سواری چینی در پنج سال متوالی بوده است و در سال ۲۰۰۷ توانست ۱۱۹،۰۰۰ دستگاه را در خارج از کشور بفروشد که ۳۰‌درصد کل فروش آن سال بوده است. مدل‌های تیگو، ایستار، و ای ۵ چری را می‌توان در خیابان‌ها و جاده‌های تقریبا ۷۰ کشور جهان یافت و این شرکت دارای هفت کارخانه مونتاژ خارجی در کشورهای مصر، اندونزی، ایران، روسیه، اوکراین و اروگوئه است.

در گفت و گویی که پاول گائو، نماینده شانگهای فصلنامه مک‌کینزی به تازگی در دفتر مرکزی چری در شهر ووهو با یین تونگیاو انجام داد، وی به یادآوری خاطرات خویش از مشکلات شرکت در روزهای اولیه پرداخت و دیدگاه خود برای خوروساز بودن و چالش‌هایی را که در مسیر جهانی شدن روبه‌رو هستند به بحث گذاشت و اینکه چگونه شرکت خودروساز بی‌تجربه و تازه کار چری توانست یاد بگیرد که از ناملایمات و گرفتاری‌ها سود ببرد.

گفت‌و‌گو در یک نگاه

در این مصاحبه یین تونگیاو، مدیرعامل شرکت توضیح می‌دهد چگونه او بحران انرژی را فرصتی برای فروش خودروهای کوچک و متوسط چری به بازارهای اشباع شده و توسعه‌یافته می‌بیند.

فصلنامه: چری دهمین سال خود را پشت سرگذاشت، سرزنده‌ترین بازخوانی شما از روزهای اولیه شرکت چیست؟

تونگیاو: ما از نقطه صفر شروع کردیم و بدشانسی‌های زیادی داشتیم؛ اما من فکر می‌کنم آن وضعیت رقت‌باری که در ابتدا با آن درگیر بودیم سرانجام ما را به موفقیت امروزی رساند. ده سال پیش، چری تقریبا هیچ چیز نداشت، نه حمایت دولت، نه منابع تامین مالی، نه فناوری، نه کارکنان کافی و نه حتی توانمندی تولید رسمی. به علاوه، چری از مکان کوچکی مثل «ووهو» شروع کرد که توسط چند آدم جوان کم تجربه اداره می‌شد. هیچ‌کس واقعا به شانس موفقیت چری ایمان نداشت. اگر مجبور شویم دوباره به آن روزها برگردیم، احتمالا دل و جرات شروع و انجام آن کار را نداشته باشیم.

فصلنامه: چرا ادامه دادن راه را انتخاب کردید؟

تونگیاو: به خاطر یک چیز، اینکه رهبران دولت محلی مصمم بودند و قول دادند پشتیبان ما باشند. این یک تکه خوش شانسی برای ما بود. دولت محلی هم به ما اجازه داد جاه‌طلبی خود را در تولید دنبال کنیم و هم در انجام این کار سرمایه‌گذاری کرد.

وقتی که سرانجام موفق به ساخت موتور شدیم، هیچ‌کس حاضر به خرید آن نبود، پس تصمیم گرفتیم خودرویی برای این موتور بسازیم. با یک شرکت اروپایی سازنده قطعات اصلی وارد مذاکره شدیم، به امید اینکه ابزار و فن‌آوری یکی از مدل‌هایش را بتوانیم بخریم. شرکت درخواست ما را با این بهانه رد کرد که چنین قراردادی را با راهبرد خود ناسازگار می‌دانست. درخواست ما از سوی یک شرکت آمریکایی سازنده قطعات اصلی هم به همان دلایل رد شد. چری بار دیگر هیچ انتخابی نداشت؛ الا اینکه برای توسعه تکنولوژی خودرو‌سازی روی پای خود بایستد. خیلی سخت کار کردیم و چند شرکت کوچک اروپایی و تایوانی را نیز به استخدام گرفتیم تا در طراحی خودرو با ما همکاری کنند. نهایتا، اولین خودرو ما، «فنگ یون» (به معنی اَبر بادی) در سال ۱۹۹۹ از خط تولید بیرون آمد.

اما این خودرو اجازه ورود به بازار را نداشت؛ چون در فهرست کاتالوگ دولتی قرار نداشت پس مجبور بودیم دنبال این باشیم که چگونه در فهرست جای گیریم. در نهایت ترتیبی دادیم که بتوانیم عضو شرکت صنایع خودروسازی شانگهای شویم و بنابراین توانستیم «گواهی تولید» خودرو را به دست آوریم.

فصلنامه: چه چیز روحیه جهانی شدن را در چری برانگیخت با اینکه بازار خودرو‌ داخلی چین هنوز تازه در مسیر شکوفا شدن قرار گرفته بود؟

تونگیاو: صادقانه بگویم، حرکت ما به سمت بازارهای جهانی از قبل برنامه‌ریزی نشده بود و راهبرد جهانی ما آن گونه که امروز نظام‌مند است در آن سال‌ها نبود. راهبرد جهانی ما اکنون ۴ جنبه دارد: همکاری فنی با شرکت‌های فرامرزی صادرات خودرو، کارخانجات مونتاژ فرامرزی، و قراردادهای همکاری مشترک سرمایه. همکاری‌های فنی از قبل آغاز شده، آن هم با طراحی موتورهای خودمان و اولین سری از موتورها با شراکت شرکت طراحی اروپایی «AVL List»، توسعه یافت. این همکاری مشترک، تیم‌های موتورسازی و مهندسی ما و نیز تامین کنندگان ما را قادر ساخت تا قابلیت‌های خود را گسترش دهند. سرانجام، ما یک رهبر و پیشرو در فن‌آوری ساخت موتور در چین شدیم.

مدتی بعد همکاری مشترک با شرکت‌های ایتالیایی در طراحی خودرو داشتیم. برای پایین آوردن هزینه‌ها، فقط بخشی از طراحی را

برون سپاری کردیم و کوشش نمودیم همه کارها را خودمان انجام دهیم؛ به طوری که تمام کارمندان ما قادر بودند مهارت‌های خود را گسترش دهند. من فکر می‌کنم قرار گرفتن در این راه و در وضعیت اولیه بسیار پایین، به رشد و پیشرفت چری کمک کرد.

فصلنامه: از چه زمانی چری شروع به توسعه راهبرد جهانی کرد؟

تونگیاو: راهبرد جهانی شدن ما کاملا تصادفی بروز پیدا کرد. در آغاز، فقط به بازار داخلی نظر داشتیم. ما به «ایده درخشان» شروع کردن صادرات به بازارهای در حال توسعه، قبل از پا گذاشتن به بازارهای توسعه یافته‌تر نپرداختیم؛ چون درک تجاری آن را نداشتیم.

در سال ۲۰۰۱، کمی بعد از آنکه به چری اجازه فروش خودرو داده شد، یک خریدار سوری اولین مدل خودرو‌های ما را در پکن دید و خواهان واردات آن شد. بدون داشتن هیچ تجربه تجاری بین‌المللی، ما تقریبا درخواست او را رد کردیم. عاقبت این تاجر خودرو، ۱۰ دستگاه از خودرو‌های ما را آن سال خرید و ۱۰۰ دستگاه دیگر هم سال بعد و بیش از ۱۰۰۰ دستگاه هم سال سوم از ما خرید. به تدریج، ایران و سایر کشورها شروع به ابراز علاقه به چری نمودند. این طور بود که ما به بازار خاورمیانه راه یافتیم. در مورد سایر بازارها هم همین‌طور بود، به جای اینکه ما به دنبال خریداران خودرو برویم آنها اول به سراغ ما آمدند.

فصلنامه: چه چیز چری را برانگیخت تا کارخانجات فرامرزی تاسیس کند؟

تونگیاو: این هم از قبل طراحی نشده بود. برخی افراد نزد ما آمدند و ایده ایجاد کارخانه را در کشورهای در حال توسعه مطرح کردند. ما موافقت کردیم و این اتفاق افتاد. در بازنگری گذشته، می‌بینیم که این عملا یک فرصت عظیم بود؛ چون به ما زمان می‌داد تا از اشتباهات خود درس بگیریم قبل از اینکه بخواهیم وارد بازارهای رقابتی و پخته‌تر بشویم.

ما برای تاسیس کارخانجات فرامرزی خود خیلی دقیق و محتاط هستیم. ما همیشه از کوچک شروع می‌کنیم، اگر جواب داد، سرمایه‌گذاری خود را افزایش می‌دهیم. اگر شما بخواهید در یک بازار محلی ریشه پیدا کنید، همیشه نیازمند یک دوره پرورش یافتن هستید. بنابراین من توقع فروش آن چنانی در هر کشوری را ندارم. امید من این است که روزی این کارخانجات بتوانند به چری کمک کنند تا در دیگر بازارهای توسعه یافته و بزرگ‌تر کشورهای همسایه نفوذ کند.

فصلنامه: شما ریسک موجود در عملیات فرامرزی را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

تونگیاو: ما ارزیابی ریسک خاص خود را داریم؛ اگر چه همیشه بر مبانی علمی استوار نیست. مثلا در حال حاضر فقط تولیدکنندگان خودرو چینی در بازار ایران حضور دارند؛ شرکت‌های غربی از این کشور دوری می‌کنند. این یک فرصت بزرگ تجاری است. ایران ممکن است ریسک‌های سیاسی بسیاری برای خودرو‌سازان معینی داشته باشد، اما ریسک‌های آنجا برای ما بسیار کم است. در مورد سایر کشورها که بازار بزرگی ندارند همین‌طور است و شرکت‌های غربی در آنجا حضور پیدا نکردند.

فصلنامه: آیا به نقطه‌ای رسیده‌اید که مجموعه استعدادها و قابلیت‌های چری نتواند با توسعه جهانی سریع شرکت همگام شود؟

تونگیاو: استعداد، یک بطری بزرگ؛ اما دهان باریک است. از یک طرف ما کارشناسان داخلی و خارجی و مهاجرین فراسوی مرزها و برگشته به وطن را جذب می‌کنیم، از طرف دیگر به تربیت و آماده‌سازی متخصصان جوان اقدام می‌کنیم. برخلاف دغدغه‌های اولیه ما، بسیاری از این افراد جوان به فراگیرانی سریع تبدیل شده‌اند. با دادن فرصت‌های درست به آنان خیلی سریع می‌توانند به متخصصانی مدیر و لایق تبدیل شوند.

اما ما در رابطه با متخصصان خود در وظایف فرامرزی بسیار محتاط هستیم. تمام آنها باید هر سه سال یا کمتر به پست‌های جدیدی تغییر موقعیت دهند. به علاوه، ما سیستمی مخصوص برای ارزیابی کارمندان خود در هر زمینه رفتاری داریم تا ببینم آیا آنها توانایی‌های مدیریتی، مهارت‌های ارتباطی خوب، ذهن خلاق و مبتکر و احساس مسوولیت در خود دارند؟ ناظران مدیران و کارکنان نیز در فرآیندهای ارزشیابی شرکت می‌کنند. البته، مهم‌ترین ملاک این است که آیا یک فرد می‌تواند به خلق سود برای شرکت کمک کند یا خیر؟

فصلنامه: آیا در تیم‌های مدیریتی عملیات فرامرزی خود، افراد محلی حضور دارند؟

تونگیاو: چری یک یا دو نفر چینی را به هر یک از کارخانجات خود در خارج اعزام می‌کند و بقیه آنها محلی هستند. کارکنان چینی ما مشکلات انطباق و سازگاری با شرایط را دارند، بنابراین ما از افراد محلی در عملیات فرامرزی خود بهره می‌گیریم. برای مثال بیش از هفتاد کارمند محلی در روسیه داریم، از مدیران سطح بالا تا کارگران معمولی و عملکرد آنها نیز اغلب فوق‌ انتظار ما است. مدیر عامل، مدیر فروش، مدیر خدمات و مدیر مالی دفتر چری در روسیه همگی روسی هستند.

فصلنامه: آلاینده‌های فسیلی و گرم شدن کره زمین، از جمله مسائل جدی زیست‌محیطی و اجتماعی هستند. در پاسخ به این نگرانی‌ها، چری چه اقدامی کرده است؟

تونگیاو: ما چندین موفقیت در حوزه‌هایی مثل موتور داشته‌ایم. چری، به افزایش مخارج تحقیق و توسعه خود برای کاهش آلایندگی دی‌اکسیدکربن خودرو را به وسیله ابداع انواع جدید موتورها، گیربکس‌ها و کنترل‌های الکتریکی به علاوه خودرو‌های سوخت ترکیبی و خودرو‌های چندگانه سوز ادامه خواهد داد. تحقیق و توسعه ما براساس آخرین استانداردهای آلایندگی اروپا است و طرح‌های جدیدی را برای استفاده از سوخت‌های جایگزین توسعه بخشیده‌ایم. خودرو‌های چری با الزامات کنونی آلایندگی در چین مطابقت دارد و ما سعی داریم برای ورود به بازارهای آمریکای شمالی و اروپا خود را به بالاترین استانداردهای اروپایی و استانداردهای آلایندگی کالیفرنیا برسانیم.

فصلنامه: در طول سال گذشته، جهان غرب به طور فزاینده‌ای نگران کیفیت محصولات ساخته شده در چین است. چری برای غلبه بر چالش کیفیت چه کرده است؟

تونگیاو: ما آگاه هستیم که مردم نگران تولیدات ساخت چین هستند. در پاسخ به این نگرانی‌ها باید طرح‌های مکرر، تست‌های مکرر و خدمات مکرر داشته باشیم. ما فکر می‌کنیم نگرانی‌ها در مورد کیفیت کالای ساخت چین به‌زودی برطرف خواهد شد؛ اگر مشتریان حتی با چشمان مسلح نتوانند مشکلی در آنها بیابند. در مذاکرات اخیر خود برای مشارکت با یک تولیدکننده قطعات اصلی خارجی، شریک خارجی چندین شرط و الزام برای ما تعیین کرد و ما تمامی آنها را پذیرفتیم. اگر ما توانسته‌ایم الزامات سفت و سخت یک تولیدکننده خارجی قطعات اصلی را بپذیریم، این بیانگر توسعه و پیشرفتی است که چری داشته است.

برای نمونه، ما مدل جدید مشخصا طراحی شده برای یک تولیدکننده خارجی قطعات اصلی را بیرون دادیم. این مشتری از کیفیت راضی بوده است و فورا سفارش خرید بیشتری داده است؛ ولی چری، اصرار بر کنترل‌های بیشتر دارد و اطمینان یافتن به اینکه طبق مشخصات طراحی و الزامات کیفیت عمل کرده است. ما در انجام کسب و کار با کشورهای توسعه یافته بسیار دقت داریم. ما در نمایشگاه‌های خودروسازی دیترویت و فرانکفورت شرکت کردیم. اصل ما این است که اگر آمادگی کامل نداریم، نباید حضور پیدا کنیم.

فصلنامه: چری در چین به عنوان شرکتی شناخته شده است که مدل‌ها و نشان‌های تجاری خاص خود را می‌سازد؛ اما به تازگی چری پیمان‌های سرمایه‌گذاری مشترک و نیز معامله عرضه خودرو با کرایسلر امضا کرد. آیا به این معنا است که چری در فلسفه خود تغییر داده است.

تونگیاو: طی دوران شروع کار، مستقل بودن یا به خودمتکی بودن واقعا آن چیزی نبود که بخواهیم به آن برسیم. در آن زمان، در واقع، ما خواهان پیدا کردن یک شرکت خرپول داخلی یا خارجی بودیم. ما به دلیل نقاط ضعفمان موفق نشدیم و سپس مجبور شدیم به خودمان متکی باشیم. اکنون هر چند چری به یک مقیاس معین رسیده است، ما هنوز به مفهوم استقلال نچسبیده‌ایم و از سایر ترتیبات استقبال می‌کنیم. اینها که گفته شد ما روی دو نکته پافشاری می‌کنیم: نخست فن‌آوری باید متعلق به خودمان باشد و دوم، نشان تجاری نیز باید به ما تعلق داشته باشد.

فصلنامه: در مطالب بازاریابی چری، ظرفیت نوآوری برجسته است. چگونه این شرکت در شرایط جهانی‌سازی به نوآوری دست زده است؟

تونگیاو: ما با شرکای خارجی به میزان زیادی همکاری کرده‌ایم و به شیوه‌هایی که برای صنعت خودروسازی چین کاملا نوآورانه بوده است؛ برای مثال، ما نه فقط تولید پیمانی داریم که خودروها را بر اساس مشخصات شرکایمان تولید می‌کنیم؛ اما علاوه بر ساخت خودرو، همچنین اغلب محصولات آینده شرکایمان را طراحی و توسعه می‌دهیم. تاکنون هیچ خودروساز دیگر چینی از فن‌آوری خود برای توسعه دادن محصولات و ساخت خودرو برای شرکت‌های خارجی قطعات اصلی استفاده نکرده است.

فصلنامه: با نگاه به آینده، بزرگ‌ترین فرصت‌ها و چالش‌های چری چیست؟

تونگیاو: فشارهای زیست محیطی و قیمت‌های بالای نفت، مردم را مجبور به خرید خودروهای ارزان‌تر و کوچک‌تر خواهد ساخت. خودروهای بزرگ جریمه خواهند شد؛ برای مثال،‌ آخرین بحران نفتی، موضع تویوتا در آمریکا را مستحکم ساخت؛ چون این شرکت قادر به ارائه خودروهای کوچک‌تر با کیفیت بالا شد. به نظر من، پدیدارشدن بحران انرژی، به شرکت‌هایی مثل ما کمک می‌کند. تولیدکنندگان خودروهای لوکس و بزرگ، هیچ مزیتی نسبت به ما ندارند. برای آنها بسیار مشکل است تا خودروهای کوچک‌تر و متوسط بسازند؛ اما ما می‌توانیم خودروهای بزرگ‌تر و پیشرفته‌تر بسازیم. حقیقتا این فرصتی نادر برای ما است.

آن طور که من می‌بینم، چری چهار چالش اساسی دارد؛ نخست ما با کمبود افراد باکفایت روبه‌رو هستیم. برای پاسخ به رشد سریع در بازارهای داخلی و خارجی، مدیریت و کارشناسان فنی چری همگی باید پست‌های متعددی اختیار کنند که در برخی از آنها شاید خوب عمل نکنند و این وضعیت قابل دوام نیست. دوم به نشان‌های تجاری مربوط است. نشان‌های تجاری چری در چین توانسته است به عنوان خودروهای ارزان و طبقه پایین شناخته شود. ما می‌خواهیم به تدریج به سمت بخش بالایی بازار حرکت کنیم؛ اما هنوز باید از وفاداری مشتری و رشد پایدار مطمئن شویم.

نکته مرتبط کیفیت محصول است. چری باید کیفیت محصول خود را در امتداد زنجیره کامل ارزش بهبود بخشد؛ به جای اینکه صرفا روی خط تولید تمرکز نماید. این مستلزم بهبودهای بنیادی در فرآیندهای مهم از قبیل توسعه محصول، مدیریت تامین‌کننده، مدیریت لجستیک، مدیریت تولید، خدمات فروش و پس از فروش است. سرانجام چری نیاز به مقادیری عظیم پول دارد تا رشد خود را حفظ نماید. جریان نقدی که از عملیات روزمره به‌وجود آمده است برای پشتیبانی از رویاهای جهانی ما کافی نخواهد بود، بنابراین نیازمند دسترسی بهتر به بازارهای سرمایه هستیم که باید وارد بازارهای سهام داخلی یا خارجی یا هر دو شویم. به رغم این چالش‌ها، من مطمئن هستم که چری به تدریج یک نشان تجاری بین‌المللی شناخته شده خواهد شد.